品類的進化和分化是一種強大的商業(yè)力量。通過持續(xù)地進化、分化，新品類會不斷產(chǎn)生，市場競爭機會也會不斷涌現(xiàn)。

如果此時能夠準確把握品類進化的趨勢，順應(yīng)品類進化的方向，及時開創(chuàng)新品類，那就有機會占領(lǐng)并主導(dǎo)這一新品類，讓品類的擴張帶動品牌的增長。

對于成長型品牌而言，開創(chuàng)新品類是打破同質(zhì)化競爭、打造專家型品牌的最佳路徑。

這就意味著，品牌生命力取決于品類生命力。即使企業(yè)當前積攢的實力比較弱小，但是通過綁定一個強大的新品類，就能獲取源源不斷的發(fā)展動力。

品類創(chuàng)新者的先發(fā)優(yōu)勢

消費者通常會對一個品類中率先接觸到的品牌印象深刻。

當一個品類中只有一個品牌時，消費者很自然就會把它當做是品類的代表。

比如公牛最先提出了安全插座的概念，久而久之，人們就會認為公牛就是安全插座，買安全插座就選公牛。

誰率先開創(chuàng)一個新品類，誰就有很大機會主導(dǎo)這個品類。尤其是在早期，品類中的競爭并不激烈，此時品類的開創(chuàng)者非常容易主導(dǎo)這個品類。

談到大理石瓷磚，大多數(shù)消費者馬上就會想到簡一。因為簡一不斷在廣告中強調(diào)“高檔裝修，不用大理石，就用簡一大理石瓷磚”。

某種意義上講，簡一就是大理石瓷磚品類中第一個出現(xiàn)的品牌。所以，大家一看到大理石瓷磚就想到簡一，反之，看到簡一也會在第一時間聯(lián)想到大理石瓷磚。

但簡一后來將廣告語改為“高檔裝修用簡一”，沒有突出“大理石瓷磚”這一品類，弱化了品牌名和品類名的關(guān)聯(lián)，不再宣示品牌對品類的主導(dǎo)權(quán)。

現(xiàn)在看來，簡一可能犯了戰(zhàn)略性失誤，讓品牌與品類脫鉤，這其實是一種有悖于品類戰(zhàn)略、有悖于新定位思想的做法，非常容易被競爭對手抓住機會。

再反觀大角鹿，大角鹿強調(diào)自己是超耐磨大理石瓷磚，將大理石瓷磚又進行了分化，把大理石瓷磚分化出了普通大理石瓷磚和超耐磨大理石瓷磚。

如果大角鹿當初只是說自己是大理石瓷磚的話，那就等于要和簡一直接正面競爭。作為一個剛起步的品牌，面對實力強大的對手，大角鹿獲勝的風(fēng)險會很高。

但當大角鹿強調(diào)自己是超耐磨大理石瓷磚時，就從大理石瓷磚這個品類中主動跳了出來，成為新品類的開創(chuàng)者。

當消費者對大理石瓷磚產(chǎn)生需求時，可能就會注意到在大理石瓷磚這個大品類當中還有超耐磨這樣一個細分品類，那關(guān)注大理石瓷磚耐磨性的消費者自然就會更青睞于大角鹿。

所以，品類創(chuàng)新者起步就是領(lǐng)導(dǎo)品牌。

如果是在已經(jīng)穩(wěn)固的傳統(tǒng)品類中，想要顛覆現(xiàn)有行業(yè)格局，把自己打造成為第一，這是很不容易實現(xiàn)的。

但是在新品類中就很容易做到。因為這是一個全新的領(lǐng)域，沒有其他品牌在做。這就相當于讓品牌換個賽道做第一，從一個大魚塘跳到一個小魚塘，做小魚塘里面的大魚。

并且嚴格意義上講，新品類并不是一個小魚塘。它的空間足夠大，并且里面還沒有大鱷。

一旦進入這個全新領(lǐng)域，沒有天敵的襲擾，馬上就可以變成一個領(lǐng)導(dǎo)品牌，然后再用足夠的時間和空間去做大這個品牌，為品牌后續(xù)的發(fā)展提供強大的力量和資源。

品牌定位需要企業(yè)很有實力嗎？

品牌定位不等于燒錢，也不一定要求企業(yè)必須具備非常強大的實力。

只要選對了品類進化的方向，在品類分化樹上搶占一個極具發(fā)展?jié)摿Φ姆种?，那么品牌就能借助品類的發(fā)展勢能，快速成長壯大。

那么，品類進化的方向應(yīng)該怎么尋找？企業(yè)又如何把握品類進化的發(fā)展趨勢？

最重要的一個工具就是品類分化樹。

當針對某個大品類，繪制出它的品類分化樹之后，我們知道這個品類是如何演變的，未來會朝著什么方向發(fā)展。

趨勢一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就會成為實施品類戰(zhàn)略、進行品牌定位的機會窗口。

所以，誰先掌握這套工具，誰先搞明白品類進化的規(guī)律，誰就可以搶先抓住機會，從一個成長型品牌發(fā)展為強勢的專家型品牌。

當然，即便自己已經(jīng)成為強勢品牌，也同樣要去研究品類分化樹，針對新興的品類機會點進行相應(yīng)的部署，及時攔截競爭對手，這樣才能確保自己的強勢地位不被動搖。

具體到商戰(zhàn)策略層面，不同實力、不同規(guī)模的企業(yè)都可以選擇適合自己的方法，從不同的起點出發(fā)，成長為強勢品牌，這都是有路徑可以遵循的。

例如，對于實力相對弱的企業(yè)，雖然目前在市場上還沒有形成較大的品牌影響力，但是通過重新定位，可以選擇游擊戰(zhàn)的方式拓展自己的生存空間，聚焦某個細分市場和細分渠道，把市場慢慢做大，把品牌實力一點點培養(yǎng)起來。

等到企業(yè)具備一定的實力，那就可以從游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)向側(cè)翼戰(zhàn)，通過一場又一場的戰(zhàn)役去鞏固自己的市場地位，形成連片的市場根據(jù)地。

如果市場地位已經(jīng)穩(wěn)固，具備排入前兩名、前三名的實力，此時就可以對領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起進攻戰(zhàn)，一旦進攻戰(zhàn)打贏，那就有機會成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。

當自己成為某一品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌之后，就可以通過防御戰(zhàn)來防止競爭對手搶奪自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。

總之，商戰(zhàn)策略的選擇非常靈活。實力強大的企業(yè)可以實施品類戰(zhàn)略和品牌定位，實力弱小的企業(yè)同樣也可以運用。

成長型品牌要學(xué)會揚長避短

對于成長型品牌，面對強勁的競爭對手，有一個比較巧妙的競爭方法，可以有效提高市場競爭的成功幾率。

這就是：遠離競爭對手的優(yōu)勢，但貼近競爭對手的市場。

就像詠春拳一樣。在賽場上，如果自己是和一個體格高大、四肢很長的對手較量，那詠春拳貼身短打的特點就非常有利。

一旦去和對方貼身肉搏，那對方身材高大的優(yōu)勢就無法發(fā)揮出來，甚至反而因為四肢過長而無法靈活發(fā)力。這時就可以找準機會，一招制敵。

成長型品牌在和大品牌競爭時，同樣可以使用詠春拳的貼身短打策略，化解對方的力量優(yōu)勢，避開對手的重拳進攻，用短打方式精準發(fā)力。

舉例而言，胡姬花屬于益海嘉里集團旗下的品牌，在最初推出花生油時，相比行業(yè)巨頭魯花，胡姬花的體量相對較小。此時胡姬花選擇與魯花正面硬碰硬的話，勝算會很低。

因此，胡姬花有意避開了魯花的優(yōu)勢。魯花強調(diào)的所有賣點，胡姬花都閉口不提。相反，胡姬花還針對魯花提出了對立性的定位，叫做“古法小榨花生油”，與魯花在品類上形成了對立。

魯花強調(diào)自己的規(guī)模很大，胡姬花說自己是小榨；魯花強調(diào)自己非常現(xiàn)代化，胡姬花強調(diào)自己是古法；魯花強調(diào)自己的產(chǎn)品很安全，胡姬花說自己的產(chǎn)品更香。二者完全不在同一個賽道上競爭。

并且，胡姬花的產(chǎn)品陳列永遠是緊挨著魯花。

雖然胡姬花的廣告投放沒有魯花大，但是堆頭卻比魯花做得更有吸引力，讓很多消費者在尋找魯花的時候，能夠注意到擺在旁邊的胡姬花。

并且，胡姬花在定價上還比魯花略高一點點，從而讓消費者覺得胡姬花比魯花更高端。

由此可以看到，一個弱小的品牌在與一個大品牌競爭時，既能實現(xiàn)差異化，又避開了對手的優(yōu)勢，還貼近了對手的貨架，利用了對手的流量，甚至還留下了比對手更加高端的品牌形象，這才是成長型品牌非常明智的做法。

（本文根據(jù)陳向航老師課程錄音整理）