我想，最近幾年，很多人應(yīng)該都有一種特別強(qiáng)烈的感覺(jué)：這個(gè)世界，早就不是我們熟悉的那個(gè)樣子了。

一個(gè)陌生的世界，是一種什么樣的感覺(jué)？

以前，我們努力學(xué)習(xí)、努力考試，只要能混到一張大學(xué)文憑，就足以成為人群中的佼佼者了?，F(xiàn)在，大學(xué)文憑的稀缺性越來(lái)越低了，就連985、211都不見(jiàn)得能獲得一個(gè)面試的機(jī)會(huì)。

以前，遍地都是黃金，我們只要有膽識(shí)、肯努力，就能賺到錢?，F(xiàn)在，生意做得又苦又累，已經(jīng)比過(guò)去努力了幾百倍，卻還是在生存邊緣掙扎，紅利變紅海，利潤(rùn)越攤越薄，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越慘烈。

你在這邊翻山越嶺，而山的那頭面目全非。

這種感覺(jué)，很不好受。

那以后呢？怎么辦？普通人該怎么躍升？生意該怎么做？錢要從哪里來(lái)？

唉。容易成功的方法、輕易賺到的錢，肯定是沒(méi)了，往后我們得做更難的事。

是時(shí)候惡補(bǔ)核心競(jìng)爭(zhēng)力了。

和你分享一些思考。

一、憑運(yùn)氣掙的錢，都可以憑努力輸?shù)?/p>

容易成功的方法、輕易賺到的錢，是什么意思？

我舉一個(gè)最最最典型的例子。

在中國(guó)商業(yè)史中，有這么三個(gè)極為特殊的時(shí)間段。

第一個(gè)時(shí)間段，是1984年前后。在那段歲月里，有創(chuàng)立海爾的張瑞敏，有創(chuàng)立聯(lián)想的柳傳志，有創(chuàng)立萬(wàn)科的王石，有無(wú)數(shù)家庭不同、職業(yè)不同、身份不同的人，開(kāi)始集中地做起了同一件事：創(chuàng)業(yè)。1984年，后來(lái)也被稱為，中國(guó)企業(yè)家元年。

第二個(gè)時(shí)間段，是1992年前后。這一次登場(chǎng)的，是潘石屹、董明珠、王健林。1992年的這一批企業(yè)家，后來(lái)被稱為，“92派”。

第三個(gè)時(shí)間段，是2000年前后。馬化騰創(chuàng)立了騰訊，馬云成立了阿里巴巴，李彥宏創(chuàng)立了百度。2000年的這一批企業(yè)家，大概也是我們今天最熟悉的一批。因?yàn)檫@次，他們?nèi)チ艘粋€(gè)幾年前才正式進(jìn)入中國(guó)的、全新的地方：互聯(lián)網(wǎng)。

所以，后來(lái)的人，也把這三批企業(yè)家，分成了兩類。

前兩批，是第一類，叫：下海。

后一批，是第二類，叫：上網(wǎng)。

但是，在名稱上，不管是叫下海還是上網(wǎng)，在本質(zhì)上，他們都做了同一件事：

去到一個(gè)荒無(wú)人煙的地方，去修補(bǔ)那些滿地都是的bug。

什么bug？

我聽(tīng)說(shuō)新疆的哈密瓜特別好吃，但我人在上海，買不著，怎么辦？我總不能為了哈密瓜特地去一趟新疆吧？這個(gè)時(shí)候，就需要有人把哈密瓜從新疆帶到我的面前。

我家的馬桶堵住了，需要一個(gè)馬桶塞，但是能買到馬桶塞的地方，遠(yuǎn)在十幾公里外的鎮(zhèn)子上，怎么辦？這個(gè)時(shí)候，就需要有人能在我家門口開(kāi)一家小賣部。

我想要提高一下生活品質(zhì)，需要一臺(tái)電視機(jī)，但是我們國(guó)產(chǎn)的電視機(jī)，質(zhì)量還跟不上，怎么辦？這個(gè)時(shí)候，就需要有人能做電視機(jī)進(jìn)口這件事。

這些，都是bug。

那么理論上，只要你愿意吃苦、愿意流汗、愿意早出晚歸，從新疆買哈密瓜，從批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)馬桶塞，從海外買電視機(jī)，再把這些東西都運(yùn)回來(lái)，你就能賺到錢。

所謂的遍地黃金，其實(shí)就是遍地bug。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在那個(gè)時(shí)代，有大量的創(chuàng)業(yè)者，寧愿放棄別人眼中安穩(wěn)、體面的工作，只是為了當(dāng)個(gè)倒?fàn)敗?/p>

后來(lái)的上網(wǎng)，也是同樣的道理。

在“網(wǎng)絡(luò)”這個(gè)全新的、荒無(wú)人煙的地方，同樣滿地都是bug。你只要進(jìn)去，就能賺到錢。

為什么？

因?yàn)榧t利。紅利，就是短暫的、結(jié)構(gòu)性的供需失衡。

說(shuō)得更直白一些，就是容易成功的方法、輕易賺到的錢。

誰(shuí)能搶先進(jìn)去，誰(shuí)就能抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)，誰(shuí)就能賺到錢。

而輪到后來(lái)者的時(shí)候，bug可能早就被修復(fù)，供需關(guān)系可能早就恢復(fù)平衡了。

所以，在今天的各種媒體上，你不難聽(tīng)到一種聲音：

老一批創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家最厲害的地方，就是生得比我們?cè)纭?/p>

唉。這種觀點(diǎn)，其實(shí)也不無(wú)道理。

但是，我還是想問(wèn)，你有沒(méi)有注意到過(guò)這樣一種現(xiàn)象？

1984年、1992年、2000年，下海上網(wǎng)的，何止百萬(wàn)人。在這百萬(wàn)人里，當(dāng)年就倒下的，可能就占了99%。在今天之前倒下的，可能就占了99.99%。賺到紅利之后，真正能活下來(lái)的，就是那么0.01%，就是你今天耳熟能詳?shù)倪@么些人。死掉的，才是絕大多數(shù)。

為什么？

因?yàn)?strong>所有憑運(yùn)氣掙到的錢，都可以憑努力輸?shù)簟?/strong>

因?yàn)閺募t利里只能拿到競(jìng)爭(zhēng)力，卻拿不到核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的優(yōu)勢(shì)，都不算優(yōu)勢(shì)

從紅利里只能拿到競(jìng)爭(zhēng)力，卻拿不到核心競(jìng)爭(zhēng)力，是什么意思？

我給你舉個(gè)例子，你可能會(huì)更有感覺(jué)。

這個(gè)例子，關(guān)于快消茶飲行業(yè)。

今天的快消茶飲行業(yè)，已經(jīng)有了很多很多你耳熟能詳?shù)钠放?。比如喜茶，比如茶百道，比如一點(diǎn)點(diǎn)，比如古茗，比如蜜雪冰城，等等等等。其中的一些爆款品類，你可能也已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了。比如椰子水這類的果茶，比如奧利奧這類的奶茶，比如大紅袍這類的傳統(tǒng)茶，等等等等。

但是，其實(shí)就在幾年前，快消茶飲行業(yè)的品類，還依然十分有限。奶茶，大多是珍珠奶茶、招牌奶茶。傳統(tǒng)茶，基本也就是龍井、烏龍。果茶，那和榨汁簡(jiǎn)直就沒(méi)有區(qū)別。

直到有一天，我印象里的第一款爆款飲品，出現(xiàn)了。

它叫，楊枝甘露。

這款飲品，你應(yīng)該聽(tīng)過(guò)，大概率也喝過(guò)。但是你知道嗎，“發(fā)明”我們今天喝到的楊枝甘露的人，不是喜茶，不是茶百道，而是一家叫做“7分甜”的品牌。

楊枝甘露，就是一款有競(jìng)爭(zhēng)力，但沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

為什么？

因?yàn)槔碚撋?，你能干，我也能干?分甜能做，茶百道能做，古茗也能做。這不是一件有門檻的事兒。

“發(fā)明”楊枝甘露，確實(shí)能獲得時(shí)間上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，這就相當(dāng)于是拿到了短時(shí)間的供需失衡，仍然是一種紅利。

這種“靠紅利，拿優(yōu)勢(shì)”的事，我們叫做，競(jìng)爭(zhēng)力。

而“被你知道了，你也干不了”的事，才叫做，核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我想，說(shuō)到這里，你大概已經(jīng)明白什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力了。

總結(jié)一下，是這么三組關(guān)鍵詞。

第一，差異化。

差異化，就是你有，別人沒(méi)有。

你說(shuō)，楊枝甘露，是不是一種差異化？

放在它剛被發(fā)明出來(lái)的時(shí)候，面向市場(chǎng)，確實(shí)有很大程度的差異化。因?yàn)楫?dāng)時(shí)市面上大部分的茶飲都趨向于同質(zhì)化，口味也一般。

這也是為什么，楊枝甘露成為了爆款飲品。

可是，如果大部分快消茶飲品牌都推出了自己的楊枝甘露呢？

這個(gè)時(shí)候，“發(fā)明者”的楊枝甘露，就沒(méi)什么特別的了。因?yàn)檫@款飲品，家家戶戶都有，體現(xiàn)不出差異。

第二，它真的是能帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的。

比如，你是做鞋子的。你做了一款鋼材料包裹的鞋子，防火防水防穿刺，甚至能防彈。這算是優(yōu)勢(shì)嗎？

如果，你是賣給消防隊(duì)，賣給施工團(tuán)隊(duì)，那可能真的是一種優(yōu)勢(shì)。

但如果，你是賣給短跑運(yùn)動(dòng)員，那就是一種劣勢(shì)。

比如，你長(zhǎng)得特別好看。這算是優(yōu)勢(shì)嗎？

長(zhǎng)得好看，能幫助你拍出更好看的影視作品，能幫助你成為更受歡迎的主播，能幫助你擁有社交優(yōu)勢(shì)，但不能幫你炒菜。

第三，可能也是最重要的一點(diǎn)，不可復(fù)制性。

2021年4月23日，我在一場(chǎng)跨境電商論壇上，做了一場(chǎng)主題演講。當(dāng)時(shí)，那個(gè)原本只能容納4000人的會(huì)場(chǎng)，一下子涌進(jìn)來(lái)了15000人?，F(xiàn)場(chǎng)秩序，亂到要麻煩警力來(lái)維持。

為什么會(huì)這樣？

一個(gè)很重要的原因是，跨境電商，是一件可復(fù)制的事。

理論上，這15000人聽(tīng)完這場(chǎng)演講，甚至不聽(tīng)，就可以直接去做跨境電商了。

說(shuō)破了天，跨境電商就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)省掉了傳統(tǒng)渠道中的很多低效的環(huán)節(jié)，消費(fèi)者就能夠多省錢，供給方就可以多賺錢。就是這么個(gè)事兒，不是什么天大的秘密。

不可復(fù)制性是什么？

是你家有一本祖?zhèn)鞯拿丶呛脦状伺Φ男难?，?strong>非要拿足夠的時(shí)間才能沉淀出來(lái)的。是你的核心技術(shù)，是花了大量的成本，沒(méi)日沒(méi)夜才研發(fā)出來(lái)的，輕易攻不克。

嗯。我確實(shí)有這些東西。什么？被你知道了？沒(méi)事，你拿不走，干不了。

差異化。真的帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。不可復(fù)制性。

這三組詞加在一起，才是能帶來(lái)真正優(yōu)勢(shì)的，核心競(jìng)爭(zhēng)力。

沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的優(yōu)勢(shì)，都不算優(yōu)勢(shì)。

三、攻堅(jiān)戰(zhàn)是一回事，保衛(wèi)戰(zhàn)是另一回事

核心競(jìng)爭(zhēng)力。

理解了。

但是，要怎么做，才能擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

一種最基本的做法是，挖護(hù)城河，構(gòu)建自己的壁壘。

比如，無(wú)形資產(chǎn)。

無(wú)形資產(chǎn)，包括了品牌、專利。

說(shuō)到去屑，你的第一反應(yīng)可能就是海飛絲。說(shuō)到柔順，你的第一反應(yīng)可能就是飄柔。說(shuō)到修復(fù)，你的第一反應(yīng)可能就是多芬。

說(shuō)到火鍋，有的人會(huì)想到海底撈。說(shuō)到西北菜，有的人會(huì)想到西貝。說(shuō)到炸雞，有的人會(huì)想到肯德基、麥當(dāng)勞。

占領(lǐng)心智，裝滿消費(fèi)者的了解、信任、偏好，這就是品牌的價(jià)值。

你發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者特別喜歡吃炒玉米粒，但是動(dòng)手剝，又很麻煩。于是，你發(fā)明了一個(gè)自動(dòng)剝玉米的機(jī)器，并且申請(qǐng)了專利。

隔壁老王一看，天啊，這竟然也能賺到錢，我怎么沒(méi)想到？要不我也試試吧。

對(duì)不起，你不能試，因?yàn)檫@個(gè)自動(dòng)剝玉米機(jī)，受專利保護(hù)。

你知道了，你也想做，但做不了，這就是專利的價(jià)值。

比如，成本優(yōu)勢(shì)。

成本優(yōu)勢(shì)，包括了規(guī)模和管理。

前段時(shí)間，媒體平臺(tái)上有一個(gè)引起了熱議的話題：快消茶飲品牌這么多，最終賺到錢的，為什么偏偏是這個(gè)最便宜、最窮酸的蜜雪冰城？

因?yàn)槌杀緝?yōu)勢(shì)。別人的一杯飲品，各種人力、店租、原材料等成本加在一起，可能得有個(gè)15塊錢了，賣到18一杯，才有錢賺。你的一杯飲品，成本可能也就是那么3塊錢，那你賣6塊錢一杯，就能賺到和別人同樣的利潤(rùn)。賣7塊，就能賺得比別人多。

在商業(yè)世界里，賣得便宜，還比別人賺得多，怎么會(huì)窮酸呢。

但是，你的成本，憑什么只有3塊？

靠規(guī)模效應(yīng)。向上游，用“大量”換“低價(jià)”。我這么多的門店，同時(shí)找你拿原材料，能不能給打個(gè)折？別人一次買幾十箱，我一開(kāi)口就是上萬(wàn)箱，這生意你是做還是不做？向下游，用“大量”分?jǐn)偂肮潭ǔ杀尽?。店租、設(shè)備，都是固定成本。但是，攤在100個(gè)人頭上，和攤在10000個(gè)人頭上，就成了完全不同量級(jí)的概念。

靠管理效率。做一杯飲品，需要幾步？分別是哪幾步？都寫下來(lái)，讓員工照著就能做，而不是靠老員工來(lái)教。這個(gè)步驟，能不能讓機(jī)器代勞？能的話，哪兒有得賣？能流程化的東西，盡量流程化。能工具化的東西，也盡量工具化。

這就是規(guī)模和管理帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。

比如，轉(zhuǎn)換成本。

轉(zhuǎn)換成本，包括了習(xí)慣和資產(chǎn)。

如果，你習(xí)慣了用蘋果手機(jī)，突然讓你轉(zhuǎn)去用安卓手機(jī)，你會(huì)不會(huì)猶豫一下？

確實(shí)。有不少用戶，最后真的會(huì)轉(zhuǎn)用安卓手機(jī)。但是，“猶豫一下”，就足夠挽回大量的用戶了。

如果，你想要換一家健身房，但是，原本的健身房還能去三個(gè)月，你會(huì)立刻就辦新卡嗎？

我猜，大概率是不會(huì)的。只有三個(gè)月了，那得抓緊再去幾次啊。

如果，你代表公司購(gòu)置一批器材，但是，之前一直和你對(duì)接的銷售離職了，你還愿意無(wú)條件地信任對(duì)方公司嗎？

我想，也是不會(huì)的。那種強(qiáng)信任的關(guān)系，是需要時(shí)間，甚至事故來(lái)建立的。

這種程序性的轉(zhuǎn)換成本、財(cái)務(wù)性的轉(zhuǎn)換成本、強(qiáng)信任的轉(zhuǎn)換成本，都可以是極高的壁壘。

再比如，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，包括了用戶和生態(tài)。

我要在A和B中間選一個(gè)APP。A有10萬(wàn)用戶，B有1億用戶。

你會(huì)選誰(shuí)？你可能會(huì)選B。因?yàn)槟愕呐笥褌兇蟾怕室苍贐上，互動(dòng)起來(lái)方便。

因?yàn)槟氵x了B，B就有了1億+1個(gè)用戶，更有網(wǎng)絡(luò)價(jià)值了。

于是，新用戶就更會(huì)選B。

這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，之所以能以瘋狂的速度造富，就是因?yàn)槠涮烊坏木W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

無(wú)形資產(chǎn)，成本優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)換成本，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

如果說(shuō)，紅利帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力，是在幫你打一場(chǎng)從0到1的攻城戰(zhàn)的話，那么壁壘帶來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是在幫你打一場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)。

攻堅(jiān)戰(zhàn)是一回事，保衛(wèi)戰(zhàn)是另一回事。

就像巴菲特經(jīng)常在給投資者的信中強(qiáng)調(diào)的那樣：

你們不要忘記，經(jīng)營(yíng)企業(yè)如同守城一樣，應(yīng)該先考慮挖一條深溝，以便將盜賊隔絕在城堡之外。

我們不一定要具備殺死惡龍的本領(lǐng)，只要躲開(kāi)它遠(yuǎn)一點(diǎn)就可以做得很好了。

四、沒(méi)有傘的孩子，就必須跑得比別人更賣力一些

無(wú)形資產(chǎn)，成本優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)換成本，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

理解了。

可是，我有一句話，不知道當(dāng)講不當(dāng)講。

那個(gè)......研發(fā)專利，需要錢。觸發(fā)規(guī)模效應(yīng)，需要錢。提高轉(zhuǎn)化成本，需要錢。觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，還是需要錢。

我啥都不缺，就是缺錢，怎么辦？

還有一種方法，就一個(gè)字，跑。

馬斯克就特別討厭護(hù)城河理論。甚至，在2018年特斯拉第一季度的財(cái)報(bào)會(huì)上，馬斯克還特地說(shuō)：

它就像是一種久遠(yuǎn)的、退化的方式。

如果面對(duì)入侵者，你唯一能做的就是躲在護(hù)城河后面防御，那你覺(jué)得你能堅(jiān)持多久？

馬斯克喜歡的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就只有一種，那就是跑。

因?yàn)槔碚撋?，只要你一直跑，跑得足夠快，別人就追不上你，摸不到你。摸不到你，還談什么“我也能做”呢？

我不需要每次都考100分，我只需要在你考95分的時(shí)候，考出96分。

我不需要什么不可復(fù)制性，我只需要在你復(fù)制完1.0版本之前，就迭代出1.5，甚至2.0版本。

我再舉個(gè)例子。

你可能知道，最近幾年的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，都取得了不錯(cuò)的發(fā)展。比如李寧，比如安踏，比如361°。在今天，他們已經(jīng)是在一定程度上不輸洋牌的存在了。

但是，你可能不知道的是，今天的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，在“籃球鞋”這個(gè)品類里，“同質(zhì)化”已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)非?？鋸埖某潭取?/p>

有多夸張呢？鞋面，要用高強(qiáng)度的熱壓編織材料。側(cè)面，要有防止運(yùn)動(dòng)側(cè)翻的加固材料。外底，得是能保證抓地力的粘性橡膠材質(zhì)。中底，要用上高密度的發(fā)泡材料，還得有碳纖維板或者抗扭片來(lái)做安全性的加強(qiáng)。

聽(tīng)不懂？聽(tīng)不懂沒(méi)關(guān)系。你只需要知道，只要照著這條“公式”來(lái)做，那這款籃球鞋基本上就是不愁賣的。

不愁賣？那還得了？沒(méi)錯(cuò)，于是幾乎所有的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，都照著這個(gè)公式吭哧吭哧地做。

最后，所有的籃球鞋，都長(zhǎng)成了一個(gè)樣。這就是，高度的同質(zhì)化。

那怎么辦？

李寧的做法就是，跑。

你也用這個(gè)公式？那我就在配色、圖案上領(lǐng)先你。你只有1條產(chǎn)品線？那我就做10條產(chǎn)品線。你才出到第2個(gè)迭代版本？我已經(jīng)出到第三個(gè)了。

這其實(shí)就是在倒逼自己，建立起快速設(shè)計(jì)、快速迭代的能力。

所以，如果你今天試著去看一看李寧在“籃球鞋”，尤其是“專業(yè)籃球鞋”這個(gè)品類里的產(chǎn)品線，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，和別人真的不是一個(gè)數(shù)量級(jí)的。

用設(shè)計(jì)，打“快”，一直跑。一直跑，差異化的優(yōu)勢(shì)就一直保持。到最后，就是比無(wú)可比。

比無(wú)可比，就會(huì)帶來(lái)一個(gè)結(jié)果：我是在和你做同質(zhì)化的東西，但我仍然稀缺。我稀缺，我就有定價(jià)權(quán)。

而對(duì)每一個(gè)普通人來(lái)說(shuō)，也是同樣的道理。

最重要的躍升方法，其實(shí)就是跑。

如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者你努力的目標(biāo)，他很優(yōu)秀，那你唯一的辦法就是，跑得更快一些，再快一些。

沒(méi)有傘的孩子，就必須跑得比別人更賣力一些。

五、最后的話

以前，哪里都是紅利，隨便做點(diǎn)什么，都能賺錢。

現(xiàn)在，紅利漸漸消失，需要更加努力，又累又苦，卻越來(lái)越難。

往后，只有努力也不夠了，我們要惡補(bǔ)核心競(jìng)爭(zhēng)力了。

競(jìng)爭(zhēng)的門檻越來(lái)越高，也越來(lái)越激烈，這就對(duì)我們提出了更高的要求，需要我們有更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

要么，在城墻外挖呀挖呀挖。要么，在道路上跑呀跑呀跑。

你永遠(yuǎn)賺不到，核心競(jìng)爭(zhēng)力覆蓋范圍之外的錢。

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，都是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)的優(yōu)勢(shì)，也都是核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。

祝你，擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。