人是如何運(yùn)行的，了解我們是如何運(yùn)行的，才能針對(duì)性的改變它

認(rèn)知級(jí)的行為模式

每天很忙，充沛精力持續(xù)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)多用出來不多，公司發(fā)展要求快但還是搞不定

認(rèn)知，理解，決策，行動(dòng)，復(fù)盤

獲取過多的認(rèn)知，沒時(shí)間理解，太多的沒理解的認(rèn)知干擾決策，決策不優(yōu)質(zhì)，行動(dòng)低效，出不來結(jié)果，復(fù)盤的時(shí)候結(jié)論是，一定是我學(xué)的不夠多

執(zhí)行型企業(yè)管理這種認(rèn)知級(jí)的員工，不給認(rèn)知和理解，只給指令，不期待復(fù)盤，這種不就是對(duì)人要求很低？就跟古代朝廷一樣，就靠幾個(gè)驚才絕艷的丞相級(jí)別撐起一個(gè)時(shí)代，他們做設(shè)計(jì)，然后往下就做執(zhí)行，這就是一種思維上的差異吧，西方去解構(gòu)培養(yǎng)，中層人才密度很高

。。。。忽然意識(shí)到在K12教育里面，中西方的差異不就在這里嗎？國內(nèi)做的就是管理認(rèn)知級(jí)的方式，只給指令，沒有教行為改變?cè)?，而西方從小就在教行為改變?cè)硐嚓P(guān)的解構(gòu)內(nèi)容，所以到了大學(xué)，他們的課程深度創(chuàng)造性其實(shí)遠(yuǎn)高于國內(nèi)的持續(xù)性的認(rèn)知級(jí)教學(xué)。。。而國內(nèi)很多的西式高中，只模仿了國外高中的形，卻沒有從小學(xué)到初中的基因，所以導(dǎo)致了這種國內(nèi)高中出來的小孩真是兩不靠，既走不了國內(nèi)高考，又走不了真正的國外大學(xué)

并不是真的國內(nèi)中層人才密度低，而是根本沒有去培養(yǎng)，把培養(yǎng)的壓力給企業(yè)是不可能的，應(yīng)該給到教育里

關(guān)于執(zhí)行型企業(yè)和賦能型企業(yè)，個(gè)人理解是實(shí)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別，但是小米應(yīng)該是賦能型實(shí)業(yè)，牛逼的企業(yè)重視人才，可能從學(xué)歷上就做篩選

傳統(tǒng)實(shí)業(yè)也得分類，生產(chǎn)制造型就不需要下面的人對(duì)公司的戰(zhàn)略什么的有理解，根本不需要——我曾經(jīng)在比亞迪，分工特別的細(xì)，基層就做執(zhí)行就行了，公司中高層都是篩選上去的，那也用不著培養(yǎng)，直接去用了

可是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)難道不是這樣的嗎？同步了下面就能理解了？ABtest需要理解什么？都是數(shù)據(jù)引導(dǎo)決策，還需要什么底層認(rèn)知嗎？人性那么好理解嗎？我做了近5年的銷售，見識(shí)了形形色色的人，人性底層是有一些分類，去理解見到的人，但是到設(shè)計(jì)產(chǎn)品的層面，那也是非常艱難的吧，好的產(chǎn)品經(jīng)理——前身哪怕是媒體人，人才也是少量的

所以說，互聯(lián)網(wǎng)用數(shù)據(jù)粗暴的破解了人性研究這些復(fù)雜的東西吧，就像解析幾何用數(shù)來暴力破解了幾何一樣

執(zhí)行型組織其實(shí)是靠研發(fā)生產(chǎn)能力來運(yùn)行的一艘大船，在中間錯(cuò)誤一個(gè)點(diǎn)沒什么的，有無數(shù)個(gè)經(jīng)理在盯一個(gè)項(xiàng)目——項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)部老大、項(xiàng)目管理部門老大、營銷部老大、事業(yè)部老大。。。項(xiàng)目評(píng)審用來干啥的，項(xiàng)目例會(huì)用來干啥的。。。冗余容錯(cuò)機(jī)制

其實(shí)很多時(shí)候經(jīng)理也沒有真正的段位表要求的能力結(jié)構(gòu)，他對(duì)于自己要做的事情沒法從認(rèn)知理解上很好的解釋——直覺可能更占主要，或者是一些部門間暗戳戳的競爭，只能意會(huì)不能言說，一些指令就只能直接給

跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的扁平組織結(jié)構(gòu)是完全不一樣的，其實(shí)歸因非常復(fù)雜

的確想起自己每次領(lǐng)導(dǎo)布置個(gè)什么任務(wù)，自己就很想知道背后的邏輯，自己去觀察很多問題，比如當(dāng)初做小儲(chǔ)能，就發(fā)現(xiàn)了客戶導(dǎo)入品類太多，研發(fā)周期太長，交付時(shí)需求已經(jīng)變了，研發(fā)不愿意做定制只愿意做標(biāo)品，但營銷賣標(biāo)品難賣定制容易這些bug，在面試新公司知道他們做標(biāo)品的時(shí)候，就去問了研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)說，你不用管那么多，做好自己的崗位工作就行了。。。于是就決定不換工作了。。。

但行為原理，或者說行為改變?cè)?，自己之前都稱為成長內(nèi)核，還是可以理解一部分人的

執(zhí)行型組織一定要大才能在現(xiàn)在這種環(huán)境中，依然只給指令，現(xiàn)在的年輕人可不是過去了，過去就不敢挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在大家的個(gè)人意識(shí)都強(qiáng)很多，只有大公司留下的“老實(shí)人”才能這樣“聽話”

賦能型組織真的是互聯(lián)網(wǎng)的話，那一定是忙的要die，誰有空一遍遍的教？敢下放決策權(quán)一定是因?yàn)楸旧硎呛细竦娜瞬?，上次看到一個(gè)熱搜說成年人的問題很多是不教而誅——成年人只選擇不改變的底層都不懂，還要求別人教了才能誅自己。。。把成長的責(zé)任推給別人，這合適嗎？

認(rèn)知級(jí)的bug，決策高度依賴經(jīng)驗(yàn)，很難成長，想要復(fù)盤但沒法復(fù)盤，沒有結(jié)構(gòu)化認(rèn)知，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)沒法快速遷移適應(yīng)，職業(yè)價(jià)值貶值快，沒有本質(zhì)認(rèn)知，每遇到一個(gè)新問題都需要學(xué)習(xí)如何去解決，被迫終身學(xué)習(xí)

解決方法，一千小時(shí)打破一萬小時(shí)定律，好好照著做就行了

優(yōu)化認(rèn)知結(jié)構(gòu)，提升能力結(jié)構(gòu)之后，就能砍掉無效行動(dòng)，做更高效的決策，讓自己的可支配時(shí)間變多

什么是有效行動(dòng)，哇，我現(xiàn)在自己就知道了，對(duì)目標(biāo)有推動(dòng)作用的行動(dòng)，跟正確答案非常接近哎，實(shí)質(zhì)性推動(dòng)，yes??！懂得底層真的棒！

正確的認(rèn)知，可以幫助做大量的判斷，就不需要每天做那么多的事情。。。?？晨晨?。。

這里想討論一下認(rèn)知和理解，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，覺得自己區(qū)分不了

目標(biāo)下的認(rèn)知，關(guān)于是什么，是有非常多的層面的，包括5W2H，what也是有很多層面的

感覺目標(biāo)SMART是把成長內(nèi)核都走了一遍？等學(xué)到這個(gè)的時(shí)候再說吧

先回到賦能型組織那里

認(rèn)知環(huán)節(jié)，給認(rèn)知地圖，我們之前在哪里，做了哪些事情走到了現(xiàn)在這里，我們將來想要去哪里，從過去到現(xiàn)在我們有哪些收獲，哪些用戶需求我們挖掘出來了，哪些用戶的痛點(diǎn)我們滿足了，哪些價(jià)值我們沒有提供

理解環(huán)節(jié)，講了來龍去脈還有些沒有聽懂，給講明白——這就是理解環(huán)節(jié)？

被啟發(fā)了一點(diǎn)，目標(biāo)下的認(rèn)知可以是目標(biāo)的詳細(xì)定義？理解可以是為什么設(shè)立這個(gè)目標(biāo)？

然后以此就決策了？不，決策是策略，是需要知道資源有哪些，而資源里也是有細(xì)分類目去幫助考慮到所有的點(diǎn)，然后如果能拆出來目標(biāo)達(dá)成時(shí)每個(gè)點(diǎn)要達(dá)成的狀態(tài)？

所以認(rèn)知是目標(biāo)和資源？或者目標(biāo)就是目標(biāo)，而認(rèn)知是資源，理解其實(shí)是歸因，什么的歸因呢？目標(biāo)和資源的差距？所以才能做決策，如何從資源走向目標(biāo)？

或者說，目標(biāo)是想做的事，資源是能做的是，為什么想做，為什么能做，這是理解？

綜合上面，認(rèn)知/理解的確是可以這樣分類，資源有哪些、能做什么/為什么能做這些，目標(biāo)是什么、想做什么/為什么想做，資源和目標(biāo)之間的差距是什么，客戶需求上、痛點(diǎn)滿足上、價(jià)值提供上/為什么有這些需求、痛點(diǎn)、價(jià)值需求，能滿足的為什么，不能滿足的為什么

就有效行動(dòng)這個(gè)本身的討論，其實(shí)就是跟目標(biāo)綁定的，有效行動(dòng)屬于高效達(dá)成目標(biāo)的路徑

但并不是所有的目標(biāo)都需要更有效的行動(dòng)，曾經(jīng)在的大制造公司，和現(xiàn)在在的小制造業(yè)，對(duì)于效率都不追求，前者是龐大復(fù)雜上層節(jié)奏，后者是不懂，要改變都是極難的，所以還是先改變自己^_^

回到聽課的點(diǎn)，目標(biāo)如果設(shè)為時(shí)間管理+達(dá)成推廣目標(biāo)，那么看決策中要做放量推廣的初始認(rèn)知是什么，小目標(biāo)是提高銷量，銷量=流量*轉(zhuǎn)化率+復(fù)購→銷量差X，提高流量Y理論能達(dá)成→做放量推廣能提高流量

重新審核這這個(gè)思路，穩(wěn)定銷量=持續(xù)流量*轉(zhuǎn)化率+復(fù)購，放量推廣帶的流量不是持續(xù)的

所以這個(gè)初始策略里面沒有考慮時(shí)間維度

所以還是后面好好研究下SMART模型，葉教說這個(gè)模型非常贊！

關(guān)于學(xué)習(xí)一個(gè)新認(rèn)知的有效決策，想自己可以用在哪些地方

想想以前那位大神推薦給的學(xué)以致用得道課——聽課的筆記只補(bǔ)充自己認(rèn)知結(jié)構(gòu)里沒有的，然后想象要給小孩子講明白新獲得的認(rèn)知，然后思考自己能用在哪些地方，最后輸出checklist

提煉一下，邏輯是，學(xué)什么——補(bǔ)認(rèn)知結(jié)構(gòu)，化為己用——變成自己的認(rèn)知和好用的方法，實(shí)踐思考——能用在哪些地方，具體怎么用——checklist

目標(biāo)-認(rèn)知-理解-決策-行動(dòng)步驟，的確還是這一套

每天把自己的時(shí)間花在哪里了拉出來，把無效的砍掉，就多出來好多時(shí)間，就可以思考，加一些有效動(dòng)作進(jìn)來，目標(biāo)加速

管理者思考整個(gè)組織的行動(dòng)，也可以發(fā)現(xiàn)組織低效，找出無效行動(dòng)

真正有效學(xué)習(xí)，不用學(xué)習(xí)特別多，但每項(xiàng)都能產(chǎn)生業(yè)績的

當(dāng)然第一個(gè)需要思考的，就是目標(biāo)的有效性，目標(biāo)確認(rèn)有效了，才去思考行動(dòng)有效性

我的目標(biāo)其實(shí)是能力的不斷成長，現(xiàn)在就是先啥也不說，把時(shí)間都集中下來<(*￣▽￣*)/

本來以為行為改變?cè)砦叶继炝藳]必要聽了，結(jié)果。。。。我都有點(diǎn)擔(dān)心三篇寫不完QAQ

over先~