到年底了，很多公司都在組織管理層做年終述職，結(jié)合未來的戰(zhàn)略與年度規(guī)劃，年終述職是一個(gè)非常有效的檢驗(yàn)管理者綜合能力的工具，不僅僅考察當(dāng)下這年的輸出，更重要的是能看出高級(jí)管理者對(duì)于未來的思考以及對(duì)自身能力改善的驅(qū)動(dòng)力。

在述職過程中，我們可以看到高級(jí)管理者對(duì)于戰(zhàn)略的思考，對(duì)于業(yè)務(wù)的規(guī)劃，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的管理，以及對(duì)有限資源的整合與分配，述職就是年底大考，高級(jí)管理者是否可以按照公司戰(zhàn)略的要求交出合格的問卷，也是高級(jí)干部是否留任以及年終績效評(píng)估非常重要的一個(gè)輸入，述職也是人才盤點(diǎn)中“觀其行，察其言”的“言”的部分的體現(xiàn)，述職材料的前后邏輯性也反應(yīng)了高級(jí)管理者對(duì)于宏觀、市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭、以及自身的思考的深淺，那么年終述職具體該怎么設(shè)計(jì)呢？

整體而言，述職包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，對(duì)于過往的總結(jié)以及對(duì)于未來的規(guī)劃。對(duì)于高層干部而言，更重要的是如何通過往年的成敗得失進(jìn)行第二年具體事項(xiàng)的規(guī)劃，這里面體現(xiàn)了核心高管日常的積累和思考，也是對(duì)于新的一年工作布局的思考。

述職的整體邏輯應(yīng)該是，業(yè)務(wù)差距和問題激發(fā)新的想法（管理+業(yè)務(wù)），想法形成策略，策略對(duì)應(yīng)目標(biāo)，目標(biāo)之下有完整的工作計(jì)劃與實(shí)施路徑，目標(biāo)可以分解到不同團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

我們先一起來看看華為區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人述職的幾大板塊的要求

1、本年度業(yè)務(wù)完成情況總結(jié)以及差異分析

2、對(duì)本區(qū)域/本產(chǎn)品線的市場(chǎng)分析（五看：宏觀、行業(yè)、市場(chǎng)、客戶和自身）

3、本區(qū)域目前市場(chǎng)格局現(xiàn)狀與未來格局訴求（產(chǎn)品、客戶、區(qū)域）；

4、未來本區(qū)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)以及市場(chǎng)空間（戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、關(guān)鍵項(xiàng)目、客戶投資規(guī)劃等）；

5、支撐年度規(guī)劃的銷售預(yù)算（需要多少人、什么結(jié)構(gòu)、多少費(fèi)用、多少成本）；

6、具體年度目標(biāo)規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)舉措；（目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措）

建議中小公司可以從以下幾個(gè)大的方面來做細(xì)化約束

一、述職期內(nèi)的全面總結(jié)

這部分相對(duì)而言是大家較為熟悉的部分，根據(jù)年度目標(biāo)以及任務(wù)的設(shè)定，來總結(jié)各項(xiàng)完成情況，重點(diǎn)在于未完成指標(biāo)的根因分析，對(duì)于高級(jí)管理人員，要基于公司長期穩(wěn)定增長的基點(diǎn)來闡述相關(guān)工作的推進(jìn)情況，比如重點(diǎn)客戶突破、產(chǎn)品布局、區(qū)域經(jīng)營等方面來進(jìn)行匯報(bào)，此外，關(guān)于內(nèi)部運(yùn)營流程優(yōu)化，團(tuán)隊(duì)管理以及人才培養(yǎng)也可以做相關(guān)總結(jié)，提煉亮點(diǎn)，反思問題點(diǎn)；

二、對(duì)于所處內(nèi)外部環(huán)境的分析

這部分可以稱之為市場(chǎng)洞察，市場(chǎng)洞察不僅僅是業(yè)務(wù)體系要做，其實(shí)職能體系也一樣可以從自己的職責(zé)維度去做一些分析。

市場(chǎng)洞察是規(guī)劃的前導(dǎo)因素，是非常重要的規(guī)劃輸入數(shù)據(jù)，對(duì)于某些行業(yè)，一個(gè)政策文件可能就會(huì)改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而對(duì)于某些行業(yè)而言，某些關(guān)鍵原材料的變化可能就會(huì)引發(fā)行業(yè)地震，客戶的需求和投資計(jì)劃也是隨著這些大勢(shì)變化和受到影響的，離開這些去談規(guī)劃，那就是井底之蛙，無緣之水。

這里再把“五看”分析的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一下，不要為了分析而分析，為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)。

看宏觀：站在客戶角度分析外部環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技）變化給客戶帶來的影響，切忌不要去做學(xué)術(shù)研究，而是發(fā)掘?qū)τ诳蛻羲艿臎_擊與影響。

看行業(yè)：行業(yè)環(huán)境要素中管制政策對(duì)客戶影響是最直接的，技術(shù)趨勢(shì)影響遠(yuǎn)期發(fā)展方向等。

看客戶：客戶洞察不是指某個(gè)客戶服務(wù)人員，客戶接觸人員個(gè)人對(duì)客戶的熟悉與了解的能力，它指是在企業(yè)或部門層面對(duì)客戶數(shù)據(jù)的全面掌握及在市場(chǎng)營銷與客戶互動(dòng)各環(huán)節(jié)的有效應(yīng)用。這是最重要的部分，充分了解客戶背景信息（產(chǎn)品、服務(wù)等）、股權(quán)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)（收入、收入增長率、信用等級(jí)）、行業(yè)地位（關(guān)鍵競(jìng)爭對(duì)手、合作伙伴）等等，核心是需要理解客戶生存環(huán)境，分析客戶戰(zhàn)略投資和規(guī)劃，對(duì)于2C的企業(yè)而言，就是要研究客戶的消費(fèi)習(xí)慣以及喜好等等。

對(duì)于2B的企業(yè)，要理解客戶的戰(zhàn)略，這其中包括了客戶的愿景，客戶股東的要求，客戶的商業(yè)目標(biāo)以及社會(huì)責(zé)任等，明白和理解客戶所處的環(huán)境，這其中包括了社會(huì)環(huán)境、客戶所在行業(yè)的政策管制與技術(shù)革新、客戶的競(jìng)爭對(duì)手等等，綜合以上信息得到對(duì)于客戶戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的深刻理解，并進(jìn)一步在這個(gè)基礎(chǔ)上摸清楚客戶的運(yùn)營模式以及組織架構(gòu)。

看對(duì)手：重點(diǎn)是分析競(jìng)爭對(duì)手對(duì)于行業(yè)以及客戶的影響，這不僅僅是指產(chǎn)品方面，更重要的是要掌握競(jìng)爭對(duì)手最新的營銷策略以及管理手段的變化。

看自己：主要是根據(jù)以上的分析找差距，我們與競(jìng)爭對(duì)手的差距，我們與客戶期望的差距。

五看考驗(yàn)的是經(jīng)營管理人員系統(tǒng)性的思維，這些內(nèi)容在日常經(jīng)營活動(dòng)中需要不斷去思考和更新，因此功夫在日常。對(duì)應(yīng)這個(gè)要求，建立一個(gè)穩(wěn)定的信息來源是尤為重要的，大的公司有戰(zhàn)略市場(chǎng)部這樣的部門，專職的進(jìn)行競(jìng)爭性信息的收集和分析，小的公司也可以通過和客戶內(nèi)部關(guān)鍵人員建立長期穩(wěn)定教練的關(guān)系來獲取這些信息。通過這些信息，我們可以明確的知道自己和行業(yè)方向的差距，明確和客戶期望的鴻溝，找到和競(jìng)爭對(duì)手的差異性，從而調(diào)整自己在新的一年中的“布陣”和“排兵”，包括關(guān)鍵的運(yùn)營策略等。

結(jié)合分析內(nèi)容可以形成一定的分析輸出，這些分析不是無病呻吟，而是為了找到機(jī)會(huì)點(diǎn)。

三、業(yè)務(wù)規(guī)劃思路以及指標(biāo)拆解

結(jié)合市場(chǎng)洞察，結(jié)合分析，要有主要業(yè)務(wù)規(guī)劃思路，具體圍繞公司戰(zhàn)略該怎么做。

我們以有效增長為戰(zhàn)略基點(diǎn)，其中一個(gè)關(guān)鍵舉措就是要提升關(guān)鍵市場(chǎng)占有率來做細(xì)化分解。

我們用一個(gè)叫做IPOOC方法，從Input（輸入）、Process（活動(dòng)）、Output（輸出）和OutCome（收益）四個(gè)維度識(shí)別影響戰(zhàn)略舉措的構(gòu)成要素。

成熟業(yè)務(wù)一般由output、outcome指標(biāo)為主，新業(yè)務(wù)同時(shí)考慮input和process的指標(biāo)，input和process維度的引入能確保戰(zhàn)略舉措落地。

市場(chǎng)占有率提升是我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，我們需要給客戶提供更加專業(yè)的匹配客戶需求的產(chǎn)品解決方案，我們需要在一線有專業(yè)服務(wù)拓展的人員到位，這就是可以形成關(guān)鍵的考核指標(biāo)，客戶需求包的滿足率以及專家到位率。

從過程來看，我們需要提升規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作的效率，同時(shí)改善客戶關(guān)系，這也可以形成考核指標(biāo)，銷售流程的合規(guī)遵從性以及客戶滿意度。

從結(jié)果即輸出來看，我們需要獲得客戶的價(jià)值合同以及取得關(guān)鍵性競(jìng)爭項(xiàng)目的勝利，這又可以形成簽單率以及關(guān)鍵客戶突破的指標(biāo)。

最后從收益來看，我們的市場(chǎng)份額增加，合同額增加，利潤改善，這些又可以形成對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)項(xiàng)。

這樣，一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措就可以分解成若干關(guān)鍵要素，分別對(duì)應(yīng)不同的部門，形成聯(lián)動(dòng)性的考核指標(biāo)。

四、確定業(yè)務(wù)完成所需的資源

要有產(chǎn)出，一定會(huì)有投入，這就涉及到了人、財(cái)、物，一個(gè)優(yōu)秀的高級(jí)管理者是可以兼顧這些要素的，通過業(yè)務(wù)預(yù)算來匹配所需要的資源。

五、最后呈現(xiàn)目標(biāo)以及支撐舉措

整個(gè)述職中要注意的關(guān)鍵事項(xiàng)

1、年度規(guī)劃是一個(gè)從上到下，從下到上，完整的閉環(huán)流程，戰(zhàn)略管理融入其中，我們要把整體流程與信息拉通，述職可以從上往下，也可以從下往上的順序。

下屬的年度總結(jié)和規(guī)劃是領(lǐng)導(dǎo)做述職的一個(gè)重要參考維度，而高級(jí)干部的述職并非個(gè)人秀，也不是展示過往業(yè)績與描述客觀困難為主，而是圍繞當(dāng)下經(jīng)營得失，具體規(guī)劃第二年到底怎么干，而評(píng)委需要從公司發(fā)展與增長的角度識(shí)別其第二年的規(guī)劃是否合理，策略是否得當(dāng)，費(fèi)用是否合理，點(diǎn)評(píng)環(huán)節(jié)要對(duì)其中設(shè)定的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略進(jìn)行詳細(xì)的分析和盤問，過程中甚至可以打斷進(jìn)行提問和質(zhì)疑，對(duì)于第一次述職未通過的高層要求反復(fù)述職匯報(bào)。

2、戰(zhàn)略關(guān)注的很多關(guān)鍵指標(biāo)改善需要不同體系的聯(lián)動(dòng)配合，同步考核也要同步。

我們可以看到，類似于華為鐵三角的組織，為了項(xiàng)目整體的從線索到回款，需要參與項(xiàng)目的三個(gè)關(guān)鍵角色的考核指標(biāo)體系聯(lián)動(dòng)。

3、公司管理機(jī)構(gòu)需要統(tǒng)籌公司的KPI考核設(shè)置，KPI不能搞成大拼盤，瞄準(zhǔn)關(guān)鍵支撐與事項(xiàng)。

4、述職還是要少說客觀困難，多說主觀努力以及解決方案。圍繞著年度目標(biāo)，各個(gè)部門的關(guān)鍵舉措需要細(xì)化以及落地。

規(guī)劃不能停留在喊口號(hào)的層面，諸如大量“加強(qiáng)”、“加大”、“強(qiáng)化”這類較為模糊的描述方式，很多措施沒有辦法數(shù)據(jù)化，也就沒有具體衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不可衡量就不能被管理。

在述職中對(duì)應(yīng)的措施要明確時(shí)間，事項(xiàng)完成標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到具體的人員和部門。

年終述職是高級(jí)管理人員和自己比的非常重要的工具，包含了對(duì)于公司戰(zhàn)略的理解，對(duì)自己業(yè)務(wù)的構(gòu)思，對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理要求以及對(duì)資源的訴求，功夫在平時(shí)，只有平常的反復(fù)思考，才能在年底有較為精彩的答案。