核心：

從馬化騰講話買量出發(fā)，引出對(duì)企業(yè)服務(wù)賽道發(fā)展的思考。買量重要，但更關(guān)鍵的是要靠產(chǎn)品去留存、去續(xù)費(fèi)。產(chǎn)品的留存率可能更是衡量一款產(chǎn)品是否好用的關(guān)鍵評(píng)判指標(biāo)，這需要企業(yè)和投資人必須耐得住性子，具備長(zhǎng)期價(jià)值投資思維。

背景：

馬化騰近日在騰訊內(nèi)部的講話被曝光，關(guān)于ToB、，馬化騰說到“過去三年CSIG做了很多沖量的事情，追求做前端集成，追求大數(shù)字營(yíng)收?！?/p>

“想的都是怎么擴(kuò)地盤，怎么招人，怎么要HC，怎么要營(yíng)銷，要買量”。

言語行間，似乎也透露出馬化騰對(duì)“買量”的否定和不滿。

而提到買量，不少人會(huì)想起消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“刷單”，二者其實(shí)有著異曲同工之處。而馬化騰對(duì)買量的指責(zé)，從某種程度上講，或許也掀開了企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)部分玩家們的皇帝新裝謊言。

長(zhǎng)期市場(chǎng)的短線思維：買量神話，止于企業(yè)服務(wù)賽道

如果從2015年算起，企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)的興起已經(jīng)有幾年的時(shí)間了，而關(guān)于這條賽道的正確玩法討論似乎也一直在進(jìn)行。

而在老章看來，企業(yè)用戶也是用戶，企業(yè)采取什么戰(zhàn)略，衡量標(biāo)準(zhǔn)或許應(yīng)該參考用戶增長(zhǎng)漏斗。

所謂用戶增長(zhǎng)漏斗模型，是由美國(guó)著名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)始人戴夫·麥克盧爾提出的，由Acquisition（拉新）、Activation（促活）、Retention（留存）、Revenue（創(chuàng)收）、Refer（分享）五個(gè)層面共同構(gòu)成，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過程。

毫無疑問，拉新很重要，而且很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)難免會(huì)需要買量，最常見的可能還是游戲領(lǐng)域。買量本身沒什么錯(cuò)，但是從某種程度上講，企業(yè)服務(wù)賽道，關(guān)鍵詞其實(shí)是服務(wù)，產(chǎn)品的留存率可能更是衡量一款產(chǎn)品是否好用的關(guān)鍵評(píng)判指標(biāo)。

然而我們看到很多企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品卻發(fā)生了本末倒置，在通過買量完成上線數(shù)量熱度后，往往為了保證用戶流失速度和增長(zhǎng)速度的平衡，只能繼續(xù)買量來維系，但是C端和B端消費(fèi)邏輯有著明顯不同。

在C端市場(chǎng)是一種流量思維，就像老章此前評(píng)論文章提及到的現(xiàn)象，微信正在“抖音化”，而抖音正在“淘寶化”，淘寶正在“美團(tuán)化”，美團(tuán)正在“支付寶化”，這其實(shí)就是流量思維最集中的表現(xiàn)。服務(wù)的聚合只是表面，其目的其實(shí)是通過服務(wù)的疊加，用戶場(chǎng)景的覆蓋，去實(shí)現(xiàn)用戶量與用戶時(shí)長(zhǎng)的占領(lǐng)。

而B端市場(chǎng)其實(shí)是一種產(chǎn)品思維，“企業(yè)”與“人”相比，從個(gè)性化需求的角度看會(huì)更加的突出，通用性服務(wù)很難滿足不同領(lǐng)域企業(yè)級(jí)客戶的個(gè)性化需求，C端要的是流量變現(xiàn)，而B端直接就是客戶成交、續(xù)費(fèi)。

明明是不同的賽道，卻依舊犯了“唯流量論”的錯(cuò)，在老章看來，買量原罪可能離不開中國(guó)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的風(fēng)口論。

過去我們經(jīng)?？吹降囊粋€(gè)場(chǎng)景就是風(fēng)口出來了，然后一群人一擁而上，資本熱錢涌入迅速做大市場(chǎng)。很多時(shí)候，有創(chuàng)業(yè)者自己浮躁因素影響，創(chuàng)業(yè)者自身的急功近利，也可能一些創(chuàng)業(yè)者本身沒打算做成，只是單純的靠數(shù)據(jù)拿投資，于是選擇到處買量。

還有一種情況其實(shí)是資本的驅(qū)動(dòng)。創(chuàng)業(yè)者需要拿數(shù)據(jù)說話，需要說服投資人相信自己的項(xiàng)目，所以需要短期“買量”來證明自己產(chǎn)品用戶多。

隨著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸見頂，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)迎來普遍關(guān)注，在政策、技術(shù)以及市場(chǎng)環(huán)境等多種因素影響下，中國(guó)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)也隨之迎來了發(fā)展的黃金期，成為了創(chuàng)投圈新的“風(fēng)口”。不少企業(yè)開始布局企業(yè)服務(wù)賽道，投資人也是追著投。

然而，企業(yè)服務(wù)賽道看短期表現(xiàn)明顯是不公平的。因?yàn)榧夹g(shù)研發(fā)不是模式創(chuàng)新，不是靠模仿靠想就可能突然實(shí)現(xiàn)的，它是真的需要時(shí)間金錢人才的長(zhǎng)期投入，而且這一投資往往無法預(yù)測(cè)時(shí)間。

一般認(rèn)為，技術(shù)研發(fā)的周期包括研究階段、開發(fā)階段。研究階段包括調(diào)研、立項(xiàng)、試驗(yàn)，開發(fā)階段包括小試、中試；中試完成后，一般是研發(fā)周期結(jié)束，最后還需要考慮量產(chǎn)、規(guī)模化。這一過程是繁瑣的，更是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?/p>

此外，C端可以通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)建立自己的優(yōu)勢(shì)，但這一套在B端用戶群體上幾乎行不通，只有電子簽名等少數(shù)具備社交屬性的賽道才有。在企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，產(chǎn)品行就是行，不行免談，不存在服務(wù)打折扣。企業(yè)級(jí)用戶在決策時(shí)會(huì)更加理性，還擁有比較復(fù)雜的決策流程，B端產(chǎn)品很難通過“市場(chǎng)份額”形成客戶粘性。

重視短期數(shù)據(jù)，這其實(shí)是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代養(yǎng)成的毛病。企業(yè)服務(wù)公司需要改變心態(tài)，而投資人群體也應(yīng)該改變心態(tài)，由短期的財(cái)務(wù)投資思維轉(zhuǎn)為長(zhǎng)期的價(jià)值投資思維，這種短期的買量數(shù)據(jù)對(duì)于投資人而言更像是一種另類的皇帝新裝。

只是單純買量，這并不能意味著什么，甚至長(zhǎng)期以往可能對(duì)行業(yè)對(duì)企業(yè)自身對(duì)企業(yè)客戶都是一種傷害。

于是我們看到，不少企業(yè)并沒有得到數(shù)字化給予他們帶來新的生產(chǎn)力，據(jù)麥肯錫、IDC、波士頓咨詢等多家機(jī)構(gòu)的研究數(shù)據(jù)，真正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上取得成功的企業(yè)占比通常只有20%左右，七八成的數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。?不少TO B企業(yè)逐漸倒下，不少投資機(jī)構(gòu)也開始緊衣縮食起來。

邏輯不同，不要硬容。長(zhǎng)期市場(chǎng)就別太過于追求短期效益，而這或許也是馬化騰diss買量的原因所在。

從流量思維到產(chǎn)品思維：企業(yè)服務(wù)不相信“爆炸式增長(zhǎng)”

評(píng)價(jià)一款TO C產(chǎn)品是否成功，要看它有多少流量，有多少日活。流量大，夠活躍，時(shí)間長(zhǎng)，就有變現(xiàn)可能。

而評(píng)級(jí)一款TO B產(chǎn)品能否成功，看的是企業(yè)是否愿意留存，愿意一直用下去，企業(yè)服務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)其實(shí)就是續(xù)費(fèi)。

在老章看來，TO B創(chuàng)業(yè)前期不相信“爆炸式增長(zhǎng)”，而在后期隨著企業(yè)口碑?dāng)U散，會(huì)出現(xiàn)快速傳播。商隱社在其《為什么馬化騰痛批“買量”？》一文復(fù)盤Salesforce成功學(xué)時(shí)指出，Salesforce在前期策劃了一系列出其不意且頗具挑釁意味的營(yíng)銷活動(dòng)，而在后期，還是把注意力更多的發(fā)在與客戶交流上來，專注于客戶成功的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而打造出自己的品牌口碑效應(yīng)。讓自己企業(yè)客戶成為自己公司的忠實(shí)粉絲和“傳道者”。

就比如說電子簽名，其實(shí)行業(yè)頭部玩家其實(shí)一直都符合產(chǎn)品到口碑再到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的發(fā)展邏輯。一開始從大企業(yè)開始，然后逐漸打開自己品牌的聲譽(yù)，形成自己品牌宣傳的客戶“自來水”，最后不斷擴(kuò)張。雖然不是所有的企業(yè)服務(wù)都和電子簽名那樣適用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但作為企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品基本的發(fā)展邏輯是相通的。

TO C講究“MVP”（最小可行產(chǎn)品），快速推向市場(chǎng)，然后在不斷升級(jí)。而ToB領(lǐng)域推出一款產(chǎn)品需要很多的積累，技術(shù)、商務(wù)、市場(chǎng)，包括對(duì)客戶的理解等等，成功的企業(yè)服務(wù)公司都是經(jīng)過是幾年積累的。

如今，參照美國(guó)上世紀(jì)80年代的軟件普及和2008年美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)后SaaS的興起，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要尋求技術(shù)、尋求創(chuàng)新去促進(jìn)增長(zhǎng)。

第一，做好技術(shù)研發(fā)。我們熟悉的美國(guó)埃森哲、甲骨文、SAP等企業(yè)服務(wù)巨頭都是花費(fèi)了十幾年時(shí)間才算崛起開來?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)這個(gè)周期可能會(huì)縮短，創(chuàng)新的周期似乎是在越來越短，但也得需要花費(fèi)時(shí)間投入?？纯船F(xiàn)在一些比較成功的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，阿里云是2009年開始做的，釘釘2014年推出的，用友成立1998年，2012年發(fā)布用友企業(yè)云平臺(tái)，e簽寶是2002年成立的，泛微weaver成立時(shí)間是2001年，廣聯(lián)達(dá)是1998年成立的，2013年正式發(fā)布云戰(zhàn)略。

只有在某一領(lǐng)域精打細(xì)，產(chǎn)品實(shí)力技術(shù)造詣才會(huì)從開始的生澀變得爐火純青起來。當(dāng)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間量的積累，才能實(shí)現(xiàn)真正質(zhì)的飛躍。

第二，做好企業(yè)客戶洞察。如今是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最大的特征是差異化、個(gè)性化。這個(gè)時(shí)代的規(guī)模，也不再是傳統(tǒng)的壟斷用戶形成的規(guī)模，而是產(chǎn)品差異化前提之下的規(guī)模。很多時(shí)候，跨國(guó)公司布局，最難搞定的往往不是技術(shù)，而是本地化需求，如何真正做到懂用戶。留存，讓企業(yè)客戶黏性更高。

當(dāng)產(chǎn)品沒有帶來生產(chǎn)力，很多時(shí)候其實(shí)是產(chǎn)品與業(yè)務(wù)脫節(jié)，不適用。真正好的產(chǎn)品一定是給企業(yè)帶來生產(chǎn)力的，而且是讓用戶越用越爽，相對(duì)于其它品牌更能滿足他們的消費(fèi)需求。這需要真心地做好調(diào)查、抓住核心、服務(wù)好客戶真實(shí)需求點(diǎn)，從業(yè)務(wù)出發(fā)，用心并長(zhǎng)期堅(jiān)持做好每個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)。

第三，就是做好營(yíng)銷，酒香也怕巷子深。

用戶心智的重要性已經(jīng)無需贅敘，品牌效應(yīng)的價(jià)值對(duì)于C端和B端其實(shí)都適用的。一些企業(yè)可能暫時(shí)沒有用某種產(chǎn)品，但是會(huì)聽其他人講，會(huì)在許多地方看到，不需要高舉高打，好的品牌形象傳播往往是在潤(rùn)物細(xì)無聲中，給潛在客戶群體的心中樹立一種良好的用戶心智。自己企業(yè)一旦需要，這個(gè)心中一直以來的品牌往往就是首選。

回歸產(chǎn)品，忘記買量，讓長(zhǎng)期主義道路不再是一句公關(guān)口號(hào)。

綜合看來，企業(yè)服務(wù)從某種程度上更像是一種體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，需要真正回到產(chǎn)品本身的邏輯上。

“精心設(shè)計(jì)用戶的體驗(yàn)是一切偉大產(chǎn)品的靈魂！”

《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》封面上的這句話可能應(yīng)該放在每一個(gè)企業(yè)服務(wù)公司老板的辦公室里。

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