1.2萬億美元的消費品行業(yè)里，大型國際品牌在一些意料之外的地區(qū)面臨著激烈競爭，例如中國、印度尼西亞、印度和巴西。消費品領域知名公司的高管都清楚，由于在更小也更本地化的品牌領域頻頻失去陣地，警報其實已經(jīng)響起一段時間，但想有效地應對很困難。

新興市場一直是消費品（CPG）品牌的大本營，如高露潔、雅芳、斧頭和玉蘭油之類，往往把持在大型公司手中。在中國、印度尼西亞和印度，過去10年消費品市場平均每年增速約為9%，巴西的年增長率約為3%。但大型“強勢品牌”越發(fā)輸給市場份額較小的競爭對手。在中國和印度尼西亞，情況尤其不妙。根據(jù)埃森哲的研究，在過去10年中，前三大消費品品牌在四個市場里的三個市場已失去超過5%的市場份額。新興市場除了消費品增長達兩位數(shù)，還有繁榮的中產(chǎn)階級和割裂的大眾媒體，由于基礎設施情況復雜，“最后一英里”配送也多種多樣。此外根據(jù)我們的研究，新興市場里許多積極的消費者通常是第一次嘗試購買某品牌。

新興市場里的小品牌往往勢頭強勁。2017年，我們調(diào)研的品類和國家中前三大品牌里75%均為小品牌、新品牌或本地品牌。印度的Vini除臭劑或中國的自然堂護膚品牌推出才五年，便打入當?shù)厥袌銮笆４笃放埔敫玫貐⑴c競爭，就要深入了解本地品牌迅速增長背后的原因。

首先，小消費品牌更適合打造超級精準的產(chǎn)品并在本地經(jīng)銷。相比之下，全球供應鏈是為了大量制造運輸廣受歡迎的產(chǎn)品打造，所以不夠靈活。小型公司研究的領域比較窄，對目標消費者群體掌握實時直接的洞察力（也可及時獲得反饋），然后迅速使用未經(jīng)過濾的信息開發(fā)改進高度貼近需求的產(chǎn)品。相比之下，為判斷大規(guī)模需求建立的大型研發(fā)流程非常繁瑣。

小型公司擅長使用社交媒體提升消費者參與度，追求更好的宣傳效果。小品牌不用像歷史悠久的全球公司一樣，自帶“優(yōu)質(zhì)保障”。消費者通過評價實時建立對品牌的信任，從而創(chuàng)造新的競爭舞臺，即小品牌通過口碑迅速發(fā)展。

舉個例子，來看看印度尼西亞的小型但成長迅速的女性化妝品Wardah。Wardah擅長尋找細分消費者，并保持密切關系。Wardah不僅滿足穆斯林婦女對化妝和護膚品的需求，而且產(chǎn)品均根據(jù)當?shù)叵M者的膚質(zhì)量身定制，同時符合清真標準，這對穆斯林消費者群體來說很重要。Wardah主要通過產(chǎn)品包裝以及直接在伊斯蘭學院和傳統(tǒng)美容店推廣其產(chǎn)品的獨特定位。美容顧問向女性介紹如何使用Wardah的產(chǎn)品，解釋制作過程中如何滿足清真要求，時刻不忘宗教價值觀。

一開始，Wardah在營銷方面的投入遠遠少于競爭的大品牌，所以采取了直接和個人的方式。過去五年里，Wardah在印尼個人護理市場上份額增加了一倍以上。大型的全球公司一直知道有消費者希望購買清真產(chǎn)品。無知并不是障礙。問題在于打造全球品牌的商業(yè)模式，很難針對某類細分消費者提供特定的服務。

為了在新環(huán)境下競爭，大品牌要更靈活，加強與較小的消費者群體建立更個人也更信任的關系。大公司要變成“活生生的企業(yè)”，即利用數(shù)據(jù)深入理解、預測并適應小規(guī)模消費者的需求，并隨著消費者需求變化而發(fā)展。

通過研究和客戶調(diào)研，我們提出了三種方式，大型且歷史悠久的公司可更好地與小型且高度集中的品牌競爭。

在產(chǎn)品組合中加入較小的本地品牌

接受隨之而來的復雜性

盡管大企業(yè)能發(fā)展到當今的規(guī)模主要靠大品牌，但為了贏得未來，品牌系列里不僅要有大牌，也要有小型、專注的本土品牌。重要的是，雖然小品牌規(guī)模可能一直趕不上大牌子，但趨勢表明今后可對公司的整體增長做出重大貢獻。公司要準備好經(jīng)營產(chǎn)品更廣泛也更多樣化的局面。

為了支持復雜的新投資組合，大型企業(yè)要利用全球資產(chǎn)服務小型本地品牌。很多大公司都在努力將業(yè)務模式標準化，打造簡化的經(jīng)營結構，以便在大量“核心”資產(chǎn)中發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應。所謂“核心”資產(chǎn)包括產(chǎn)品開發(fā)、制造專業(yè)知識、分銷范圍、消費者洞察、人才和供應商等。實現(xiàn)目標的方式之一是模塊化，根據(jù)實際需要混合和匹配資產(chǎn)服務新品牌。

應用該策略的例子包括可口可樂和聯(lián)合利華，具體來說是可口可樂在印度銷售的Zico椰子水和聯(lián)合利華的Hijab Fresh保濕劑。產(chǎn)品推出時，聯(lián)合利華和可口可樂在相關市場應用了全球分銷和研發(fā)實力，利用對本地消費者的洞察快速推出品牌。此等靈活性將是未來競爭的必要條件。

調(diào)整對品牌生命周期和失敗的預期

“建立長期的品牌資產(chǎn)”一直是大型跨國公司的口頭禪，說得也沒錯。通過大量前期投資，各公司開發(fā)了持續(xù)數(shù)十年且仍然屹立的品牌。然而，如此定位也導致大范圍研究、不斷測試、創(chuàng)新周期漫長，以及大規(guī)模投資宣傳推廣和經(jīng)銷。結果是產(chǎn)品發(fā)布需要18-24個月。由此衍生了避免風險的文化，導致一些大公司多年沒有新品牌推出。

相比之下，小型本土公司可以更快地進入市場，獲得真實的消費者反饋后及時調(diào)整，根據(jù)實際收入再投資。印度當?shù)叵M品公司Patanjali就是明顯的例子。2011年，Patanjali的DantKanti牙膏品牌占據(jù)了1%的印度市場份額，2017年增長到約13%。長期以來牙膏市場一直由高露潔主導，而且高露潔花了80年才實現(xiàn)霸主地位，挑戰(zhàn)者很少。然而，Patanjali僅用了很少投資，短短五年內(nèi)便取得了巨大的進展。最初，Patanjali推廣渠道是參加瑜伽訓練營，還通過自家零售店銷售產(chǎn)品。如此一來也能獲得及時且非常集中的消費者反饋，隨后完善產(chǎn)品系列，發(fā)展業(yè)務。

為了與小企業(yè)展開競爭，大公司要敢于測試操作，允許更多調(diào)整空間，將小品牌更快推向市場。但這樣做的話品牌失敗率將上升。因此大公司也要調(diào)整對小品牌最終業(yè)績的預期。即便品牌特別精準也貼合市場需求，最好成績可能也就是占據(jù)百分之幾的市場份額。當然可以有利潤，但一定得大公司愿意迅速靈活應對才行。

重新重視創(chuàng)意

大品牌要更接近當?shù)叵M者，授權一線團隊提出新創(chuàng)意。隨后大公司可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，充分利用數(shù)據(jù)為新創(chuàng)意服務，實施快速測試，就像以前利用全球供應鏈為消費者提供大品牌服務從而建立優(yōu)勢一樣。

有時可通過并購實現(xiàn)。近年來已有諸多大公司收購小公司、品牌和人才的案例，例如聯(lián)合利華收購Dollar Shave Club和強生收購OGX。然而，收購小品牌只是一種選擇。大公司要想繼續(xù)成功，通過外部合作鼓勵內(nèi)部產(chǎn)生新創(chuàng)意仍然至關重要。

對現(xiàn)有跨國公司來說好消息是，如果愿意與顧客靈活互動，仍可以在越來越喜歡小型、專注本土品牌的環(huán)境里蓬勃發(fā)展。最終的贏家必將是迅速且堅定信念實施變革的企業(yè)。

索尼婭·古普塔（Sonia Gupta）奧利弗·懷特（Oliver Wright）|文

索尼婭·古普塔是埃森哲戰(zhàn)略的董事總經(jīng)理。她與增長市場里的消費品客戶合作，制定加速增長和創(chuàng)新的戰(zhàn)略。她常駐新加坡。奧利弗·懷特是埃森哲戰(zhàn)略部董事總經(jīng)理兼消費品和服務全球負責人。他常駐倫敦。

時青靖|編輯