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1，員工寫不出OKR

疫情后的2020年，我為一家大型民營企業(yè)做OKR的外部教練，遇到了這樣的一件事情：OKR試點(diǎn)期業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行OKR工作坊培訓(xùn)期間，普及OKR基本理念和創(chuàng)建要領(lǐng)，全員積極參與狀態(tài)極佳，現(xiàn)場通過行業(yè)案例式教學(xué)，加深對OKR管理工具的理解和領(lǐng)悟。甲方迫切希望員工可以迅速掌握OKR應(yīng)用要領(lǐng)，并在實(shí)戰(zhàn)中發(fā)揮作用。兩周后的下午甲方通知我，負(fù)責(zé)人要求召開緊急電話會議，會議中彌漫著負(fù)責(zé)人的焦慮和困惑，甚至有些憤怒，在共享屏幕上詢問試點(diǎn)部門員工：你為什么制定這個目標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你都制定了哪些關(guān)鍵結(jié)果？你的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系是什么？……..員工們的各式回復(fù)顯然沒有得到負(fù)責(zé)人的認(rèn)可，負(fù)責(zé)人開始從詢問變成指責(zé)，這時候一位員工突然發(fā)言道：我們其實(shí)都寫不出來目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。會場立刻安靜了下來，似乎隔著屏幕都可以聽到對方的呼吸，在我的介入和建議下結(jié)束了這場特別的緊急會議。

2，為什么寫不出來OKR

?這次會議之后，我建議這家企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一場集體反思，反思題目是：為什么員工聽懂了OKR的理念，卻無法完成業(yè)務(wù)場景化的切換，方法理論與現(xiàn)實(shí)應(yīng)用之間的距離到底有多遠(yuǎn)？如何縮短或者跨越這個距離？經(jīng)過幾番論戰(zhàn)之后，大家達(dá)成共識：這個距離的產(chǎn)生源自于：思考的力量。

3，OKR讓思考成為一種習(xí)慣

科層組織中的多數(shù)基層和中層員工都處于執(zhí)行和被管理的狀態(tài)，長期處于任務(wù)指令實(shí)施和操作環(huán)節(jié)，并且按照管理層的意愿和既定流程行事，長期處于一種：計(jì)劃—分解—控制—執(zhí)行的循環(huán)中，老福特曾說過這樣一句話：“我只雇傭你的雙手，誰讓你把腦子都帶來了”。這句話生動形象的勾勒出工業(yè)化時代流水線式的工作場景與個體價值，時至今日，我們正徘徊在后工業(yè)化時代向數(shù)字化時代的拐彎處，面對市場的多變和新技術(shù)的涌現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)需要更多自下而上的創(chuàng)造力，員工需要更多由內(nèi)而外的思考力，組織不僅需要崗位說明書式的勝任力的員工，更需要具有創(chuàng)造力的員工。OKR管理工具要求團(tuán)隊(duì)中的個體，持續(xù)對公司使命戰(zhàn)略進(jìn)行深度思考，持續(xù)對公司的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行深度思考，持續(xù)對組織目標(biāo)進(jìn)行深度思考，持續(xù)對團(tuán)隊(duì)及個體價值進(jìn)行深度思考，持續(xù)對達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行深度思考，持續(xù)對達(dá)成目標(biāo)的路徑進(jìn)行深度思考，持續(xù)對采取的方式和方法進(jìn)行深度思考，OKR是將個體培養(yǎng)成深度思考者的一套管理工具，進(jìn)而讓每個人養(yǎng)成思考的習(xí)慣。

4，思考的力量

?在OKR落地咨詢中，我經(jīng)常問客戶的小伙伴一個問題：這個事，您思考了嗎？我也時常問我自己這個問題。萬維鋼老師說，“如果不是讀書寫文章，我們每個人每天思考大概不超過5次，我們在大部分時間內(nèi)都是不思考的”。如果你已經(jīng)知道一件事情該怎么做，你不需要思考。只有不明白，想改變的時候才需要思考。絕大多數(shù)個體每天過著按部就班，循規(guī)蹈矩的生活，越熟悉越熟練的工作就越無需思考，趨利避害是我們的生存本能，有時候有些員工不思考并不是因?yàn)椴幌矚g思考，而是因?yàn)椴恍枰伎迹诠景凑疹I(lǐng)導(dǎo)的要求兢兢業(yè)業(yè)的干活做事，就可以加薪升職，何必思考呢？思考是一件非常難的事情，我喜歡思考，因?yàn)槲腋兄^思考的樂趣，我期待不斷的追問“答案”，我堅(jiān)信思考是一種無形的引擎，迸發(fā)出無限的力量在推動著組織發(fā)展和社會前行。

5，OKR思考者

在我們的咨詢輔導(dǎo)中遇到一位OKR思考者，她是人力資源部的一名員工，可以清晰的說出團(tuán)隊(duì)和個體OKR的細(xì)節(jié)，同時展示出一位布道者的姿態(tài)，講述其OKR的挑戰(zhàn)性和邏輯性。我們好奇的追問其創(chuàng)建歷程，她略帶神秘感的開始闡述：起初她設(shè)計(jì)了很多目標(biāo)達(dá)成的路徑及方法，不斷思考，時而興奮不己，時而推倒重來；接下來，她開始找尋外部支持，不斷思考，找資料搜信息，找同事請教；再接下來，進(jìn)行頭腦復(fù)刻，不斷思考，在腦海中持續(xù)推演，打通點(diǎn)—線—面—體，形成業(yè)務(wù)閉環(huán)圖譜；最后，在公司內(nèi)部持續(xù)分享，尋求同事的建議和支持。我們確信她的OKR創(chuàng)建過程就是持續(xù)思考的過程。

6，寫在最后的話

OKR展示的思考的力量，驅(qū)使組織中的個體持續(xù)思考，深度思考，挖掘業(yè)務(wù)本質(zhì)，OKR讓組織中的個體將思考變成一種習(xí)慣。