蘇伊士運河堵了七天，蝴蝶效應(yīng)已經(jīng)出現(xiàn)，全球紙制品、咖啡供應(yīng)正在告急。

哈佛教授指出，一些風(fēng)險難以想象；即使預(yù)先想到了，也會覺得根本不可能發(fā)生。這種威脅稱為“新型風(fēng)險”。

教授認(rèn)為新型風(fēng)險在日常運營中早已有端倪。在本文中，他們探討新型風(fēng)險的主要特征，總結(jié)出判斷其是否會發(fā)生的方法，并提供配置資源減輕其影響的具體方案。??

運營良好的企業(yè)會為可能的風(fēng)險做好準(zhǔn)備。風(fēng)險也許十分重大，而且不一定能夠妥善解決（如墨西哥灣鉆井平臺漏油、證券欺詐和化工廠爆炸等事故）。

一些風(fēng)險過于遙遠(yuǎn)，管理者根本難以想象；即使預(yù)先想到了，也會覺得根本不可能發(fā)生。我們將這種遙遠(yuǎn)的威脅稱為“新型風(fēng)險”，常規(guī)方法難以防范。

本文探討新型風(fēng)險的主要特征，總結(jié)出判斷其是否會發(fā)生的方法，并提供配置資源減輕其影響的具體方案。

新型風(fēng)險與公司熟悉的常規(guī)風(fēng)險不同，發(fā)生概率及其影響都難以量化。構(gòu)成新型風(fēng)險的情況有三種：

觸發(fā)風(fēng)險的事件完全超越承擔(dān)風(fēng)險者的想象，或者是承擔(dān)風(fēng)險者從未經(jīng)歷的類型，抑或發(fā)生在遙遠(yuǎn)的地方。這類事件有時被視為黑天鵝事件，但本質(zhì)上講并非全然不可預(yù)測。

例如2008年的全球金融危機(jī)常常被形容為黑天鵝事件，因為大部分投資和出售抵押證券的銀行都對其投資組合中的風(fēng)險視而不見，沒能預(yù)想到房地產(chǎn)價格普遍下降?？墒沁€有一小部分熟悉房地產(chǎn)和金融市場的投資者和銀行預(yù)見到抵押貸款市場的崩潰，利用做空證券賺了很多錢。

常規(guī)運營出現(xiàn)多個問題，累積起來會引發(fā)重大事故。牽涉廣泛、相互關(guān)聯(lián)的多種技術(shù)、系統(tǒng)和組織，可能會讓一系列單獨出現(xiàn)都可以得到解決的小問題相互勾連，形成連鎖的“完美風(fēng)暴”。

例如波音公司開發(fā)787夢幻客機(jī)，采用新的復(fù)合材料（而非鋁材料）減輕機(jī)身重量，并第一次讓一級供應(yīng)商全權(quán)負(fù)責(zé)設(shè)計、制造和部件集成，而且把前幾代飛機(jī)的液壓閥門后備控制系統(tǒng)替換為使用大型鋰電池的電子控制系統(tǒng)。2011年接受《西雅圖時報》（Seattle Times）采訪的一位波音工程師說，與以往的機(jī)型相比，787“更為復(fù)雜精細(xì)，集新創(chuàng)意、新功能、新系統(tǒng)和新技術(shù)于一身”。

787的開發(fā)過程里出現(xiàn)了七次意料之外的顯著延遲，投入實際運營的時間比原計劃晚了三年半。延遲導(dǎo)致開發(fā)成本增加了100億美元，迫使波音收購了一家瀕臨破產(chǎn)的主要供應(yīng)商。787投入使用后，機(jī)載鋰電池數(shù)次在飛行中起火，使得政府勒令該機(jī)型停飛數(shù)月。在路透社的采訪中，波音公司表示，“我們一口氣做了太多改變——新技術(shù)、新設(shè)計，加上供應(yīng)鏈上的改變，超出了我們的控制能力?！?/p>

風(fēng)險來得非?？欤乙?guī)模和影響極為龐大。組織會為可預(yù)見的風(fēng)險培訓(xùn)人員、設(shè)計相應(yīng)器材，并制定響應(yīng)方案，但超出一定范圍的風(fēng)險事故就會被組織判斷為沒有現(xiàn)實性，或者不劃算，因而不做任何準(zhǔn)備。此外，還有一些事故會產(chǎn)生巨大影響，再好的成本效益分析都毫無用武之地，而且發(fā)展速度極快，預(yù)先制定的響應(yīng)方案根本無能為力。我們將這類風(fēng)險稱為“海嘯風(fēng)險”，命名源于一個典型的例子——日本福島核電站事故。

有時企業(yè)可以運用常規(guī)的情景分析法來識別新型風(fēng)險，采取措施避免更為惡劣的影響。但即使頻繁進(jìn)行情景分析，也不可能無一遺漏，企業(yè)早晚要面對毫無準(zhǔn)備的意外風(fēng)險。新型風(fēng)險逐漸顯現(xiàn)的一個最明顯的標(biāo)志就是出現(xiàn)異?，F(xiàn)象，即無法理解的事物。

無法察覺隱藏的信號，是由于認(rèn)知偏誤。這種偏誤有大量研究支持。幾十年的行為學(xué)研究表明，人會留意印證固有觀念的信息，忽視與自己觀念沖突的信息。人們時常忽視反復(fù)出現(xiàn)的異常和偏誤，以為只是噪音。群體思維加強(qiáng)了這種“常態(tài)化偏差”（normalization of deviance），團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者會駁回或無視級別較低的團(tuán)隊成員報告的潛在或已經(jīng)出現(xiàn)的異常問題。

偏見還時常被標(biāo)準(zhǔn)流程強(qiáng)化。核心問題在于，要辨別新型風(fēng)險，人必須克制自己的直覺、質(zhì)疑已有的假設(shè)，對眼前的狀況進(jìn)行深入思考。這就是丹尼爾·卡內(nèi)曼所說的“系統(tǒng)乙”思維模式（System Two thinking）。

與根據(jù)規(guī)定迅速評估相比，這種思考要耗費更多時間，要求也更高。因此，企業(yè)不能期待遵守常規(guī)風(fēng)險管理規(guī)則的管理者去辨別新型風(fēng)險，而是應(yīng)當(dāng)采取以下措施：

?指派一名高管，負(fù)責(zé)考慮哪里可能會出問題。

諾基亞規(guī)定供應(yīng)鏈上一切異常事件都必須向某位高級運營、物流及采購副總裁報告。這位高管幾乎不過問日常運營工作，專門負(fù)責(zé)應(yīng)對各種麻煩，可以叫做“首席煩惱官”。

這個職位與傳統(tǒng)的首席風(fēng)險管理官不同，后者的職責(zé)是加強(qiáng)對已知常規(guī)風(fēng)險的管理、辨別可以轉(zhuǎn)為常規(guī)可控風(fēng)險的其他新風(fēng)險。首席煩惱官則必須迅速識別新型風(fēng)險，即時采取應(yīng)對措施。

?通過數(shù)字手段進(jìn)行事件報告。

數(shù)字技術(shù)可以有效地協(xié)助發(fā)現(xiàn)異常狀況，瑞士國家電力公司（Swissgrid）的例子證明了這一點。瑞士國家電力公司讓員工使用一個界面非常友好的手機(jī)應(yīng)用“RiskTalk”報告問題，如違反安全規(guī)定、維護(hù)問題和設(shè)備故障的征兆等。一個由輪崗員工組成的風(fēng)險、安全及品質(zhì)管理團(tuán)隊在中央控制室監(jiān)控該應(yīng)用上的信息，運用數(shù)據(jù)分析工具在零散的報告中尋找聯(lián)系，識別潛在的新型風(fēng)險。如果團(tuán)隊成員認(rèn)為某個概率很低的新型風(fēng)險可能會發(fā)生，可以進(jìn)行深度分析，判斷是否要采取非常規(guī)措施加以應(yīng)對。這個團(tuán)隊實質(zhì)上就相當(dāng)于公司的首席煩惱官，可以深入思考潛在的新型風(fēng)險并迅速應(yīng)對。

?展開想象。

公司還可以間接辨別潛在的新型風(fēng)險——觀察其他行業(yè)、其他國家出現(xiàn)的問題，想一想“如果發(fā)生在我身邊會如何”。

瑞士國家電力公司的高級風(fēng)險管理官時刻關(guān)注著各種令人不安的事件，如瑞士國家航空公司（Swissair）破產(chǎn)、航運巨頭馬士基（Maersk）遭到高調(diào)網(wǎng)絡(luò)攻擊等。每次發(fā)生此類事件，他都會開辦非常態(tài)風(fēng)險研討會，讓各部門高管、風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人以及相關(guān)的外部專業(yè)人士參加，經(jīng)過商議制定出本公司供應(yīng)鏈發(fā)生類似問題時的行動計劃。這種全局性的應(yīng)對令公司得以及時發(fā)現(xiàn)潛在的新型風(fēng)險，并將其轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險。

企業(yè)的決策必須足夠好、能迅速見效、明確易懂且能順利開展，至少要能堅持到更好的選項出現(xiàn)。事后應(yīng)急有以下兩種選擇：

?部署重大突發(fā)事件管理團(tuán)隊。

建立一個核心團(tuán)隊監(jiān)督危機(jī)響應(yīng)，是應(yīng)對新型風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)方法。如果事件影響范圍甚廣，但并不需要全面且迅速的解決方案，就可以采用這種方法。

團(tuán)隊成員應(yīng)當(dāng)包括公司內(nèi)部不同職能、不同級別的員工，具備相關(guān)知識的外部專業(yè)人士、利益相關(guān)者以及合作伙伴公司代表。比如像新冠疫情這樣的新型事件，相應(yīng)團(tuán)隊需要有具備醫(yī)療、公共衛(wèi)生和公共政策專業(yè)背景的人，公司內(nèi)部可能沒有這樣的專業(yè)人士。應(yīng)對大型產(chǎn)品開發(fā)（如新的飛機(jī)機(jī)型）延遲造成的后續(xù)影響，團(tuán)隊則要與供應(yīng)商緊密合作。隨著時間推移，具體情況有所改變，新的信息出現(xiàn)，團(tuán)隊成員可能也需要隨之調(diào)整。

?在地方層面管理風(fēng)險。

一些新型風(fēng)險因為時間十分緊迫，公司來不及組建專門團(tuán)隊，具體情況很難傳達(dá)給距離現(xiàn)場很遠(yuǎn)的公司總部。這種情況下，必須由一線人員采取措施。

在不斷變化的不確定狀況下，可以參考的信息很少，無論是中心化團(tuán)隊還是一線員工，初期的決定都是試探性的。因此不能要求風(fēng)險應(yīng)對措施完美無缺。若在事后復(fù)盤，所有響應(yīng)都是次優(yōu)解。但公司別無選擇，只能迅速做出一個“大概正確的”決定，從中學(xué)習(xí)，獲取新的信息，再根據(jù)具體情況采取下一步行動。

風(fēng)險會以各種形式、各種面貌出現(xiàn)。公司可以管理已知的、可以預(yù)見的風(fēng)險。然而還有完全無法預(yù)料的新型風(fēng)險，可能源自各種看似平常的事件的疊加和相互作用，也可能是因為前所未有的重大事件。公司必須及時察覺這類問題，制定不同于普通風(fēng)險管理的應(yīng)對方案。應(yīng)對方案必須足夠迅速、隨機(jī)應(yīng)變、反復(fù)迭代且有回旋余地，因為不是每一項行動都能發(fā)揮預(yù)期的作用。

?本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評論》中文版?2020年11月刊文章《無法預(yù)測的風(fēng)險》。

羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）赫爾曼·倫納德（Herman B. Leonard）安內(nèi)特·米凱什（Anette Mikes）?|?文

羅伯特·卡普蘭是哈佛商學(xué)院高級研究員、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展馬爾溫·鮑爾（Marvin Bower）教席教授，已榮譽退休。

赫爾曼·倫納德是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)埃利奧特·斯奈德及其家族（Eliot I. Snider and Family）教席教授，哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院公共管理學(xué)小喬治·貝克（George F. Baker, Jr.）教席教授。

安內(nèi)特·米凱什是牛津大學(xué)赫特福德學(xué)院研究員、賽德商學(xué)院副教授。

蔣薈蓉?|?譯?

牛文靜?|?校?

時青靖?| 原文編輯

馬冰侖?| 公眾號文章編輯