斑馬消費(fèi) 陳曉京

娃哈哈減去宗慶后等于幾？在10年前那次訪談中，宗馥莉說，等于零。

彼時(shí)，宗馥莉剛執(zhí)掌娃哈哈代工商宏勝飲料集團(tuán)?？赡茏趹c后也沒料到，安排女兒“練手”的宏勝飲料集團(tuán)，多年后跑進(jìn)了中國民營企業(yè)500強(qiáng)。

在這之后，宗馥莉緩緩靠近娃哈哈權(quán)力中心：2018年成為集團(tuán)公關(guān)部長、2020年成為娃哈哈銷售公司副總。如今，已被委任集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，正式走向舞臺(tái)正中央。

76歲的宗慶后還沒有徹底交出權(quán)杖，外界感受到的是，他年紀(jì)越大，反而越難放手。

宗慶后未完全放手

上周末，宗慶后終于邁出重要一步，將其女宗馥莉扶上集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理的位置。新老交接信號(hào)濃厚，業(yè)內(nèi)大多認(rèn)為，后者接班的事情已是板上釘釘。

時(shí)間往前回溯，可以看到在近10年里，宗馥莉從執(zhí)掌娃哈哈代工商宏勝飲料集團(tuán)、蕭山生產(chǎn)基地，再到集團(tuán)公司公關(guān)部長和銷售公司總經(jīng)理，宗馥莉在生產(chǎn)、品牌和銷售體系里摸爬滾打，步步為營走向集團(tuán)權(quán)力中心。

如今權(quán)力的核心，仍是宗慶后。掌舵娃哈哈34年，雖已躋身百億俱樂部，他一呼百應(yīng)、事無巨細(xì)、統(tǒng)攬全局，在娃哈哈是如神一樣的存在。

娃哈哈的發(fā)展確實(shí)像一個(gè)神話，也是一個(gè)詛咒，尤其是企業(yè)經(jīng)營狀況越來越不盡人意。

在今年9月浙江省工商聯(lián)聯(lián)合該省市場監(jiān)管局聯(lián)合發(fā)布的“2021浙江省民營企業(yè)100強(qiáng)”榜單中，娃哈哈以營業(yè)收入439.82億元，位列第31位，排名較上年下降9位，年?duì)I收規(guī)模已回到2009年水平。

在巔峰時(shí)期的2013年，娃哈哈曾創(chuàng)下營收782億元的輝煌。其后營收規(guī)模連年下行，2016年-2019年，基本維持在500億元上下。

即便如此，娃哈哈在中國傳統(tǒng)飲料行業(yè)仍屬第一陣營，靠的就是宗慶后一手創(chuàng)立的聯(lián)銷體系。該體系從總部到省分公司，再經(jīng)過一二三級(jí)批發(fā)商，貨品才出現(xiàn)在終端消費(fèi)者面前。

聯(lián)銷層級(jí)繁雜，但保證了企業(yè)利益：年底先打保證金，進(jìn)貨前先結(jié)清貨款，保障了娃哈哈極佳的現(xiàn)金流。

聯(lián)銷體系一直被模仿，從未被超越，如今這種銷售體系越來越受到市場考驗(yàn)，改變并非一朝一夕之事，外界則對宗馥莉的上任寄予厚望。

在60歲時(shí)，宗慶后說要等到70歲把女兒送一程就可以輕松一下；等到70歲時(shí)，又稱還能再干20年。

退休二字徹底和宗慶后絕緣？對此，宗慶后曾對外表示，“退休可能是退休不了，如果什么事都不干，反而太無聊了?！?/span>

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中年危機(jī)

宗慶后始終不敢徹底放手，重要原因之一是企業(yè)中年危機(jī)已經(jīng)到來。

除了品牌老化、缺乏爆款產(chǎn)品以及渠道受互聯(lián)網(wǎng)渠道擠壓之外，宗慶后父女在管理、經(jīng)營上的分歧，這需要長時(shí)間磨合。

這并非小事，陶華碧將老干媽交給兒子李貴山、上海家化葛存耀辭任、海鑫鋼鐵李兆會(huì)接班等，都曾發(fā)生大大小小的問題，無時(shí)不刻不為創(chuàng)一代敲響警鐘。

宗慶后希望宗馥莉腳踏實(shí)地、穩(wěn)健經(jīng)營，宗馥莉則崇尚游戲規(guī)則、公事公辦，在企業(yè)內(nèi)部一貫鐵娘子式風(fēng)格。

員工干不好工作，宗馥莉馬上辭退，這與宗慶后溫和中庸的治理方式相悖。甚至發(fā)生過前腳被宗馥莉辭退、后腳被宗慶后請回的戲碼。

作為一位個(gè)性鮮明的創(chuàng)二代，宗馥莉常常語出驚人、表達(dá)率真。2018年，在她主導(dǎo)品牌升級(jí)過程中，為迎合年輕一代，她執(zhí)意將為娃哈哈純凈水代言近20年的王力宏換掉，直言王力宏年紀(jì)大了、審美疲勞，一時(shí)引起軒然大波。

隨著慢慢適應(yīng)國內(nèi)市場環(huán)境，宗馥莉?qū)ν獗硎疽巡粫?huì)頻繁更換團(tuán)隊(duì)人員，“自己年紀(jì)大了，沒有那么兇殘了?！彼呀?jīng)和父親追求“和而不同”了。

在外界眼里，宗馥莉一直是企業(yè)革新者。在飲料業(yè)務(wù)上，她希望按照自己的思路走，而非遵循原有的娃哈哈模式。

在現(xiàn)在市場環(huán)境下，企業(yè)要走出中年危機(jī)，確實(shí)不能照搬和跟隨，不過，宗馥莉推出的一些產(chǎn)品，雖有新意多曇花一現(xiàn)。

除了推出新品，宗馥莉同樣在老產(chǎn)品深入挖掘，推出AD鈣奶月餅、升級(jí)營養(yǎng)快線包裝等。

如今娃哈哈逐漸被新品牌擠下商超貨架，喜歡娃哈哈的80后、90后每每看到此，多少有點(diǎn)恨鐵不成鋼。

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第二增長曲線何在？

宗馥莉可以將宏勝飲料集團(tuán)帶進(jìn)中國民營企業(yè)500強(qiáng)陣營，但執(zhí)掌整個(gè)娃哈哈還需要長期歷練。

相比宗慶后創(chuàng)立娃哈哈初期，國內(nèi)飲料消費(fèi)市場的蓬勃發(fā)展，如今飲料消費(fèi)市場更加年輕化、個(gè)性化和細(xì)分化。

Z世代消費(fèi)尋求多元，以至于現(xiàn)在飲料產(chǎn)品越來越細(xì)分，僅純凈水產(chǎn)品品牌就有農(nóng)夫山泉、百歲山和怡寶，礦泉水有昆侖山、格桑泉和西藏5100，還有不少區(qū)域性水飲品牌，擠壓了娃哈哈純凈水市場份額。

而且，每年飲料市場上總會(huì)出現(xiàn)一大把新品，比如早已出圈的氣泡水產(chǎn)品等。以至于消費(fèi)者選擇的空間越來越大、種類越來越多，行業(yè)競爭已入紅海。

值得注意的是，娃哈哈從創(chuàng)立之初就明顯缺乏創(chuàng)新的基因。公司早期推出的兒童營養(yǎng)液跟隨太陽神口服液、AD鈣奶模仿樂百氏，即便一度年銷售達(dá)到200億元的營養(yǎng)快線，模仿的競品是小洋人妙戀。

源自上世紀(jì)90年代的跟隨戰(zhàn)略，以低成本、開發(fā)快的模式，確實(shí)讓一大批飲料食品企業(yè)迅速崛起，但無法長久。

作為企業(yè)掌舵人，宗慶后早有覺察。他在央視《對話》節(jié)目中，曾直言娃哈哈衰落的重要原因之一，就是缺少創(chuàng)新的產(chǎn)品。

這幾乎成了飲料食品行業(yè)的通病，匯源果汁退市前收入占比第一的是百分百果汁、養(yǎng)元飲品迄今主要收入來自六個(gè)核桃，中國旺旺將近一半收入來自旺仔牛奶。

作為海歸派、創(chuàng)二代，宗馥莉也不是沒努力過。她拓展果蔬汁產(chǎn)品，和其他品牌一起推出聯(lián)名款，甚至和B站、英雄聯(lián)盟置業(yè)聯(lián)賽LPL等平臺(tái)合作，在潮玩、電競領(lǐng)域吸引年輕人的關(guān)注。

目前發(fā)展有起色的，應(yīng)該是定位一二線城市新生代人群的果蔬汁產(chǎn)品Kellyone，據(jù)報(bào)道今年前11個(gè)月銷售較去年全年已翻3番。

走進(jìn)年輕人的視野，嘗試新的業(yè)務(wù)條線，娃哈哈接二連三的變化背后，都有了宗馥莉的影子。她的背后還站著宗慶后，“讓他們在前面干，我在后面看著，要是出點(diǎn)偏差，就糾偏?！?/span>