領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常將創(chuàng)造力和創(chuàng)新視為企業(yè)成功的關(guān)鍵要素?？墒?，許多企業(yè)未能創(chuàng)造和鼓勵能讓創(chuàng)造力大行其道的環(huán)境。管理者會犯三個常見錯誤，阻礙新想法，并壓制與自己想法不一致的建議。? ??

普華永道2017年對1379名首席執(zhí)行官（CEO）的調(diào)查表明，“創(chuàng)新”是大多數(shù)企業(yè)的頭等大事。同一項(xiàng)調(diào)查顯示，77%的CEO難以找到具備創(chuàng)造力和創(chuàng)新力的員工。2020年領(lǐng)英（LinkedIn）的一項(xiàng)分析將“創(chuàng)造力”列為最受歡迎的軟技能。? ? ?

為何企業(yè)在激發(fā)員工創(chuàng)造力方面遇到如此多的困難？答案在于那些阻止企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新文化的微妙而根深蒂固的行為。我們確定了管理者有效地建立創(chuàng)新文化必須克服的三個誤解。

生產(chǎn)力錯覺

幾個月前，批評谷歌CEO桑達(dá)爾·皮查伊（Sundar Pichai）的文章指出，他遲緩的決策過程扼殺了創(chuàng)新。這些文章錯誤地將決策速度與創(chuàng)新等同起來。我們沒有深入了解他的“遲緩”決策是否具有創(chuàng)新性，可是，認(rèn)為緩慢決策會扼殺創(chuàng)新的錯誤觀念通常導(dǎo)致一種錯覺，即，生產(chǎn)力需要速度。結(jié)合皮查伊采取的其他措施，尤其是分布式?jīng)Q策和削減形象工程，他很有可能正對創(chuàng)新和生產(chǎn)力采取一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，這也反映在谷歌創(chuàng)新的增加和不斷上漲的股價上。? ? ?

無論你的公司規(guī)模有多大，你都可能遇到過類似這樣一位虛構(gòu)員工的人物角色，我們將在下文中稱之為“戴夫（Dave）”。戴夫是一個深受下屬喜愛的領(lǐng)導(dǎo)者，以思維敏捷和果斷著稱，大多數(shù)人認(rèn)為他是一個可以成事的人。在教科書式的一天中，他大部分時間都花在小組會議上，仔細(xì)傾聽自己團(tuán)隊(duì)所討論的問題，加以衡量并幫助他們解決難題。他以自己不完成任務(wù)不下班而自豪。每次從任務(wù)單上勾除一個項(xiàng)目，他都對自己的影響心滿意足。當(dāng)他離開辦公室時，他很高興度過了如此富有成效的一天?？紤]到戴夫解決問題和幫助團(tuán)隊(duì)取得進(jìn)展的能力，大多數(shù)人會認(rèn)為他是一個了不起的領(lǐng)導(dǎo)者。別那么快下結(jié)論。? ? ?

試圖過快地解決問題，尤其是復(fù)雜的問題，并不利于創(chuàng)新，因?yàn)槟銜蔀檫^早終結(jié)的犧牲品。抵制過早終結(jié)，這是創(chuàng)造力的關(guān)鍵方面之一，也是我們在已經(jīng)有了潛在解決方案時保持開放心態(tài)的能力。一些最好的解決方案不是在最初的一兩次會議上出現(xiàn)的，而是在較長的孵化期之后出現(xiàn)的。雖然像“快速行動，實(shí)現(xiàn)突破”這樣的準(zhǔn)則有助于推動人們采取行動，但當(dāng)潛在的問題很復(fù)雜時，它們可能適得其反。在這些情況下，抵制快速（通常不太具有創(chuàng)造性）找到解決方案的誘惑，轉(zhuǎn)而敦促團(tuán)隊(duì)（令他們非常沮喪）繼續(xù)搜尋更多想法，可以帶來更具創(chuàng)新性、意義更深遠(yuǎn)的解決方案。? ? ?

為避免過早終結(jié)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)達(dá)成一個“近乎最終”的決定，然后刻意推遲行動，以獲得額外的孵化時間。在此期間，每個人都應(yīng)該致力于思考問題并分享他們的想法。如果團(tuán)隊(duì)在孵化期內(nèi)無法找到更好的方法，他們應(yīng)該繼續(xù)推進(jìn)他們最初的解決方案。??

智力錯覺? ? ?

創(chuàng)造性思維對認(rèn)知的要求比邏輯思維更高。它讓左右半腦的更多部分參與進(jìn)來，對工作內(nèi)存提出了更高的要求。從這個意義上說，創(chuàng)造性思維是一種更高階的技能。實(shí)際上，這意味著分析某一想法比從多個來源合成一個新想法更容易。? ? ?

當(dāng)一個潛在解決方案擺在面前時，更容易深入到一個方面，發(fā)現(xiàn)解決方案可能不可行的方式。狹隘地關(guān)注這個想法的一個方面，也意味著工作內(nèi)存必須只記錄少數(shù)幾件事。另一方面，當(dāng)大腦試圖將不同的想法或觀點(diǎn)結(jié)合起來時，大腦會超速運(yùn)轉(zhuǎn)——同時調(diào)動執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)和想象網(wǎng)絡(luò)，快速連續(xù)嘗試多種組合，以找到可能有效的解決方案。由于所有元素在處理過程中需要保留，工作內(nèi)存的負(fù)擔(dān)更重。? ? ?

在理想的情況下，企業(yè)將根據(jù)人們的認(rèn)知工作按比例支付報酬。然而，在實(shí)踐中，我們給予“批評家”的報酬通常高于“匯總者”，因?yàn)榕u家聽起來更聰明。在對書評的一項(xiàng)研究中，特蕾莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）發(fā)現(xiàn)，與寫正面書評的人相比，寫負(fù)面書評的人被他人認(rèn)為不那么討人喜歡，但更聰明、更有能力、更專業(yè)。普費(fèi)弗（Pfeffer）和薩頓（Sutton）稱之為“聰明談話陷阱（smart-talk trap）”，在此陷阱中，人們會參與負(fù)面評論和復(fù)雜的事情，以顯得更有能力，并隨后得到企業(yè)的犒賞。? ? ?

智力錯覺可能看似輕微，但對一個企業(yè)來說后果極為有害。當(dāng)史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）接手皮克斯公司（Pixar）時，盡管皮克斯擁有一些最聰明的人，但卻一直難以制作一部大片。在注意到過度批評扼殺了創(chuàng)造性想法后，他制定了一項(xiàng)“加分”的政策，只有在批評中包含有潛在解決方案的情況下才能提出批評。這一簡單的策略促使人們從批評者變成了創(chuàng)造者，徹底改變了團(tuán)隊(duì)動力，并從開發(fā)電影《玩具總動員》（Toy Story）開始帶來了一系列的成功。? ? ?

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過密切關(guān)注創(chuàng)意在不同的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中如何討論來提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。他們應(yīng)該鼓勵團(tuán)隊(duì)成員基于彼此的想法去發(fā)展創(chuàng)意，而不是推崇個人想法。這并不意味著想法在有缺陷時應(yīng)該被盲目接受；相反，他們應(yīng)該以開放的心態(tài)對待想法，承認(rèn)有用的方面，并使用加分或類似的“是的，不過，而且”的方法來改進(jìn)缺點(diǎn)。

頭腦風(fēng)暴錯覺? ? ?

我們中的一位最近主持了物色高級學(xué)術(shù)帶頭人的工作。遴選委員會由一組不同的教職員和學(xué)生以虛擬方式進(jìn)行。人們很快發(fā)現(xiàn)，采用傳統(tǒng)的集體頭腦風(fēng)暴的方法效果不佳，因?yàn)楹脦孜粺o社會歸屬感的參與者傾向于自我審查。為了克服這一挑戰(zhàn)，該小組在決策會議之前創(chuàng)建了一個流程會議的環(huán)節(jié)。在程序會議中，針對決策會議的包含協(xié)議（比如，特別包括學(xué)生聲音）和“游戲規(guī)則”得到確立。雖然這花費(fèi)了更多的時間，但它創(chuàng)造了一個信任度高的程序，從而使聘用的人得到了學(xué)術(shù)界的信任。? ? ?

當(dāng)你要求人們描述一個理想的頭腦風(fēng)暴會議時，你聽到的最常見的要素是：聚在一起的人，充滿活力和激動人心的氣氛，以及房間里漫天飛舞的想法。簡言之，多數(shù)團(tuán)隊(duì)會將成功的構(gòu)思與群體合作聯(lián)系起來。令人驚訝的是，事實(shí)并非如此。? ? ?

集體頭腦風(fēng)暴讓人覺得更有成效，不是因?yàn)樗a(chǎn)生想法的數(shù)量，而是因?yàn)樯鐣?yīng)。我們在頭腦風(fēng)暴中彼此經(jīng)歷的社會聯(lián)系讓我們更快樂，我們將其與生產(chǎn)率混為一談。實(shí)際上，名義頭腦風(fēng)暴（團(tuán)隊(duì)成員在分享想法之前獨(dú)立思考）的表現(xiàn)始終優(yōu)于傳統(tǒng)的集體頭腦風(fēng)暴，特別是對于多元化的團(tuán)隊(duì)而言。耶魯大學(xué)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，個人產(chǎn)生的想法，然后加以合計(jì)（名義群體）的數(shù)量是群體合作產(chǎn)生的想法數(shù)量的兩倍。? ? ?

由于生產(chǎn)阻塞（當(dāng)人們沒有機(jī)會插話說出他們的想法時）、評價顧忌（害怕被負(fù)面評價）、缺乏心理安全（根深蒂固的權(quán)力結(jié)構(gòu)）和社會惰化（躲在群體中，沒有貢獻(xiàn)應(yīng)有的份額），思維能力可能在群體環(huán)境中受到限制。? ? ?

為了促進(jìn)更具創(chuàng)造性的想法，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該利用簡單的工具捕捉個人想法，然后再向整個團(tuán)隊(duì)公開。小組討論應(yīng)該異步進(jìn)行，這樣團(tuán)隊(duì)成員在討論中可以互相審視對方的想法，并利用這些想法來改進(jìn)和創(chuàng)造新的想法。如果是遠(yuǎn)程操作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該找到其他方法將團(tuán)隊(duì)聚在一起，建立彼此之間的聯(lián)系和信任。? ? ?

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們一致認(rèn)為，創(chuàng)造力和創(chuàng)新從根本上有助于獲得競爭優(yōu)勢。以創(chuàng)新為重心的公司，利潤率往往要高出三倍。尋求開啟創(chuàng)新的創(chuàng)造力實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者必須有意識地避免這三種錯覺。這項(xiàng)工作需要支持明確一致的政治承諾、包容性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、縝密思考過的組織結(jié)構(gòu)和明確的專項(xiàng)預(yù)算。創(chuàng)造力計(jì)劃是當(dāng)務(wù)之急。在概念經(jīng)濟(jì)中，這些計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)增長和員工隊(duì)伍敬業(yè)的途徑。

普羅尼塔·梅赫羅特拉（Pronita Mehrotra）? 阿努·阿羅拉（Anu Arora）桑迪普·克里希納穆爾蒂（Sandeep Krishnamurthy） | 文

普羅尼塔·梅赫羅特拉博士是MindAntix的創(chuàng)始人。阿努·阿羅拉是Infinite Potential Leadership的高管指導(dǎo)師和創(chuàng)始人。桑迪普·克里希納穆爾蒂是華盛頓大學(xué)柏塞爾校區(qū)商學(xué)院院長，Purple Lightning Ventures的創(chuàng)始人。

劉雋 | 編輯