長久以來，人們一直對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的區(qū)別爭論不休。實際上，把領(lǐng)導(dǎo)者和管理者看成不一樣的人，這種觀點具有很強的誤導(dǎo)性。正相反，我們應(yīng)該希望每個人——無論是高管還是員工——能夠在適當?shù)臅r候發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，在適當?shù)臅r候發(fā)揮管理作用。? ?

像柏拉圖這樣的古典主義者曾經(jīng)思考過領(lǐng)導(dǎo)者的各種品質(zhì)，而尼科洛·馬基雅維利（Niccolò Machiavelli）在寫作中也曾經(jīng)提到過領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的不同之處。組織管理專家沃倫·本尼斯（Warren Bennis）在他漫長的職業(yè)生涯中，提出了以下著名的觀點：

管理者關(guān)注的是底線；而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是遠方的地平線；

管理者提出的問題是關(guān)于怎么做以及什么時候做；而領(lǐng)導(dǎo)者提出的問題是：是什么和為什么；

管理者目光短淺，而領(lǐng)導(dǎo)者有長遠的眼光。

這一切都表明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是不一樣的人。但是，這種觀點具有很強的誤導(dǎo)性。正相反，我們應(yīng)該希望每個人——無論是高管還是員工——能夠在適當?shù)臅r候發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，在適當?shù)臅r候發(fā)揮管理作用。

通常來說，有一些挑戰(zhàn)要求我們展示出強大的領(lǐng)導(dǎo)技能，為團隊提供方向；而另一些挑戰(zhàn)則要求我們?nèi)σ愿?，專注于?zhí)行。公司并非雇傭一部分員工來處理大局，而另一部分人則忙于細節(jié)；相反地，個人需要平衡這兩種技能，把它們看作動詞(領(lǐng)導(dǎo)和管理)，而不是名詞(領(lǐng)導(dǎo)者和管理者)。

實現(xiàn)這種平衡是一個組織所能做的最重要的事情。否則，處于組織頂層的“領(lǐng)導(dǎo)者”所制定的戰(zhàn)略方向就無法顧及底層的運營細節(jié)的情況；而處于中間位置的“管理者”在執(zhí)行任務(wù)時就會缺乏激勵機制和戰(zhàn)略眼光，或者會看不清楚進行反饋的恰當時機。

為了進一步探究這一觀點，在過去的15年里，我用一個簡單的類比詢問了來自17個國家的1000多名高管，讓他們填空：

“領(lǐng)導(dǎo)力是____，就像管理是____一樣。”

在收集到的數(shù)千個類比中，我抽出很少一部分，但卻很典型的樣本，并把它們分為三類。我們就兩個因素間的相互作用的關(guān)系經(jīng)常做出一些假設(shè)，這些樣本說明了這些假設(shè)：

哲學(xué):

主觀的/客觀的；情感/理性；軟的/硬的；價值/事實；浪漫的/理智的；詩歌/散文；曲線的/直線的；浪漫主義/啟蒙；藝術(shù)/科學(xué)；定性/定量；圖片/顏色。

行動:

戰(zhàn)略/執(zhí)行；改變/穩(wěn)定；解釋/分析；目的/計劃；明天/今天；連續(xù)性/離散性；創(chuàng)作/實施；開創(chuàng)/慣性；火花/氧氣；專利/生產(chǎn)；羅盤/GPS；架構(gòu)/收縮；園林/園藝；指導(dǎo)/培訓(xùn)。

關(guān)系:

靈感/動機；信徒/雇員；激情/付薪；發(fā)布/監(jiān)督；改變/執(zhí)行；人/地方；個人/情況；一個/多個；導(dǎo)師/員工；領(lǐng)導(dǎo)/遵循；沖刺/穩(wěn)步；愛/喜歡。

人們很容易接受這種二分法，并相應(yīng)地調(diào)整角色的劃分：領(lǐng)導(dǎo)者位于組織結(jié)構(gòu)圖的頂端，而管理者們位于中間。雖然我對類比中表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)分沒有異議，但問題在于，將這兩種技能和風(fēng)格劃分為兩種不同的角色，這一劃分本身是否合理。首席執(zhí)行官們同樣需要管理，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)。而中層“管理者”也需要領(lǐng)導(dǎo)技能。

本尼斯曾經(jīng)說過：領(lǐng)導(dǎo)者們“做正確的事（do the right thing）”；而管理者“正確地做事（do the thing right）”。在這句引言中，對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)分本身是有問題的：當然，我們可以對二者作出區(qū)分，但卻不要認為它們是兩種不同的工作。如果你做得不好，即使做正確的事情也做不出什么好處；同樣，如果你做的事情本身是錯的，即使你做的再好也沒什么好處。成功的高管既會領(lǐng)導(dǎo)又會管理——他們不會忽視任何一個方面。

為了幫助高管從領(lǐng)導(dǎo)者/管理者的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)/管理的心態(tài)，并平衡這兩種技能，我們在此提出以下幾點建議：

· 盡可能地利用每一種內(nèi)部溝通渠道來表達這兩種技能之間的平衡，包括在使命和愿景聲明、公司的出版物、全公司范圍內(nèi)的電子郵件、公開聲明和日常交談中，等等。用簡單而有效的語言來描述領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力之間的重疊，以及平衡兩者的重要性。向人們表明領(lǐng)導(dǎo)和管理是同樣光榮的，每個人都有機會，以及每個人都應(yīng)該密切參與這兩者。

· 與最高管理層和其他管理人員就這一問題進行定期的對話溝通。公司可以通過集中的指導(dǎo)、培訓(xùn)和其他類型的支持來彌合技能方面的鴻溝。高管們常常認為，他們的工作就是專門負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。他們需要明白，管理過程可能需要他們暫時放棄領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，讓他們的下屬掌握控制權(quán)。正是通過這種方式，員工的能力才能得到發(fā)展。交出控制權(quán)不是一種軟弱的表現(xiàn)——這是一種通過展現(xiàn)信任來進行領(lǐng)導(dǎo)的行為。

· 讓二者的平衡成為會議和績效評估的話題。你可以詢問你的團隊成員，他們什么時候發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)作用，什么時候發(fā)揮了管理作用，讓他們給出與自己相關(guān)的例子。你需要讓這些時刻變得重要起來，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的平衡是脆弱的，需要在組織的每個層面時刻保持警惕。?

· 提供警示性的職業(yè)故事，用以說明在不同場合下領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力何者更為優(yōu)先的問題，并展示相應(yīng)的后果。同樣地，當兩者協(xié)調(diào)一致時，你也可以講述這些成功的故事。

· 向股東和客戶們推廣這一理念，提供機會讓他們能夠創(chuàng)造性地思考領(lǐng)導(dǎo)力-管理能力的關(guān)系及其在組織內(nèi)外的價值。從華爾街到普通大眾的股東們都需要明白，公司通過領(lǐng)導(dǎo)能力進行創(chuàng)新，但需要通過管理能力進行深思熟慮的工作。?

· 向董事會解釋領(lǐng)導(dǎo)和管理的職能區(qū)別，描述其中的關(guān)鍵因素，并指出需要保持警惕的方面，來贏得董事會的支持。董事會的支持對于使之成為公司文化的一部分至關(guān)重要。

美國西南航空公司已故的首席執(zhí)行官詹姆斯?帕克（James Parker）就是一個很好的例子，他在9/11事件后接替了公司創(chuàng)始人赫伯?凱萊赫（Herb Kelleher）的職位。以下是他在回答“領(lǐng)導(dǎo)力是什么”這個問題時所說的話：

“確定和溝通任務(wù)；就如何完成該任務(wù)提供指導(dǎo)；為人們提供適當?shù)墓ぞ撸ㄐ畔?、培?xùn)等等）；通過無私的奉獻和對他人的尊重來激勵和鼓舞他人；提供正面和負面的反饋，包括對人們所取得的成就的認可；最終，讓人們有能力和權(quán)威完成任務(wù)，并充分相信他們會得到支持?！?/p>

這是一個很好的描述，既包括了領(lǐng)導(dǎo)力的崇高價值（激勵、使命），也包括了管理能力的本質(zhì)（反饋、授權(quán)、培訓(xùn)）。成功的首席執(zhí)行官們能夠做到這種平衡，他們的公司和員工也因此而變得更好。“管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足”這句不為人知的話是千真萬確的。但對于一些人來說，解決問題的辦法并不是忽視細節(jié)，從而成為神圣的領(lǐng)導(dǎo)者。要達到平衡，既需要領(lǐng)導(dǎo)又需要管理。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

詹姆斯·R·貝利(James R. Bailey) | 文

詹姆斯·R·貝利是喬治·華盛頓大學(xué)的教授。他著有五本書和50多篇學(xué)術(shù)論文，經(jīng)常為《哈佛商業(yè)評論》等撰稿。

張振濤 | 譯 周強 | 編校