六西格瑪在國內(nèi)發(fā)展數(shù)十年，其應(yīng)用過程良莠不齊，出現(xiàn)了許許多多的誤區(qū)。天行健 六西格瑪咨詢顧問公司 總結(jié)如下：

一、定義階段：項目選擇不當

通過工序的一次不合格統(tǒng)計的柏拉圖來篩選項目是十分常見的，但是不同的工序不良損失的成本是不一樣的。從公司的角度來說，更關(guān)注財務(wù)收益。建議從財務(wù)收益的角度進行項目的評選。

二、測量階段：

1、依賴主觀經(jīng)驗

如果能根據(jù)主觀原因篩選出因子，其實也是個挺好的選擇，屬于流程驅(qū)動的模板。但是這容易存在一個邏輯上的偏差，本末倒置。

2、缺乏現(xiàn)場調(diào)查

跑現(xiàn)場！跑現(xiàn)場！跑現(xiàn)場！現(xiàn)場是獲得第一手信息的地方。基于工序?qū)用娴姆治鍪遣粔虻?，需要基于動作層面的進一步細化。任何經(jīng)驗主觀判斷及臆想，均有可能造成信息偏差，導致蝴蝶效應(yīng)，越錯越大。

三、分析階段：濫用假設(shè)檢驗

假設(shè)檢驗只能回答有沒有提升，不能回答能不能符合客戶需求。客戶需求通常量化成公差，以能力指數(shù)進行衡量更合適。

四、改善階段：倒果為因

尋找到影響因子的因素時，進行公差制定

1、拍腦袋定公差

2、基于生產(chǎn)數(shù)據(jù)反推公差：遇強則強，遇弱則弱，欺負老實人。即過程越爛公差越寬，過程越好公差越小，反而是過程好的承受更大的壓力。

五、控制階段：

1、顛倒控制對象，六西格瑪?shù)暮诵脑谟诳刂埔蜃覺，但是實際情況往往控制響應(yīng)結(jié)果Y。X缺少控制，那Y怎么控制呢？

2、控制方法僵化，常見的是基于休哈特控制圖，過程流派的控制圖