1、PEST分析

在一個行業(yè)/企業(yè)/產(chǎn)品所處市場環(huán)境，通過P（政治）、E（經(jīng)濟）、S（社會）、T（技術(shù)）來進行分析。

P（政治）

堅持政治正確

E（經(jīng)濟）

當前經(jīng)濟環(huán)境怎樣？

S（社會）

國民的信仰是什么？

這個國家人民對外國產(chǎn)品的態(tài)度如何？

社會的財富模型是金字塔型還是紡錘形？

這個國家男人和女人的角色分別是啥樣？

T（技術(shù)）

● 技術(shù)是否降了服務成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量？

● 技術(shù)是否為消費者和企業(yè)提供了多便捷的服務？（比如移動支付就為人民提供了更便捷的服務。）

● 技術(shù)是如何改變銷售渠道？比如現(xiàn)在的直播帶貨等。

適應場景：宏觀環(huán)境分析。

2、SWOT分析

s(strengths):內(nèi)部優(yōu)勢

w(weakness):內(nèi)部劣勢

o(opportunities):外部機會

T（threats）：外部威脅

之前網(wǎng)易云音樂資產(chǎn)PM王詩沐老師曾用swot分析法分析過網(wǎng)易云音樂，具體如下：

內(nèi)部優(yōu)勢：

1、品牌效應優(yōu)勢

網(wǎng)易的品牌效應，本身網(wǎng)易這個牌子代表高的品質(zhì)。像網(wǎng)易新聞有態(tài)度的一些口號，這些都是正向的品牌效應，這是一個優(yōu)勢。

2、推廣資源優(yōu)勢

門戶在內(nèi)部推廣初期的一些流量資源，這也是一個優(yōu)勢。

3、用戶群優(yōu)勢

網(wǎng)易本身是有一些學生用戶群體，這些用戶是云音樂群體非常核心主流的用戶，像有道云筆記，有道詞典，它的用戶群體其實很多都是學生，那這些學生能很好的被云音樂的利用起來。

4、技術(shù)優(yōu)勢

網(wǎng)易有自己的音樂識別技術(shù)，音頻識別技術(shù)和推薦算法技術(shù)，這些深厚的技術(shù)積累能夠幫助產(chǎn)品建立更高的一些競爭壁壘。

5、人脈資源優(yōu)勢

網(wǎng)易的娛樂頻道能夠長期的和一些藝人打交道，做接觸，和很多娛樂方面的公司都有比較好的關系。

內(nèi)部劣勢：

1、高昂的版權(quán)費用

高昂的版權(quán)費用帶來的運營壓力

2、缺乏移動端推廣經(jīng)驗

缺乏移動端推廣運營經(jīng)驗，在云音樂剛開始做的時候，移動互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)才剛剛開始，產(chǎn)品開發(fā)和運營的經(jīng)驗都是比較少的，

另外一個就是做到各個客戶端都很完善的產(chǎn)品和那些老牌的音樂產(chǎn)品相比的話，云音樂會需要比較長的時間，因為客戶端的數(shù)量實在太多了。

外部機會：

1、缺乏統(tǒng)治級產(chǎn)品

市面上缺乏一款統(tǒng)治級的產(chǎn)品，這個在移動端、云同步、音樂分享、社交方面還有比較大的空白。

2、產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴重

其次市面上所有的音樂產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重，同時它的功能還有很多的缺失，尤其是在發(fā)現(xiàn)音樂和分享音樂上面，在創(chuàng)新上面還有很大的突破口。

3、入市費用門檻高

版權(quán)費用非常高，它會形成很高的門檻，市面上只有大的玩家才能生存，因此可以避免掉很多小玩家一起來競爭。

4、用戶市場增加

移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，用戶聽音樂的時間是越來越多了，整個音樂市場的機會是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的增長而不斷增長的。

外部的威脅：

1、競爭白熱化

音樂市場是個紅海市場，基本上音樂市場的產(chǎn)品都是5-10年的產(chǎn)品，

2、山寨情況嚴重

一旦推出創(chuàng)新功能，按照國內(nèi)的競爭環(huán)境，這些創(chuàng)新功能很可能被大規(guī)模，快速的復制。

3、巨頭們緊追不舍

像騰訊、百度、阿里這些大的巨頭，也非常重視音樂產(chǎn)品，投入的資源也相當?shù)亩?，尤其是在版?quán)的購買和壟斷上面，是投資非常大的。

4、流量門檻

中國當時還沒有進入wifi和4G的普及階段，流量會造成用戶聽音樂需求一個比較大的阻礙。

適應場景：進行市場分析和競品分析，從而尋找產(chǎn)品定位。

3、PMF模型

PMF是Product Market Fit的簡寫，是指產(chǎn)品和市場達到最佳的契合點，你所提供的產(chǎn)品正好滿足市場的需求，令客戶滿意，這是創(chuàng)業(yè)成功的第一步。

第一種類型PMF：擁有更好的產(chǎn)品體驗

市場需求存在，但是體驗不太好，用戶在尋找更便捷的使用方式來解決他們的需求。

比如之前美化照片都是專業(yè)的PS軟件，但美圖秀秀出現(xiàn)后，大大降低了人們美化圖片的門檻。

第二種類型PMF：抓住細分市場

市場需求被證明存在，而且市場上存在壟斷性企業(yè)，但壟斷性企業(yè)無法對市場上的每個細分領域都兼顧到，因為創(chuàng)業(yè)者可以抓住一個細分市場，直接推出產(chǎn)品來滿足細分市場的用戶需求。

比如早期的P2P就只是做金融領域的一個細分市場。

第三種類型PMF：創(chuàng)造出一個全新市場

市場需求未被有效證明，需要全新去定義市場、需求和產(chǎn)品，困難重重，如果市場得到有效的證明，則變成一個大的風口。

比如喬布斯的蘋果，在蘋果手機沒出來之前，都是功能機時代，當蘋果手機出現(xiàn)之后，直接進入了智能機時代。

也有很多初創(chuàng)企業(yè)采用三種結(jié)合的PMF形式。例如AirBnB，把第一種和第三種結(jié)合起來：服務于一個已有的市場（私人旅行者和商務旅行者），但是滿足他們從沒體驗過的需求（住在普通人家里，而不是酒店）。

適應場景：產(chǎn)品和市場分析

4、MVP模型

簡單的說法就是用最小的成本開發(fā)出可表達項目創(chuàng)意、可用且能用于表達核心理念的原型產(chǎn)品，功能極簡而且能用于快速驗證想法的最小化產(chǎn)品。

MVP 的目的，更早的接觸用戶。更早的接觸用戶有兩個好處：

1、占領市場。有句話說的非常好：在你想到的任何一個具有創(chuàng)造性思維的idea，全世界最少有五個人同時在想。如果你無法盡早的接觸你的目標用戶，在你的目標用戶心智中打下你產(chǎn)品的烙印，這個市場就會被別人占領，所以更早的接觸用戶可以達到占領市場的目的。

2、驗證需求。傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)流程、從調(diào)研、到設計、到研發(fā)、再到推向市場，是一個漫長的過程，先不說你調(diào)研的結(jié)果準不準確，退一萬步說你通過調(diào)研確實發(fā)現(xiàn)用戶真實疼點，也無法適應快速變化的市場，相反你通過MVP進行小樣本調(diào)研，快速進入市場，接觸用戶，獲得反饋，不斷的修改產(chǎn)品，將極大的減少試錯成本。

使用場景：產(chǎn)品設計、驗證用戶需求。

5、AARRR模型

1、獲取

下載量：已下載應用的用戶數(shù)量，除了關注下載的用戶數(shù)量，還要關注應用商店排名和評分，下載排名靠前且評分高有助于進一步吸引用戶下載。

安裝激活量：安裝并打開應用的設備數(shù)量。

激活率：激活設備數(shù)/安裝設備數(shù)

新增注冊用戶數(shù)：新增的注冊用戶數(shù)

用戶獲取成本：每獲取一個用戶所需要的成本。

2、激活

數(shù)量指標：

日活躍用戶數(shù)：一日內(nèi)啟動過應用的設備數(shù)，表示用戶規(guī)模。日活躍用戶數(shù)能體現(xiàn)當天的流量引入效果，但波動較大；

月活躍用戶數(shù)：一月內(nèi)啟動過應用的設備數(shù)，表示用戶規(guī)模。月活躍用戶數(shù)相對穩(wěn)定，應用的用戶規(guī)模一般用月活躍用戶數(shù)表示。

質(zhì)量指標：

活躍系數(shù)：日活躍用戶數(shù)/月活躍用戶數(shù)。如果用戶都活躍，這個值就接近1，一般是在0.2上是合格的。

功能使用率：使用某個功能的用戶數(shù)占活躍用戶數(shù)的比例。使用率越高，表示功能越受歡迎。

平均使用時長：平均每個用戶一天使用應用的時間。

3、留存

如果一個用戶不能留下來，那么渠道推廣成本、開發(fā)成本都是不能承受的，所以用戶留存指標需要特別的關注。所謂留存簡單說就是今天使用的用戶，一段時間內(nèi)還會回來使用，用戶留存常用的指標包括：次日留存率、七日留存率、30日留存率（N日留存率：統(tǒng)計日期新增的用戶或者活躍用戶，在第N天又來使用的比率。）

可以參考行業(yè)值來對標自己應用的留存是否健康。一般來說次日留存率比較低，說明用戶對產(chǎn)品不感興趣，或者是產(chǎn)品使用教程做的太差了；七日留存率比較低可能就是用戶覺得內(nèi)容不耐玩不好玩；30日留存率比較低，可能是版本迭代規(guī)劃做的不好，沒有及時給用戶更新內(nèi)容。

4、轉(zhuǎn)化

用戶如果能夠活躍，并且留存下來，這個時候能夠轉(zhuǎn)化的可能性就提高了，用戶轉(zhuǎn)化階段主要看以下數(shù)據(jù)指標：

付費用戶比例：付費用戶占總用戶的比例。付費用戶和免費用戶行為差別很大的，建議將付費用戶和免費用戶區(qū)別對待，單獨跟蹤付費用戶的行為，流失率以及營收。服務好付費用戶，提高付費用戶支付的金額，就可以提升收入。

首次付費時間：用戶激活后多久才會開始付費，有助于把我轉(zhuǎn)化用戶的時間點。如果發(fā)現(xiàn)大部分用戶在激活7天就開始付費的話，那么對于激活6天的用戶我們就可以考慮引導付費，比如說給用戶發(fā)一些券。

用戶平均每月營收：等于一個月的收入/月活躍用戶數(shù)，但是大部分用戶是不愿意去付費的，所以我們還需要關注付費用戶的平均每月營收。

付費用戶平均每月營收：等于一個月的收入/月付費用戶。只有提升這個指標，才能明顯提升我們的收入。

推薦：

你的產(chǎn)品要好，用戶才會推薦，同時推薦的用戶如果能夠從好友的注冊使用中得到好處的話，推薦意愿會更加強烈，比如趣頭條，推薦好友使用app，自己可以得到金幣，這就是一個很好的機制，這里給大家介紹一種傳播方法論：

病毒因子K = X(每個用戶分享朋友圈后帶來的新流量) *Y (接收到邀請的人轉(zhuǎn)化成為傳播用戶的

通常情況下 X < 3，Y < 0.25。

運營和產(chǎn)品人的努力就是努力把k變得大于1。

最全最有效的手段是放大你話題的廣度和權(quán)威性。

適應場景：進行用戶運營

6、SMART模型

MART原則中的“S”、“M”、“A”、“R”、“T”五個字母分別對應了五個英文單詞：Specific（明確）、Measurable（可衡量）、Achievable（可達成）、Relevant（相關）和Time-bound（有時限）。

明確：比如領導給你布置的任務要明確，不能含糊不清。

可衡量：比如領導讓你提升用戶活躍度，但提高多少，這個要說清楚，否則，就沒辦法衡量任務的完成情況，比如活躍度提升10%，那這個就可量化衡量了。

可達成：就是布置給你的任務要能完成，不能天馬行空的下任務，比如你現(xiàn)在沒有一個用戶，領導讓你一天把用戶提高到10萬，也沒有推廣預算，那這個基本上就很難達到。

相關：實現(xiàn)該目標對其他目標的實現(xiàn)是否有幫助，如果沒有幫助，那該目標的實現(xiàn)意義也不大。

有時限：比如領導給你布置的任務，肯定要有時限要求，不可能讓你無限期做下去。

適應場景：進行個人目標管理，以及下屬的目標布置。

7、5WHY分析法

針對一個問題點，連續(xù)問5個為什么，就可以追到其根本原因。

如上圖所示，沿著“為什么——為什么”路徑逐一發(fā)問，針對每個問題的原因再進行追問，直到找到問題根源，也就是我們俗話說的，打破砂鍋問到底。

比如，有個用戶想加附近的人這個功能，你可以問他為啥想加附近的人這個功能？他可能說想交朋友，你可以問他為什么想交朋友......這樣一層層問一下去，你就可以知道他的真實需求。

當然實際過程中也不一定就得問5個為什么才能問到根本原因，有的問題你問了三個為什么就問到根本原因，而有的問題你得問10個為什么，你才能問到根本原因。

適應場景：需求分析

8、Y模型分析法

也就是每個用戶需求都能分析到對應的馬斯洛需求層次里面去。

這里解釋一下Y模型分析法。

需求的關系

如上圖，分為用戶需求、產(chǎn)品需求、馬斯洛需求和產(chǎn)品功能。

以用戶想要一匹更快的馬舉例：

用戶需求：用戶想要一匹更快的馬，這是用戶需求，其實我一直覺得這個詞有點誤導，應該叫用戶需要才合適，所謂的用戶需求，只不過是用戶自己提供的解決方案。

馬斯洛需求：馬斯洛需求層次理論是對人類需求的高度概括。我們還以用戶想要一匹馬舉例，用戶想要一匹馬，你問他為什么想要一匹馬，用戶可能說我想更快的到達某地，你再接著問為什么想更快的到達某地？他可能回答:"我想去約會"，這個時候他的需求是什么？是愛的需求，是情感和歸屬，只要我們愿意往下深究，每個需求都能歸類到馬斯洛需求中去，之所以福特只問到用戶想更快的達到某地，是因為他覺得問到這個程度上已經(jīng)有商機了，那就是他可以造汽車賺錢了。

產(chǎn)品需求：用戶想要更快的到達某地，只是福特定義的產(chǎn)品需求，如果你接著問你為什么想更快的到達某地，他說“我想去約會”，如果你是一位婚介所的產(chǎn)品經(jīng)理，你的產(chǎn)品需求就是是“他缺少個對象”，你也可以以此來掙他的錢，每個需求都可以分析到馬斯洛需求層次理論里面去，分析到那個層次看你想在那個層次賺用戶的錢。

產(chǎn)品功能：福特想解決用戶快速達到某地的需求，于是給了用戶一輛汽車。汽車是當時技術(shù)條件下能滿足用戶需求的最佳解決方案。如果放到現(xiàn)在，你可以給他一輛高鐵，甚至一架飛機。這種馬、汽車、高鐵、飛機就是我們所說的產(chǎn)品功能。如果你是滿足他找女朋友的需求，你可以開一個婚姻介紹所，婚姻介紹所就是你的產(chǎn)品功能。所謂的產(chǎn)品功能就是你滿足用戶需求的一種可行性解決方案，很多人說創(chuàng)造需求，其實不是在創(chuàng)造需求，創(chuàng)造的只是一種解決方案。照明的需求從古至今都有，古代用火把，近代有蠟燭，油燈，現(xiàn)在用電燈，你能說電燈是創(chuàng)造需求？

各要素之間聯(lián)系：用戶需求和產(chǎn)品功能都是解決方案，從用戶需求到產(chǎn)品需求是需求分析的過程，從產(chǎn)品需求到馬斯洛需求層次是可選階段，只是為了這個理論的完備，越往上面越是解決方案，越往下面越是背后的目的。

適應場景：需求分析。

9、KANO模型分析法

KANO模型把用戶需求分為：:基本型需求、期望型需求、興奮型需求、無差異需求和反向型需求。

基本型需求：產(chǎn)品必備功能，必須要有的需求，沒有產(chǎn)品就不完整。一般在產(chǎn)品的初期要實現(xiàn)這部分需求。

期望型需求：就是用戶期望的，用戶希望這類需求可以實現(xiàn)。一般放在產(chǎn)品的發(fā)展期。

興奮型需求：超出用戶期望，用戶自己都不知道的需求。一般放在產(chǎn)品的成熟期。

無差異需求：不用做。

反向型需求：不要做，做了反而對產(chǎn)品有害。

重要性依次為：基本型需求→ 期望型需求→ 興奮型需求。分別對應著我們常說的痛點、癢點、興奮點。

適應場景：需求優(yōu)先級排序

10、四象限法則

時間管理四象限法則是美國的管理學家科維提出的一個時間管理的理論，按處理順序劃分為：緊急又重要、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。優(yōu)先做重要緊急，接著做重要不緊急，因為重要不緊急你如果不及時做的話，有可能變成重要緊急的事情，再者做緊急不重要的事情，對于不緊急也不重要的事情可以選擇不做。

適應場景：需求優(yōu)先級排序。

11、MECE原則

MECE原則，即所謂“不重不漏”，是把一些事物分成互斥的類別，并且不遺漏其中任何一個的分類方法。

在實際運用中，你可以問自己這兩個問題：

1、我把所有的因素，所有的場景都考慮全了嘛？

2、各個因素之間有沒有重疊的部分？如果有，要去重。

這個在寫PRD的時候要特別注意這一原則。拿登錄注冊為例，手機號最多有多少位？密碼可以輸錯幾次？手機號錯了怎么提示？密碼錯了怎么提示？手機號和密碼都錯了，怎么提示？等等這些，我們都要考慮到。

適應場景：產(chǎn)品設計、PRD撰寫。

12、RFM模型

根據(jù)3項指標來描述該客戶的價值狀況：

R：最近一次消費時間

F：消費頻率

M：消費金額

一般可根據(jù)這三個維度來進行用戶分層：

重要價值客戶：最近一次消費時間很近、消費頻率和消費金額都很高，這個時候是超級忠誠客戶，需要重點維護。

重要保持客戶：最近一次消費時間很遠，但消費頻率和消費金額都很高，說明這是一個有一段時間沒來的忠誠客戶。

重要發(fā)展客戶：最近一次消費時間很近，消費金額也很高，但消費頻次不高，說明用戶忠誠度不夠，說明該用戶是潛力用戶。

重要挽留用戶：最近一次消費時間比較遠，消費頻次也不高，但金額高，說明這是一個有可能流失的有價值用戶，需要去挽留。

當然，還有其他更多細分的維度，當指標分的更細的時候，也能得到更細的用戶分類。

適應場景：進行用戶分層。

13、KISS 模型

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KISS是一種科學的項目復盤方法，以促進下一次活動更好地展開。

Keep（可以保持的）：復盤活動中做得好的，繼續(xù)保持動作。

Improve（需要改進的）：哪些環(huán)節(jié)/因素導致活動出現(xiàn)問題，需要改進。

Start（需要開始的）：哪些環(huán)節(jié)在本次活動中沒有實施，后續(xù)開始做。

Stop（需要停止的）：哪些行為是對活動不利的，需要停止的。

適應場景：項目復盤。

14、STP營銷理論

市場細分：以顧客需求差異類型，將市場中某產(chǎn)品/服務進行細分。

目標市場：根據(jù)市場細分，確認產(chǎn)品/服務想進入的一個或多個細分市場。

市場定位：根據(jù)產(chǎn)品/服務的關鍵特征及賣點進行包裝，確認自己的產(chǎn)品/服務在市場上的競爭地位。

STP適合企業(yè)在了解內(nèi)外部環(huán)境及優(yōu)劣勢的情況下，依據(jù)自身情況針對性去做細化業(yè)務的精準決策。

適應場景：市場定位。

本文系作者：?產(chǎn)品劉