沃爾瑪全球戰(zhàn)略案例分析

摘要：本文從全球戰(zhàn)略的含義、特征和對跨國企業(yè)的意義出發(fā)，深入、系統(tǒng)地分析沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略及其內(nèi)容的特點(diǎn)，從文化戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)戰(zhàn)略詳細(xì)分析沃爾瑪全球戰(zhàn)略的特質(zhì)，并重點(diǎn)地分析其全球化戰(zhàn)略成功的主要原因，同時(shí)分析了如何處理跨國企業(yè)全球化發(fā)展中所面臨的問題并得出一些啟示。

關(guān)鍵詞：全球戰(zhàn)略 沃爾瑪 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 企業(yè)文化

一、跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略概述

（一）跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的含義

全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。

跨國公司從全球觀點(diǎn)出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)行綜合一體化經(jīng)營，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，以期獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)最大化的全球效率。

（二）跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的特征

一般而言，全球戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，并通過經(jīng)驗(yàn)曲線以及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本；跨國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與研究開發(fā)活動(dòng)集中與若干個(gè)有利的區(qū)位；跨國企業(yè)不隨地區(qū)條件而改變其產(chǎn)品供應(yīng)和營銷策略，在全球銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；全球戰(zhàn)略適宜于降低成本壓力大而本土化壓力小的企業(yè)。

（三）全球戰(zhàn)略對跨國企業(yè)的意義

跨國企業(yè)在全球戰(zhàn)略下可以充分利用各國的比較優(yōu)勢組織生產(chǎn)降低成本，提高產(chǎn)品競爭力；可以充分利用產(chǎn)品生命周期規(guī)律，向國外轉(zhuǎn)移相關(guān)產(chǎn)業(yè)，保持延續(xù)產(chǎn)品競爭力和活力；可以在全球范圍內(nèi)調(diào)配資金，擴(kuò)大資金來源，降低資金使用成本；可以吸收各國優(yōu)秀的技術(shù)和人才，減少研發(fā)費(fèi)用和周期，通過技術(shù)內(nèi)部化從而長期保持技術(shù)優(yōu)勢地位；還可以利用全球稅務(wù)籌劃手段達(dá)到減稅、避稅的效果。

二、沃爾瑪全球戰(zhàn)略案例分析

（一）沃爾瑪全球文化戰(zhàn)略

沃爾瑪全球文化的“四大信仰”是：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越和誠信行事。

首先，沃爾瑪?shù)娜蛭幕瘧?zhàn)略中提倡“尊重個(gè)人”，重視員工、善待員工。創(chuàng)始人山姆?沃爾頓提出的“事業(yè)成功的十大法則”中，有七條是有關(guān)于員工關(guān)系的。

其次，沃爾瑪提倡“服務(wù)顧客”，顧客是消費(fèi)市場的導(dǎo)向，贏得顧客等同贏得了市場。

此外， 沃爾瑪更提倡“追求卓越”。對此，沃爾瑪給員工的定位是“我們的員工與眾不同”，員工與企業(yè)共同進(jìn)步，共同追求卓越，共同努力為顧客提供超一流的服務(wù)。

（二）沃爾瑪全球品牌戰(zhàn)略

1.全球品牌文化和推廣戰(zhàn)略

沃爾頓常說“沃爾瑪?shù)某晒γ卦E在于超越顧客的期望，滿足他們的所有的需求”，如“商品齊全、確保品質(zhì)、價(jià)格低廉、服務(wù)貼心周到、停車方便等”。沃爾瑪優(yōu)質(zhì)低廉的商品極大地滿足了消費(fèi)市場的消費(fèi)訴求，提升了消費(fèi)者對沃爾瑪品牌的形象認(rèn)可和品牌的知名度。同時(shí)，沃爾瑪所進(jìn)行的有效的顧客期望值管理，使得沃爾瑪廣為人知的同時(shí)，亦提升了沃爾瑪品牌的美譽(yù)度和忠誠度，沃爾瑪?shù)钠放苾r(jià)值也就逐漸的體現(xiàn)了出來。此外，沃爾瑪對公益事業(yè)的投入贏得了社會(huì)和消費(fèi)者的尊重和對品牌的認(rèn)可，通過對正面的慈善公益活動(dòng)的推廣，提升了沃爾瑪?shù)钠放菩抛u(yù)。

2.創(chuàng)建全球自有品牌戰(zhàn)略

沃爾瑪在全球根據(jù)商品的多樣化和消費(fèi)市場需求，差異化定位和創(chuàng)建沃爾瑪全球自有品牌，進(jìn)一步提高消費(fèi)者的認(rèn)可度，并快速地滲入市場。以沃爾瑪烘培烤制品等為主導(dǎo)的自有品牌以及“沃爾瑪專賣，給您更多的實(shí)惠，讓您省錢、省心、好生活”的自有品牌商品創(chuàng)建理念，使之沃爾瑪成功的打入全球消費(fèi)市場。

（三）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1.價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的零售業(yè)定位

在快速消費(fèi)品零售的當(dāng)今主流形勢下，低價(jià)戰(zhàn)略成為了國際上各零售業(yè)競爭、占領(lǐng)市場的一種手段。消費(fèi)者對于同一單品價(jià)格間的差價(jià)是非常敏感的，在同樣商品的可選擇性下，沃爾瑪?shù)蛢r(jià)戰(zhàn)略成為了消費(fèi)者進(jìn)行商品選擇的一個(gè)核心訴求。

2.國內(nèi)外市場的低價(jià)擴(kuò)張戰(zhàn)略

沃爾瑪在國內(nèi)外市場上均實(shí)行低價(jià)擴(kuò)張戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)市場到國外市場的價(jià)值鏈延伸，即在國內(nèi)市場崛起、發(fā)展、成功、成熟的基礎(chǔ)上，向國外延伸并復(fù)制國內(nèi)成功的模式，大舉向海外市場進(jìn)攻，迅速占領(lǐng)國內(nèi)外市場。

3.信息化管理戰(zhàn)略支持低價(jià)戰(zhàn)略

沃爾瑪借助先進(jìn)發(fā)達(dá)的信息化管理體系，實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫的同步更新，快捷地反饋信息；實(shí)時(shí)監(jiān)控店面的6萬件單品、超市中心的10萬件單品及其全球的5300萬多家連鎖店；實(shí)現(xiàn)了對商品的訂貨、進(jìn)貨、配送、上架、銷售、盤點(diǎn)、退貨等的全面跟蹤，從而便于生產(chǎn)商、供應(yīng)商、物流配送商、零售商以及門店之間進(jìn)行最新數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)交換。

4.沃爾瑪統(tǒng)一直接采購戰(zhàn)略

沃爾瑪始終堅(jiān)持直接、統(tǒng)一地向全球廠商進(jìn)行大規(guī)模的采購、統(tǒng)一的配送， 避開中間商，采取全面壓價(jià)的大量采購方式，以降低其采購成本的直購原則。為此，沃爾瑪與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，直接與全球供應(yīng)商進(jìn)行集中、統(tǒng)一地大規(guī)模的采購，壓低沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和采購成本等，以獲得最優(yōu)的價(jià)格。

（四）沃爾瑪全球人才戰(zhàn)略

沃爾瑪進(jìn)入全球各個(gè)國家后，雖然還是基本按照母國人才培養(yǎng)管理基本模式，但是為了進(jìn)一步融入當(dāng)?shù)厥袌?，也?huì)結(jié)合當(dāng)?shù)厝瞬盘卣鱽碇贫ň哂挟?dāng)?shù)靥厣娜瞬排囵B(yǎng)戰(zhàn)略，推動(dòng)人才培養(yǎng)的本土化。

三、沃爾瑪全球戰(zhàn)略存在的問題

（一）低成本戰(zhàn)略的失敗

1.韓國沃爾瑪過于追求低成本

沃爾瑪從1999年7月進(jìn)軍韓國，2005年高達(dá)104億韓元的虧損額，到2006年5月以慘敗退出。這很大程度歸結(jié)于沃爾瑪對韓國消費(fèi)者消費(fèi)文化、習(xí)慣等的不了解，盲目和過分地追求“低價(jià)”策略。韓國沃爾瑪大量采購價(jià)格低廉的冷凍食品，而生鮮食品鮮少，這種銷售策略無法迎合追求新鮮品質(zhì)的韓國人的品味。沃爾瑪為了控制成本，保持“低價(jià)”優(yōu)勢，將超市開立在遠(yuǎn)離大型居民所，這從區(qū)位優(yōu)勢上雖然保持了低價(jià)，但是也遠(yuǎn)離了商場的布局最佳客源地，使得超市喪失了大量優(yōu)質(zhì)客源。

2.德國沃爾瑪遭遇低價(jià)競爭

沃爾碼在德國市場遭遇了價(jià)格更低、更早占取德國市場的小型廉價(jià)本土連鎖超市阿迪。一直制勝的宣傳口號(hào)“始終如一，天天平價(jià)”失靈，價(jià)格進(jìn)攻性傾銷也便大打折扣。2006年，沃爾瑪最終不得已將85家德國沃爾瑪?shù)昝孓D(zhuǎn)給麥德龍，以損失高達(dá)10億美元慘劇撤離德國市場。

3.中國沃爾瑪過度“低成本”的負(fù)面影響

沃爾瑪美式的全面低價(jià)規(guī)模采購引發(fā)了中國采購商的不滿，從而產(chǎn)生了“劣幣驅(qū)逐良幣”以劣充好的食品安全事件，國內(nèi)至少發(fā)生過數(shù)十起重大爭議事件，如“過期板鴨”、“綠色豬肉”、“熟食檢驗(yàn)不合格”和“病害豬排”等，這些問題都是沃爾碼在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中為了壓縮采購供貨成本與供應(yīng)商博弈后產(chǎn)生的不良后果。

（二）本土化戰(zhàn)略的失策

1.韓國和德國沃爾瑪?shù)谋就粱瘧?zhàn)略的失策

韓國本土超市的貨物架一般是1.6-1.8米左右，而沃爾瑪?shù)呢浌駞s高達(dá)５-６米。美國管理階層并不了解德國貿(mào)易法和勞動(dòng)法的重要，忽視當(dāng)?shù)毓?huì)的力量，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部勞資關(guān)系僵硬，2002年沃爾瑪拒絕加入德國的雇主協(xié)會(huì)，引發(fā)了員工罷工；美式文化并不適宜德國，美國人認(rèn)為員工高呼沃爾瑪?shù)瓤谔?hào)、門口笑迎顧客等很正常，而德國人認(rèn)為是增加成本的一種行為并且十分荒唐。

2.進(jìn)入中國市場的 “水土不服”

由于中國政策限制沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊的使用，沃爾瑪中國市場只有深圳和天津兩家配送中心，無法覆蓋全國，無法實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一配送”的高效長距離配送反而增加高額的配送成本。

四、跨國企業(yè)構(gòu)建全球戰(zhàn)略的啟示

（一）創(chuàng)建全球企業(yè)文化戰(zhàn)略

在跨國企業(yè)推進(jìn)全球化戰(zhàn)略的過程中首先需要構(gòu)建正確的全球企業(yè)文化戰(zhàn)略框架、確定好一個(gè)可以在全球內(nèi)推廣的基本文化模式，然后再根據(jù)不同地區(qū)當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、人文特色來協(xié)同制定適合當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化，明確企業(yè)文化的戰(zhàn)略重點(diǎn)，提高當(dāng)?shù)貑T工參與感與歸屬感，調(diào)動(dòng)當(dāng)?shù)貑T工的工作熱情，培養(yǎng)和灌輸了員工使命感、價(jià)值觀，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)可和喜愛，進(jìn)而提升了企業(yè)的核心競爭力。

（二）增強(qiáng)全球品牌戰(zhàn)略意識(shí)

跨國企業(yè)在全球戰(zhàn)略推進(jìn)中，品牌戰(zhàn)略的構(gòu)建與實(shí)施是非常重要的。一個(gè)好的品牌將會(huì)給企業(yè)帶來比通過低價(jià)競爭戰(zhàn)略更高收益的效果。企業(yè)應(yīng)該充分地調(diào)研全球各個(gè)市場，分析市場目前品牌種類和特質(zhì)，結(jié)合企業(yè)自身產(chǎn)品特性來創(chuàng)建獨(dú)特但能夠被全球消費(fèi)者所喜愛的品牌。此外企業(yè)也可以通過各種公益活動(dòng)和社會(huì)活動(dòng)來加大對企業(yè)形象和品牌塑造的投入，提升品牌價(jià)值和影響力。

（三）準(zhǔn)確定位企業(yè)，結(jié)合實(shí)際實(shí)行低成本戰(zhàn)略

沃爾瑪通過其標(biāo)準(zhǔn)化的全球采購和管理實(shí)行低成本戰(zhàn)略，雖然達(dá)到了預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的企業(yè)效益的提升，但是也出現(xiàn)了不少問題。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略定位的時(shí)候，也應(yīng)該更加注重企業(yè)的實(shí)際情況和全球各地區(qū)實(shí)際、結(jié)合自身行業(yè)、 產(chǎn)品的特點(diǎn)和實(shí)際情況來實(shí)行低成本戰(zhàn)略，根據(jù)不同的市場和不同國家的雇員相應(yīng)地調(diào)整，以滿足消費(fèi)者和員工的訴求。

（四）善于結(jié)合高科技，進(jìn)行信息化戰(zhàn)略管理

互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代下，跨國企業(yè)也應(yīng)該推進(jìn)企業(yè)全球戰(zhàn)略的信息化管理，加大對5G移動(dòng)通訊設(shè)備的投入，降低信息交流障礙，提升全球信息交換的效率；加大對大數(shù)據(jù)、云儲(chǔ)存和人工智能技術(shù)投入，提升全球戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和對消費(fèi)者產(chǎn)品服務(wù)提供分析的個(gè)性化與定制化。

（五）重視本土化戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施

跨國企業(yè)實(shí)行本土化戰(zhàn)略可以時(shí)刻洞察市場的細(xì)微變化和消費(fèi)者的需求，迎合消費(fèi)者的消費(fèi)文化和消費(fèi)習(xí)慣；而且本土化管理更易為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接受和認(rèn)可，更便于熟悉當(dāng)?shù)卣呗院蜕虡I(yè)環(huán)境。在不影響跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的大框架的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)赝七M(jìn)部分產(chǎn)品的本土化、營銷模式當(dāng)?shù)鼗?、人才培養(yǎng)實(shí)地化和研發(fā)設(shè)計(jì)本地化。

（六）構(gòu)建全球人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略

2002年以來, 惠普強(qiáng)化中國的全方位戰(zhàn)略部署, 隨著惠普中國實(shí)驗(yàn)室、惠普全球軟件服務(wù)中心、惠普 全球支持中心的成立和壯大, 惠普在中國已經(jīng)形成了包括研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、服務(wù)支持在內(nèi)的完整體系, 中國已成為惠 普公司全球最重要的戰(zhàn)略市場和人才基地。跨國企業(yè)可以通過加大對全球市場的產(chǎn)業(yè)鏈的投資吸引更多優(yōu)秀人才的加入，從而凝聚人力資本，并加大內(nèi)部化的培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃和員工薪酬福利制度優(yōu)化，讓更多人才留下來繼續(xù)服務(wù)企業(yè)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

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