OKR為什么不適合傳統(tǒng)企業(yè)，OKR績效考核有什么弊端呢？

1.OKR不適用于傳統(tǒng)企業(yè)

OKR本身是有適用性的，它更適合于不確定性較大、變動性極強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。這些企業(yè)面臨快速變化的市場，無法明確定義業(yè)績目標(biāo)，比如營收、利潤這些重要的業(yè)績指標(biāo)。為保持敏捷與創(chuàng)新，在產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣中，只能用OKR這種靈活迭代的方式，不斷樹立新目標(biāo)，并及時進(jìn)行調(diào)整。

然而，對生產(chǎn)制造、貿(mào)易、服務(wù)等廣大傳統(tǒng)企業(yè)來說，生產(chǎn)、經(jīng)營都相對確定，使用OKR就不適合了。

因?yàn)镺KR的“O”（目標(biāo)）可以隨時設(shè)定和修改。比如，七月份設(shè)定了O1、O2、O3，作為目標(biāo)項(xiàng)。某個員工在7月20日，覺得O3這個目標(biāo)不合適，就可以直接刪除，也可以重新修改。

在某個時間周期內(nèi)（一般是雙月或月度），OKR中的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是可以隨意變動、極具彈性的。如果OKR頻繁更改，又沒有適當(dāng)?shù)姆答伵c回顧機(jī)制，會導(dǎo)致目標(biāo)的模糊與不穩(wěn)定性，從而影響團(tuán)隊績效的穩(wěn)定性及可追蹤性。

目前，有些生產(chǎn)制造企業(yè)竟然也在使用OKR，這是相當(dāng)荒謬的。這種做法無異于玩火，會使管理混亂不堪，帶來許多頭疼的問題。

所以，OKR的適用范圍是非常窄的，只適合小部分移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)。

2.OKR的“O”從哪里來？

OKR是目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）的一種，它是以目標(biāo)為基礎(chǔ)的。OKR中的“O”，就是目標(biāo)，而“KR”一般是承接上級的“O”去展開的。

這就涉及了如何制定目標(biāo)的問題。實(shí)際上，在管理落地的過程中，大量的員工也會碰到這個難題，就是“O”到底從哪里來。

“O”一定要與公司的戰(zhàn)略相銜接，并且兼顧短期目標(biāo)與長期目標(biāo)。然而OKR本身并沒有目標(biāo)分解的相關(guān)工具和保障。

由于OKR的設(shè)定，要求整個團(tuán)隊的目標(biāo)做到協(xié)同、對齊、透明，這可能引發(fā)過度競爭和內(nèi)卷行為。組內(nèi)人都向“卷王”看齊，把自己的OKR小作文加長、再加長。

“KR”也一樣，員工有時并不會對“O”進(jìn)行仔細(xì)分析，而是把能想到的KR一項(xiàng)項(xiàng)都列上去。這會導(dǎo)致KR泛濫成災(zāi)，由“關(guān)鍵結(jié)果”淪為了日常任務(wù)清單。

3.OKR不能用于績效考核

OKR本身并不包含考核的概念。盡管OKR中有打分，但這些分?jǐn)?shù)僅用于參考。OKR的評分無法直接關(guān)聯(lián)績效考核，或作為績效評定的依據(jù)。

大家可能會發(fā)現(xiàn)，在實(shí)施OKR的企業(yè)中，他們還需要另外準(zhǔn)備一套KPI的考核表。否則，員工就沒有考核了。

因?yàn)镺KR的量分只是對事進(jìn)行評價，是衡量目標(biāo)完成情況的一個評估。而績效考核是對人的評價，需要更多維、更具綜合性。

有的企業(yè)不明就里，直接拿OKR的得分做績效考評，把OKR硬生生變成了“中華田園KPI”。OKR強(qiáng)調(diào)要設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而“粗顆?！钡腒R很難真正量化員工的價值創(chuàng)造，往往會忽視員工發(fā)展、團(tuán)隊合作等其他重要方面。

對大量企業(yè)來說，OKR的駕馭難度更大。因?yàn)橐鰞商左w系，有一套所謂的目標(biāo)管理體系，還得做另外一套績效管理體系，搞得非常復(fù)雜，無疑增加了管理的難度。