1，現(xiàn)實中的OKR成功應(yīng)用者

在多年的OKR落地中，很多客戶都在找尋成功案例和所謂的可借鑒的標(biāo)桿，因而市場上出現(xiàn)了很多培訓(xùn)老師，所謂OKR“大師”杜撰出的應(yīng)用標(biāo)桿和動聽故事，其實大部分都是虛假編造的，目的為了造勢和“皇帝的新裝”式的營銷，真正的OKR應(yīng)用者一定是自我認(rèn)知的提升，是自我探索者，是自我超越者，絕非借助于某大師的模版和編造的案例而復(fù)制的，這類作秀式的工作坊或者培訓(xùn)，給企業(yè)不僅沒有價值的貢獻(xiàn)，反而出現(xiàn)大量的技術(shù)型誤導(dǎo)，OKR的優(yōu)勝團(tuán)隊都是內(nèi)驅(qū)型，對業(yè)務(wù)有深度的獨特的理解，對市場和消費者有清晰的洞見。

現(xiàn)實中的OKR優(yōu)勝團(tuán)隊呈現(xiàn)出四大優(yōu)勢：

第一，OKR透明公開，持續(xù)更新OKR，以周為顆粒度的OKR推進(jìn)更新；

第二，更多的OKR創(chuàng)建是自下而上，高度的組織認(rèn)同感，使命驅(qū)動型組織；

第三，組織結(jié)構(gòu)柔性化，打造組織的敏捷性，形成活力組織及組織生態(tài)；

第四，真正意義上的與傳統(tǒng)績效脫鉤，激發(fā)個體潛能，內(nèi)驅(qū)型團(tuán)隊，共識性目標(biāo)替代傳統(tǒng)的剛性約束，動態(tài)的多維度的價值評估體系，推動組織目標(biāo)迭代和個體的持續(xù)成長。

2，第一大優(yōu)勢：OKR的公開透明

OKR的公開透明在優(yōu)勝團(tuán)隊中并不是口號，具體體現(xiàn)在OKR的持續(xù)更新，有效完成OKR的制定—實施—評估—改進(jìn)，這樣的價值閉環(huán)中持續(xù)迭代，反復(fù)試錯與優(yōu)化，同時在復(fù)盤階段的自評—他評—互評，從組織資源整合及快速響應(yīng)和快速流動，OKR的公開透明，在更多的維度上，強(qiáng)化組織目標(biāo)一致性和整體協(xié)同性。

3，第二大優(yōu)勢：OKR發(fā)生在自下而上

我們看到太多的企業(yè)的OKR都是在分解領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)，將領(lǐng)導(dǎo)的KR，作為下一級員工的目標(biāo)，我們經(jīng)常說傳統(tǒng)的組織中層“活在上級的喜怒哀樂中”，傳統(tǒng)組織的基層“活在上級的指手畫腳中”，很多所謂的OKR培訓(xùn)大師，為了迎合甲方企業(yè)主老板的目標(biāo)欲望，采用所謂“OKR拆解”的方法現(xiàn)場給出公司的OKR，結(jié)果本質(zhì)就是穿著OKR外衣的KPI，對于老板是O，對于員工依舊是無條件的服從，沒有有效賦能和資源配置下理想之城，這類的OKR培訓(xùn)大師搞出來的公司OKR，后續(xù)都是無法落地實現(xiàn)的，很多企業(yè)后悔不已。

4，第三大優(yōu)勢：OKR推動組織敏捷化

優(yōu)勝團(tuán)隊OKR的應(yīng)用，在于打破傳統(tǒng)組織的部門墻，流程林和隔熱層，使得組織橫向協(xié)同成為可能，二級和三級流程更加富于彈性，信息在組織的內(nèi)部流動更加真實順暢，信息在層級之間的流動在某種意義上比信息本身更重要，我們常說：打出來的戰(zhàn)略，長出來的組織。

5，第四大優(yōu)勢：真的做到與績效脫鉤

OKR優(yōu)勝團(tuán)隊做到真正意義上的與績效脫鉤，在傳統(tǒng)組織中是非常艱難的，原因在于傳統(tǒng)組織非常依賴KPI，形成慣性思維和路徑依賴，從能力和技術(shù)維度上，很多組織缺乏有效的評估體系，只能依據(jù)簡單粗暴的假設(shè)，對個體的產(chǎn)出做出評價，OKR優(yōu)勝團(tuán)隊分別依據(jù)：價值創(chuàng)造的影響力和難度，動態(tài)化的上下文目標(biāo)達(dá)成中的最佳實踐和方法，高運轉(zhuǎn)團(tuán)隊的協(xié)同方式，展開多維度多視角多頻次的評估，提供更加客觀，持續(xù)反思，推動個體與組織共同成長。

6，寫在最后的話

優(yōu)勝團(tuán)隊的OKR的四大優(yōu)勢，其實是可以復(fù)制的，OKR其實也是一種篩選器，在這個不定性和動蕩的環(huán)境下，將那些優(yōu)秀的組織識別出來，形成自組織，而非他組織，在挑戰(zhàn)型目標(biāo)的加持下，持續(xù)涌現(xiàn)價值。