通過(guò)分解公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，梳理職能職責(zé)形成各部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，這些工作只是績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作，讓績(jī)效真正落地還需要對(duì)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程進(jìn)行檢查與評(píng)估，對(duì)出現(xiàn)的偏差及時(shí)修正，最終才能確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

各部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)只是將公司年度目標(biāo)落實(shí)到部門(mén)，真正“責(zé)任到崗，責(zé)任到人”，還需要通過(guò)崗位績(jī)效考核表對(duì)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行再次分解與承接，有時(shí)，甚至?xí)⒛繕?biāo)落實(shí)到當(dāng)期的某項(xiàng)具體工作任務(wù)上，也就是說(shuō)，讓部門(mén)內(nèi)部各個(gè)崗位清楚知道考核期必須完成哪些重點(diǎn)工作，達(dá)成哪些目標(biāo)，此時(shí)，就需要針對(duì)部門(mén)內(nèi)部不同的崗位設(shè)計(jì)具體的考核表，一般我們也稱之謂《績(jī)效計(jì)劃與考核表》，有些企業(yè)也稱之謂《績(jī)效計(jì)劃與承諾表》，比如 IBM 一直使用的 PBC 考核表，就是一種典型的承諾型的績(jī)效計(jì)劃與考核表。

在具體的實(shí)操工作中，我們見(jiàn)過(guò)很多績(jī)效計(jì)劃與考核表，有些設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，不僅體現(xiàn)在指標(biāo)選擇上還體現(xiàn)在具體描述上；有些考核表包括項(xiàng)次非常多，我曾見(jiàn)過(guò)一個(gè)最夸張的績(jī)效考核表，竟然有30余項(xiàng)考核內(nèi)容，屬于典型的抓不重點(diǎn)，找不到關(guān)鍵，這樣的考核表很難體現(xiàn)管理功能。

設(shè)計(jì)崗位績(jī)效量表常犯的錯(cuò)誤

首先，先分析一下在選擇考核指標(biāo)時(shí)出現(xiàn)的一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤：

1、貪多求全

這是在推進(jìn)績(jī)效考核時(shí)常出現(xiàn)的第一個(gè)問(wèn)題，管理者在進(jìn)行指標(biāo)選擇時(shí)，總想把所有的指標(biāo)都列入下屬的考核項(xiàng)目中，有客觀的還有主觀的，考核項(xiàng)次多達(dá)十余項(xiàng)，有些考核項(xiàng)目的權(quán)重甚至只有2%。

2、選擇一些看似合理，但無(wú)法真正衡量的考核項(xiàng)目

有些考核項(xiàng)目看上去很重要，仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，既不利于量化，也不便于說(shuō)明，衡量標(biāo)準(zhǔn)只有靠感覺(jué)。比如，某公司人力資經(jīng)理的崗位績(jī)效量表中有一項(xiàng)招聘及時(shí)性的考核，招聘及時(shí)性固然重要，但，招聘及時(shí)性作為一個(gè)考核指標(biāo)來(lái)考核，似乎有些不太合適。

當(dāng)然，有些公司將招聘及時(shí)性指標(biāo)直接換成招聘計(jì)劃達(dá)成率，看上去已經(jīng)很不錯(cuò)，可以通過(guò)計(jì)劃招聘人數(shù)和實(shí)際到崗人數(shù)計(jì)算出招聘計(jì)劃達(dá)成率，但仍然存在思維的盲區(qū)，可能偏離了績(jī)效管理的本質(zhì)，舉個(gè)栗子，某位負(fù)責(zé)招聘的同事，為了讓招聘計(jì)劃達(dá)成率這個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)好看，他會(huì)努力先把那些比較容易招的崗位招聘到位，那些比較難招的崗位他會(huì)一直推遲，因?yàn)檎羞@些人花的時(shí)間比較，還不一定能招聘到位，最終還影響了自己的績(jī)效分?jǐn)?shù)。所以，績(jī)效指標(biāo)的選擇一定要從管理的角度出發(fā)，充分考慮可能因?yàn)橹笜?biāo)選擇而導(dǎo)致的不利選擇，這樣才能真正達(dá)到管理的目標(biāo)。

3、考核職責(zé)，未針對(duì)核心績(jī)效結(jié)果

比如，某公司對(duì)門(mén)店長(zhǎng)的一項(xiàng)考核項(xiàng)目為：報(bào)表及制度的執(zhí)行完成度。像這樣的指標(biāo)明顯是門(mén)店店長(zhǎng)的崗位職責(zé)里陳述的內(nèi)容，并且作為報(bào)表和制度公司里應(yīng)該有相應(yīng)的規(guī)范，規(guī)范里應(yīng)該就有對(duì)不作為的處罰細(xì)節(jié)，這些點(diǎn)完全沒(méi)有必要體現(xiàn)在崗位績(jī)效量表上。

4、考核項(xiàng)目指向不清楚

盡管該項(xiàng)工作是該崗位的核心工作，但，在具體提煉指標(biāo)時(shí)描述不精準(zhǔn)，導(dǎo)致考核方向出現(xiàn)偏差。比如：培訓(xùn)參與及達(dá)標(biāo)度，這個(gè)指標(biāo)就存在嚴(yán)重的描述偏差和認(rèn)知偏差，不便于考核與管理，不知道考核的重點(diǎn)究竟的培訓(xùn)參與率還是受訓(xùn)員工的達(dá)標(biāo)率，如果重點(diǎn)檢查的是受訓(xùn)員工的達(dá)標(biāo)率，沒(méi)有參與也就不會(huì)涉及到達(dá)標(biāo)問(wèn)題，所以，如果這個(gè)指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注是受訓(xùn)員工的達(dá)標(biāo)率，那就直接改成受訓(xùn)員工的達(dá)標(biāo)率更為妥當(dāng)。

一張具備管理價(jià)值的考核表必須符合管理的基本要求，能夠?qū)⒔M織目標(biāo)再次細(xì)化拆解，落實(shí)到具體的崗位，形成該崗位當(dāng)期的《績(jī)效計(jì)劃與考核表》，所以，一張考核表也體現(xiàn)了管理者對(duì)下屬崗位在某個(gè)考核階段的具體工作要求。這表考核表是績(jī)效管理小循環(huán)的起點(diǎn)，在制定的時(shí)候盡可能減少上述四類問(wèn)題，持續(xù)優(yōu)化，不斷精進(jìn)，不僅提升了績(jī)效管理能力還提升了管理者的管理水平。