- 編者按 -

- 你清楚自己想成為領(lǐng)導(dǎo)者的動機(jī)嗎？

- 為什么說領(lǐng)導(dǎo)者動機(jī)，是影響領(lǐng)導(dǎo)力成功的關(guān)鍵因素？

- 你會不會經(jīng)常避免與下屬的艱難談話？

- 領(lǐng)導(dǎo)者為何不能只做自己喜歡or擅長的事，而是應(yīng)該做的事？

- 領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)的五大責(zé)任分別是什么？

- 如何理解愛因斯坦所說“人無法在制造問題的同一思維層次上，去解決這個問題”？

以上問題，我們都將在本篇逐一解析。本文來自對泰普洛96期直播《鄧皓教練談“領(lǐng)導(dǎo)者的反思：動機(jī)、定位和職責(zé)”》內(nèi)容精華提煉，建議所有的領(lǐng)導(dǎo)者和希望成為領(lǐng)導(dǎo)者的你，收藏閱讀。敬請enjoy！

| 全文共計5210字，預(yù)計5-8分鐘 |

PART 01

什么是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事？

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的五大責(zé)任

01 領(lǐng)導(dǎo)者到底在忙什么？

企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，往往非常地繁忙。企業(yè)家一般特別關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)指標(biāo)、市場和銷售的規(guī)劃、拜訪關(guān)鍵客戶、走訪市場，還忙于企業(yè)經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)、與政府or投資方搞好關(guān)系等等。

我有很多制造業(yè)的企業(yè)家朋友，他們在忙于經(jīng)營公司之余，還特別熱愛學(xué)習(xí)，除了參加EMBA班之外，還參加了銷售、人力資源等相關(guān)專業(yè)技能的學(xué)習(xí)。

前兩期，馬加寧教練的一篇文章《企業(yè)家“腦過勞”和團(tuán)隊“腰無力”，組織如何更健康？》，就非常形象地呈現(xiàn)企業(yè)家忙碌的現(xiàn)狀。

腦過勞，指的是企業(yè)家作為企業(yè)的大腦非常繁忙；腰無力，代表組織的中層不給力。

那么，這種現(xiàn)象到底是如何造成的呢？另外，企業(yè)家哪些需要放權(quán)，哪些能放，哪些不能放呢？

有一些事，是只有領(lǐng)導(dǎo)者才能做的；如果領(lǐng)導(dǎo)不這樣做，沒有人會這樣做！

事實(shí)上，有一些領(lǐng)導(dǎo)，他們并不是不愿意授權(quán)，反而將領(lǐng)導(dǎo)者該做的事授權(quán)委托給其他人，借此逃避自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

02 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的五大職責(zé)

什么是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事？什么是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任？

蘭西奧尼認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者有五大必須承擔(dān)的職責(zé)。各位可以試著對照一下，我們自己，是勇于承擔(dān)自己的職責(zé)，還是經(jīng)?；乇苓@些責(zé)任？

責(zé)任1. 和直接下屬進(jìn)行困難和不舒服的談話

很多領(lǐng)導(dǎo)者，都會習(xí)慣性避免或委托他人，進(jìn)行困難對話。他們不僅會逃避與直接下屬，進(jìn)行這些不舒服的對話；對于組織中的其他人，甚至客戶和供應(yīng)商，也是如此。

正所謂上行下效，如果最高領(lǐng)導(dǎo)者沒有以身作則，承擔(dān)起進(jìn)行艱難談話的責(zé)任；組織中的其他人，也同樣不會愿意這么做！

最終，會有數(shù)不清的問題，在組織中蔓延，也會導(dǎo)致關(guān)鍵核心人才的流失。

我的一位企業(yè)家朋友，就是因?yàn)闆]有及時與直接下屬進(jìn)行困難談話。最終，在誤會沒有解除的情況下，對方辭職了。他因此失去了一位跟他多年的得力干將。而這件事，也對整個公司的人心，造成了潛在負(fù)面影響。

責(zé)任2. 對直接下屬進(jìn)行微觀管理

在外企中，這種現(xiàn)象非常常見。很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的下屬，是有經(jīng)驗(yàn)、有能力的成年人，所以不會對下屬進(jìn)行事無巨細(xì)式的管理，認(rèn)為這很乏味無聊。

事實(shí)上，事無巨細(xì)式管理，指的是關(guān)注下屬的項(xiàng)目進(jìn)展，及時給予反饋和指導(dǎo)，和下屬進(jìn)行坦誠地交流與溝通，并培養(yǎng)你的下屬。

領(lǐng)導(dǎo)者不妨問問自己：

- 你和你的下屬有過直接談話嗎？

- 你有告訴你的下屬，哪些地方你能接受，哪些你不能接受嗎？

- 你是否知道在哪些問題上，他遇到了什么樣的困難？

- 你有指導(dǎo)他應(yīng)該怎么去做嗎？

與事無巨細(xì)式管理相對的是，平日對下屬的行為毫不關(guān)注或睜只眼閉只眼，看到小問題默不作聲；等到真正的問題出現(xiàn)或業(yè)績指標(biāo)不達(dá)標(biāo)時，才開始在會議上公開批評和指責(zé)。

責(zé)任3.?組織高效的會議

會議，是企業(yè)管理和組織管理當(dāng)中，最重要的一種形式，也是最有效的一項(xiàng)活動。

但是，大部分人對于所參加的管理會議，感到非常不滿意。很多人對此的感受是枯燥無聊、沒有成效、浪費(fèi)時間，卻又不得不出席參加。

員工們在此類會議上，更是到了時間才陸陸續(xù)續(xù)到場，在發(fā)言時鴉雀無聲，不愿意發(fā)表自己的意見和看法。

錯誤的會議，會導(dǎo)致糟糕的決定。如果會議是無聊的、不集中的、讓人昏昏欲睡的、想要逃避的。顯然，糟糕的決策也會在這次會議上產(chǎn)生。

因此，面對這樣的局面，回報型領(lǐng)導(dǎo)者的處理方式是推諉、逃避或?qū)h委托他人；而責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)者的選擇，是投入時間和精力，去提升會議的質(zhì)量。

責(zé)任4. 擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)高管團(tuán)隊的責(zé)任

很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，人才的培養(yǎng)、高管團(tuán)隊的組建，都可以委托給HR，自己不需要抽出時間，親自參與談話；也有很多領(lǐng)導(dǎo)者，把團(tuán)隊建設(shè)理解為培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚力的游戲拓展活動。

回報型領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為，培養(yǎng)高管團(tuán)隊對自己并無益處，自然不愿意投入精力和資源做這件事；但事實(shí)上，負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該全程投入于高管團(tuán)隊建設(shè)中，把它當(dāng)作最重要的事之一。

責(zé)任5.?不斷重復(fù)地向員工傳遞關(guān)鍵信息

回報型領(lǐng)導(dǎo)者對于重復(fù)傳達(dá)信息，感到無聊和厭倦；他們想要更多新信息，帶來新鮮感；也有一些領(lǐng)導(dǎo)者，害怕自己重復(fù)太多遍，會被員工覺得啰嗦。

但是，領(lǐng)導(dǎo)者不斷重復(fù)地向員工傳遞關(guān)鍵信息，是確保組織一致性的關(guān)鍵。

實(shí)際上，在很多組織中，對于一些重大的戰(zhàn)略、目標(biāo)或關(guān)鍵信息，員工的理解往往都不一致。不僅僅是普通員工，甚至很多企業(yè)的高管團(tuán)隊成員，他們對于企業(yè)價值觀、戰(zhàn)略決策、目標(biāo)愿景的表述，也各不相同。

而原因就是因?yàn)槠髽I(yè)家們，不愿意重復(fù)地向自己的團(tuán)隊，講述同樣的話，重復(fù)地傳遞關(guān)鍵信息。

如果領(lǐng)導(dǎo)者總是希望自己傳遞給員工新東西，往往會造成這樣的后果：員工會因?yàn)椴煌男抡f法感到困惑，并最終因?yàn)樾畔⒌牟灰恢?，影響團(tuán)隊整體的執(zhí)行力和行動力。

PART 02

你清楚自己想成為領(lǐng)導(dǎo)者的原因嗎？

只有降維打擊，才能讓問題不是問題

中國有一句古話，“學(xué)而優(yōu)則仕”。在古代，學(xué)習(xí)的唯一目的就是當(dāng)官?，F(xiàn)代社會，讀書人的出路，變得更加豐富。

但在幾千年文化傳統(tǒng)的影響之下，仍然很多人把當(dāng)官、做領(lǐng)導(dǎo)，作為最終目標(biāo)；與之相對的是，很少人思考自己為什么要當(dāng)官，為什么要成為領(lǐng)導(dǎo)者。

愛因斯坦曾說過，你無法在制造問題的同一思維層次上，解決這個問題。

很多領(lǐng)導(dǎo)者，在遇到問題時，會思考是否需要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力、管理水平，或是改善組織架構(gòu)與戰(zhàn)略運(yùn)營；但是，僅僅就這些問題本身去討論，是很難解決領(lǐng)導(dǎo)者真正的問題。

01 領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該明確自己的動機(jī)

羅伯特·迪爾茨提出邏輯層次的理念，將邏輯分為6大層次，從上至下，分別為：

- 愿景：自己與整個世界的關(guān)系（人生的意義）

- 身份：自己以什么身份去實(shí)現(xiàn)人生的意義（我是誰？我要怎樣過我這一生）

- 信念：配合這個身份，應(yīng)該有怎樣的信念、價值觀（為什么做？有什么意義）

- 能力：我可以有那些不做的選擇，掌握了什么能力，還需要哪些能力（如何做？懂不懂？）

- 行為：在環(huán)境中我們的運(yùn)作（做什么？有沒有做）

- 環(huán)境：外界條件與障礙（時、地、其他人、其它事物）

這里有個很重要的概念，當(dāng)我們從下三層的角度，去思考問題時，比如，自己的能力是否可以勝任這一項(xiàng)目？應(yīng)該如何提升能力等等，這未必能很好地解決真正的問題。

只有用上三層的邏輯進(jìn)行思考，才能達(dá)到降維打擊的效果，讓問題變得不再是問題。

所以，在學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)、管理團(tuán)隊的方法之前，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該明確自己的動機(jī)——為什么想要成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。

《動機(jī)》不是關(guān)于HOW, 不是關(guān)于怎樣領(lǐng)導(dǎo)、管理、建立您的團(tuán)隊；《動機(jī)》是關(guān)于WHY，這是關(guān)于您首先為什么要這么做。

除非你知道為什么你要成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，而且你有正確的動機(jī)，否則不要去做領(lǐng)導(dǎo)者。

如果沒有正確的動機(jī)，糟糕的事就會發(fā)生。

——帕特里克·蘭西奧尼

02 領(lǐng)導(dǎo)者動機(jī)可分為兩種：回報型領(lǐng)導(dǎo)與責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)

在蘭西奧尼的《動機(jī)》一書中，他將領(lǐng)導(dǎo)者的動機(jī)分為兩種，一種是回報型領(lǐng)導(dǎo)者，另一種是責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)者。

回報型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，成為領(lǐng)導(dǎo)者，是對其努力工作的回報。

作為領(lǐng)導(dǎo)者的感受應(yīng)該是愉快的、享受的，可以自主選擇所做的事，避免去做平庸的、無趣的、別扭的事情。

作為以回報為中心的領(lǐng)導(dǎo)者，他們往往會在行動前先考慮一件事的回報如何，更愿意去做那些回報大的項(xiàng)目，拒絕回報小的事件。

責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)者則認(rèn)為，成為領(lǐng)導(dǎo)者是要擔(dān)負(fù)某種責(zé)任。

作為領(lǐng)導(dǎo)者的感受，應(yīng)該是困難和挑戰(zhàn)的，也有個人成就感的因素。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有這種責(zé)任感的時候，他會對整個企業(yè)負(fù)責(zé)，對其所領(lǐng)導(dǎo)的員工負(fù)責(zé)，也會產(chǎn)生與回報型領(lǐng)導(dǎo)者截然不同的行為表現(xiàn)。

不同的動機(jī)，會導(dǎo)致不同的行動；最終，造成不同的結(jié)果。

當(dāng)然，人是非常復(fù)雜的。一個人很難是絕對的回報型，或絕對的責(zé)任型。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要經(jīng)常反思，在兩種動機(jī)中，究竟哪個占主導(dǎo)地位？

回報型的心態(tài)，其實(shí)很符合人性，所以大多數(shù)人都會有回報型的心態(tài)。但是，當(dāng)我們在選擇成為一個領(lǐng)導(dǎo)者時，我們需要明晰：領(lǐng)導(dǎo)者需要承擔(dān)困難與挑戰(zhàn)，去做一些自己并不喜歡也不愿意，并且不那么舒適的事情。

如果一個人更多是出于尋求回報，比如追求經(jīng)濟(jì)利益、社會地位等等，而想成為一位領(lǐng)導(dǎo)者；而對作為領(lǐng)導(dǎo)者可能面臨的困難與挑戰(zhàn)，毫無思想準(zhǔn)備，也不愿意面對，那他并不適合成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，也不可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

事實(shí)上，可能也只有少部分人，真正適合做領(lǐng)導(dǎo)，去承擔(dān)這一份責(zé)任。

PART 03

如何定位你的領(lǐng)導(dǎo)者身份？

01 你是誰，你就會擁有什么：輸家思維VS贏家思維

輸家思維，是有多少條件和資源，就做多少事。輸家常常覺得命運(yùn)對自己不公，認(rèn)為自己資源有限，很難成功，并因此感到痛苦。

而贏家思維，則不同。贏家認(rèn)為，我可以決定自己是什么樣的人，思想和態(tài)度影響行為，而行為產(chǎn)生結(jié)果，我是一切問題的根源。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都擁有贏家思維，他們不會抱怨自己擁有的資源太少，也不將事情成敗的責(zé)任推向外界。

稻盛和夫先生，就是這樣的人。在接手日航前，他是徹頭徹尾的門外漢，沒有任何經(jīng)驗(yàn)，對這個行業(yè)知之甚少。但他卻能夠在短時間內(nèi)將日航扭虧為盈。

雖然在航空事業(yè)方面，我是門外漢。但我在自己的人生中，總結(jié)出了作為人應(yīng)該持有的正確的思維方式。我希望將這些傳授給日航的每一位員工。

日航重建成敗的關(guān)鍵，就在于能否有效地建立起貫徹上述理念的經(jīng)營體制。我到日航去，就是要把我的經(jīng)營哲學(xué)，滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。

——稻盛和夫

02 成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者的定位與自我探尋

最后，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都可以詢問自己下列問題：

- 日常最重要的活動是什么？實(shí)際做的事情是什么？

- 問您的團(tuán)隊成員：是否彼此坦誠相待，是否存在辦公室政治，他們會怎么說？您打算怎么處理？

- 直接下屬高管們是否需要被管理，您怎么看？

- 真想經(jīng)營一家更大的公司嗎？真的很享受您現(xiàn)在的工作嗎？

- 您的會議好嗎？會議開得有效嗎？您喜歡開會嗎？開會時，您的角色是什么？您最不喜歡會議的什么？

領(lǐng)導(dǎo)者需要意識到，作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，自己的責(zé)任是創(chuàng)造與改變，是做任何其他人做不到的事情，而不是自己想做的事。

CEO可以把財務(wù)、市場營銷、銷售、技術(shù)和運(yùn)營等工作授權(quán)出去，但不能把應(yīng)該做的CEO的工作授權(quán)給別人。

CEO最重要的工作之一是：關(guān)于管理人的，從管理自己的高管團(tuán)隊開始，確保他們不會陷入辦公室政治和混亂之中。讓高管團(tuán)隊成員知道要做什么，知道為什么要這么做，大家才能集中精力、協(xié)調(diào)一致地投入到他們應(yīng)該做的事情之中。

幫助下屬改善行為，這不是當(dāng)保姆，這是管理，是CEO的工作。如果不及時指出團(tuán)隊某成員不好的行為，也就忽略了其行為對其他人的影響。

在認(rèn)識到糟糕的、無聊的、無效的會議是領(lǐng)導(dǎo)的錯之前，任何開會的方法或工具都不會對改善會議起到作用。

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任之一是重復(fù)關(guān)鍵信息。員工必須聽到一條信息7次，才會相信領(lǐng)導(dǎo)是認(rèn)真的。

偉事達(dá)教練張偉俊在《自我覺察》中寫到，領(lǐng)導(dǎo)者首先要有能指明方向的能力，知道該帶著團(tuán)隊往哪里走；其次，需要有影響力，讓眾人愿意跟隨他向前；最后，需要以身作則，自律且有極強(qiáng)的責(zé)任心，承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，即使那些事做起來并不讓人舒適和愉悅。

希望每一位領(lǐng)導(dǎo)者都能發(fā)自內(nèi)心的思考，自己成為領(lǐng)導(dǎo)者的真正動機(jī)是什么，是為了物質(zhì)回報、獲得成就感，還是出于責(zé)任？

讓不應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)的人，去做一名領(lǐng)導(dǎo)者，是十分痛苦的，也不能帶領(lǐng)團(tuán)隊走的更遠(yuǎn)。

只有讓有著正確動機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)團(tuán)隊前行，組織才能健康、長遠(yuǎn)地發(fā)展。

鄧皓老師簡介

- 泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級業(yè)務(wù)合伙人

- 偉事達(dá)私董會總裁教練

- 《克服團(tuán)隊協(xié)作五大障礙》國際認(rèn)證導(dǎo)師

- 上海交通大學(xué)機(jī)械工程本科、碩士畢業(yè)、工商管理碩士

鄧?yán)蠋熅哂腥嗄旮咝?、世界五百?qiáng)企業(yè)上海石化、BASF、圣戈班及國內(nèi)民企高管經(jīng)歷。曾擔(dān)任大學(xué)講師，外企人力資源經(jīng)理、采購經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、工廠廠長、精益生產(chǎn)高級經(jīng)理以及事業(yè)部總經(jīng)理，民營企業(yè)總經(jīng)理等職務(wù)，擅長企業(yè)人力資源規(guī)劃管理、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)、組織健康發(fā)展、招聘技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、制造業(yè)現(xiàn)場精益生產(chǎn)指導(dǎo)及培訓(xùn)等。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測評等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。