蛙來噠目前復購率40%，坪效為5000元。

作者：步搖

出品：明亮公司

近日，牛蛙連鎖餐飲品牌「蛙來噠」完成A輪融資，投資方為絕了基金及番茄資本。

蛙來噠創(chuàng)立于2009年，率先采用“干鍋+牛蛙”的形式進行牛蛙產品口味多樣化研發(fā)，目前有原創(chuàng)十二口味。蛙來噠目前覆蓋全國90多個城市，擁有300多家門店，開店成功率96%，涵蓋北上廣深一線市場，也包括了三四線下沉市場。

在這樣的背景下，「明亮公司」第一時間對話蛙來噠董事長羅清，詳解了牛蛙品類餐飲品牌如何實現(xiàn)規(guī)?；?、標準化，并在餐飲市場中占據一席之地。

以下為訪談內容（有刪節(jié)）

Q：明亮公司

A：羅清 蛙來噠董事長

羅清（來源：受訪者提供）

Q：蛙來噠的開店策略大致是怎樣的？

A：我們是全國布局，一二線城市都會開店，立足區(qū)域逐步發(fā)展，以區(qū)域性形成規(guī)模再向其他區(qū)域滲透。我們目前建立了完善的供應鏈體系，在全國建立了多個配送倉，比如湖南湖北地區(qū)，配送倉建在了長沙，廣東地區(qū)在深圳建了配送倉。

牛蛙品類具有耐存放的特點，它可以在冷藏倉存儲，再從基地送到城市中心倉再配送到各門店。

Q：目前具體的指標如何，復購率和坪效是多少？

A：根據門店的可統(tǒng)計數據，店內復購客戶可以占到40%左右，復購率和粘性都很高，從消費者端看，牛蛙這個單品類賽道有足夠的寬度和長度。我們優(yōu)質門店可以做到月營業(yè)額100多萬，坪效在5000元/平。

Q：當時如何切入到牛蛙這個品類？

A：最開始是我們兩個創(chuàng)始人喜歡吃牛蛙，它在湖南也是消費者愛吃的品類。我們2010年開始創(chuàng)業(yè)，到2015年時，做了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從綜合餐飲聚焦到牛蛙品類，然后開始做全國連鎖。

2015年我們在兩年內開了差不多50家店，在正餐領域的開店速度算非常快的，因為正餐的標準化程度是最難做的，不光開店快，而且經營的質量都不錯，出現(xiàn)了很多百萬營收的店。

我們在正餐賽道上找到了快速復制的方法，建立了自己的一套能力。我們在一二三線城市都開過店，而且都出現(xiàn)了百萬元營業(yè)額的店，我們認為這具備了千店模型的基礎，單個品牌可以開出1000家門店是肯定沒問題的。

2019年，我們預估整個牛蛙市場容量大概是600-800億元的市場銷售規(guī)模。對比小龍蝦，2019年小龍蝦是3800億上下的市場規(guī)模，但小龍蝦到這個規(guī)模差不多用了20多年時間，但我們只用3-4年就讓消費者對牛蛙這種品類更加認可。

Q：牛蛙的成長周期要多久？餐飲品牌如何與上游合作？

A：牛蛙的成長周期一般是6-8個月，在華南地區(qū)，牛蛙能養(yǎng)兩輪，湖南江西等地方一年養(yǎng)一輪。

我們目前跟上游的合作形式較為多樣，我們自己有聯(lián)合養(yǎng)殖基地，也有跟我們簽定價定量合同的基地，聯(lián)合養(yǎng)殖和定價定量的比例差不多各占50%。

Q：牛蛙是一種接近“無限供應”的品類嗎？

A：我認為是。牛蛙有三個特別好的特征。第一，牛蛙的養(yǎng)殖沒有季節(jié)性，像小龍蝦只能在特定幾個月養(yǎng)殖，但牛蛙一年四季都可以養(yǎng)殖供應，只是不同季節(jié)對應不同產區(qū)，而且品質穩(wěn)定；第二，牛蛙上游的畝產量很高，很容易形成規(guī)?；B(yǎng)殖，牛蛙的畝產可以達到2萬斤/畝以上；第三，牛蛙的肉飼比很高，即飼料投放的量和長出來的肉比例，牛蛙的肉飼比可以達到1：1-1：1.25，也就是說一斤飼料可以長一斤肉，這在水產里非常少見，對養(yǎng)殖戶而言，養(yǎng)牛蛙的經濟效應也好。

這些特點就能讓牛蛙快速擴大養(yǎng)殖供給量，隨著需求規(guī)模加大，其實是可以持續(xù)保證價格穩(wěn)定的市場供給。

Q：牛蛙能做到萬家店的體量嗎？

A：長沙是600多萬人口，我們在長沙有30家左右門店，深圳是1200萬人口左右，目前有近40家門店，這兩個城市，蛙來噠還在持續(xù)開店，全國有600多萬人口的城市還有很多，全國縣城都有大概2800個，所以，我們覺得市場依然很大，還可以開出很多家店。

Q：蛙來噠后面會做品類擴張嗎？你們品類擴張的思路是什么？

A：品類上，我們依然要聚焦。因為要實現(xiàn)千店規(guī)模，還是要規(guī)模效應，包括上游原材料的規(guī)?；?、運營成本優(yōu)勢以及門店的千店模型和統(tǒng)一管理模式。

擴張上，未來會考慮不同的業(yè)態(tài)，蛙來噠現(xiàn)在做的是正餐，未來可以做快餐或者休閑餐，這些都是可以在賽道上不斷開拓。

我們的整個千店模型做下來，就算是1000家店，整個市場銷售規(guī)模差不多可以做到5億-80億元。在正餐市場，現(xiàn)在做到這個規(guī)模的目前也還不多，我們聚焦在正餐品類其實也能做到相當大的體量。

Q：蛙來噠的加盟模式是怎么樣的？

A：我們比較堅定的走加盟連鎖為主的發(fā)展道路，現(xiàn)在加盟占比85%-90%。我認為，從餐飲發(fā)展趨勢看，規(guī)?；瓦B鎖化是未來發(fā)展的明確趨勢。

加盟才能真正做大規(guī)模連鎖，直營還是太重。我們去看餐飲最核心的能力是組織管理能力的打造，圍繞商業(yè)模型如何打造品牌、供應鏈和門店運營管理的業(yè)務邏輯，需要人才梯隊建設和供應鏈體系建設的支撐。我更認可的是以核心的組織管理能力為主的行業(yè)發(fā)展邏輯，而不是去做更多直營店的重資產邏輯。

我以前是做做科技行業(yè)的，我多年前就定義我們公司應該是一家在餐飲行業(yè)的科技型公司，它輸出的應該是一整套的商業(yè)邏輯和支撐，這個商業(yè)邏輯能讓加盟店高質量的運營。

對加盟商，我們采用的是國際通用形式（如麥當勞和漢堡王），我們會收加盟金和日常管理服務費（按照銷售額的百分比來確定），還有供應鏈的整體供應、原材料的供應和日常培訓。

Q：牛蛙的上游供應鏈存在哪些問題？你們是如何做的？

A：牛蛙的養(yǎng)殖現(xiàn)在多數還處于養(yǎng)殖商小散弱的狀態(tài)，我們在2017年就想要推動整個上游養(yǎng)殖的定價訂單。

我們經歷了很多困難，現(xiàn)在每年都成功簽了定價定量合同，持續(xù)引導有規(guī)模的養(yǎng)殖戶跟規(guī)?；南掠纹放破髽I(yè)合作。這樣才能長期穩(wěn)定合作，收益穩(wěn)定增長也有預期，包括水排放處理、藥物管理和食品安全等，讓養(yǎng)殖戶真正有企業(yè)化思維去做這些事情。

我們大力推行定價訂單養(yǎng)殖，最主要的考量不是我們本身利潤率，而是只有持續(xù)在養(yǎng)殖端推進才能在上游培養(yǎng)出立足于長期主義的供應商。上下游越規(guī)范也就越能做大，整個品類才能越做越大。

Q：很多新餐飲都要開到購物中心，蛙來噠目前也主要在購物中心開店，為何要開到購物中心？

A：我們在2015年開始進商場，當時選購物中心最主要的原因是它能讓我們在全國的連鎖發(fā)展選址能實現(xiàn)較大的標準化，因為購物中心本身提供的店鋪的條件都比較標準（供水供電、油煙排放和消防等），從全國發(fā)展角度看，這樣選址能讓我們快速拓店，在非標準化選址比如社區(qū)和辦公樓，會讓我們整體的選址成功率下降。

我們目前門店普遍是200平，對正餐而言，這個面積在商場中非常常見和標準的店面。

Q：蛙來噠的場景還是卡在正餐聚餐這種嗎？

A：我們定位是年輕人的輕聚餐，就餐的以2-4人居多。我們更多是關注18-30歲的年輕人群體，所有場景的打造也是圍繞他們需求的變化來做。

Q：一些新餐飲品牌會做多品牌來面對品牌的生命周期，你們如何思考品牌生命周期這個事？

A：我們經常會講，只有消失的品牌沒有消失的品類，很多品牌沒了原因在于自己的組織能力的發(fā)展沒跟上規(guī)模的擴張。

肯德基麥當勞一直能保持年輕，也是基于他們有這樣的管理和組織能力，能持續(xù)經營好一個餐飲品牌所需要的各個鏈條環(huán)節(jié)，持續(xù)用組織力不斷升級迭代。

中國的餐飲還沒出現(xiàn)像他們這么大體量的連鎖規(guī)模企業(yè)，還沒有一個經歷過這種程度的組織力磨煉。

Q：蛙來噠的整體開店節(jié)奏大概如何？未來一年和三年如何規(guī)劃？

A：我們會整體規(guī)劃開店節(jié)奏，一是要保持足夠的增長；二是看我們自身的組織力，根據人才的產生和裂變的速度和質量去考量看是否能支撐我們開出目標數量的店。

未來一年的目標，一是要把門店數量開起來，二是也要關注全國門店的指標，包括門店的單店銷售額水平、開店數量和質量等，還有牛蛙的生態(tài)化養(yǎng)殖也在持續(xù)推進。

Q：絕了基金和番茄資本為何投資蛙來噠？

A：絕味跟我們接觸差不多四五年。絕味的投資理念更多考慮是未來能否跟我們形成一定的戰(zhàn)略和資源協(xié)同，他們也是全國連鎖的業(yè)態(tài)，在連鎖上有協(xié)同的空間。他們基本上在品類里就投一個頭部品牌，希望是能陪伴頭部品牌成長為打造千店或萬店模型的餐飲企業(yè)。

番茄資本的創(chuàng)始人對餐飲行業(yè)有很深入的理解和洞察，我們在之前也經常會討論，他也給了我們很多好建議。