第三章 OKR是什么?

第一節(jié) 聚焦與協(xié)同

定義OKR

OKR到底是什么？

OKR是一套工作方法；

OKR是一套思維模式；

OKR是一套生存工具；

OKR是一套成長工具；

OKR是一套創(chuàng)新工具；

OKR是一套溝通工具；

OKR是一套協(xié)同工具；

OKR是一套短周期的業(yè)務(wù)指導(dǎo)工具；

OKR是一套目標與關(guān)鍵結(jié)果工作法；

OKR是一套嚴密的思維體系框架；

OKR是一套助推員工成長的培訓(xùn)工具；

OKR是一套業(yè)務(wù)追蹤工具；

OKR是一套訓(xùn)練管理者思維的工具；

OKR可以形成一張工作的網(wǎng)絡(luò)；

OKR可以將組織中的員工把精力聚焦在核心目標上；

OKR可以通過路徑設(shè)置產(chǎn)出有效結(jié)果，為組織提供可量化的貢獻。

?? 我給OKR下了一個定義：個體覺醒，組織母體，目標寄生，超級個體。

我從2012年開始給總裁班授課，在那個時候結(jié)識了很多學(xué)員，大多數(shù)學(xué)員都是企業(yè)的高管或創(chuàng)始人，授課時間多數(shù)為周末，很多學(xué)員都是在職學(xué)習(xí)，周末又要飛來飛去，為了持續(xù)的成長，確實非常的辛苦，那個時候，大家還是抱著學(xué)以致用的心態(tài)來學(xué)習(xí)，為了提升自我，完善經(jīng)營狀況。

周末連續(xù)兩天的授課，我和學(xué)員之間其實有很多的交流，學(xué)員大致可以分成兩種類型，一類社交型，這可能是國內(nèi)EMBA總裁班獨特的現(xiàn)象吧。另一類就是學(xué)習(xí)型，主要是用來擴寬視野，學(xué)習(xí)前沿知識，以實戰(zhàn)應(yīng)用為主。

其中給我印象較深的一個學(xué)員，來自河北的石家莊，每次課件或者課后，都主動過來和我聊個沒完，問題大部分都是課堂上的知識點，起初我認為他課堂上沒有聽懂，后來在課堂上通過仔細觀察，才發(fā)現(xiàn)原因，他有三部手機，幾乎實時回復(fù)，經(jīng)常一邊記筆記，一邊弄手機，有時候還要出去打電話。

一次周六下課，他又來找我，約我一起吃飯，我考慮了一下還是答應(yīng)了，其實我很少單獨和學(xué)員一起吃飯。他選了一家非常高端的餐廳，說要向我請教一些問題，整個用餐時間在一個半小時左右，我一直處于傾聽模式，他在不斷與我談話，時而回復(fù)，時而接聽著手中的三個手機，幾乎是整晚手機都沒有離開。同時與我發(fā)問，在手機通話中順勢講出，時而又將電話中的事件與我分享，我一直注視著他，最后我告訴他我已經(jīng)吃飽了，他才意識到尷尬。

當我打算離開的時候，他再三表示歉意，希望能深度交流，我告訴他把三個手機都關(guān)機，可以交流10分鐘，他還是很無奈的將手機都關(guān)機了，他有一家企業(yè)，機遇把握的非常好，起步期比較順暢，接下來就是高速增長，當下企業(yè)已經(jīng)發(fā)展為上下游的三家企業(yè)，他事無巨細，心律憔悴，請老師給予幫助。

我給了他兩點建議;

1,產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴展可以做，但是風險很多，短期是利益最大化，長期會降低核心競爭力；

2，將他對每家公司的管理權(quán)，聚焦在3個核心著力點上，充分授權(quán)給一線管理者。

那期學(xué)員畢業(yè)后，就在也沒有見到這個學(xué)員，后來班委會說，這個學(xué)員的企業(yè)發(fā)展很快，迅速發(fā)展成為一家集團化的公司，急速擴張，加杠桿，高負債，進入地產(chǎn)行業(yè)，再后來宏觀調(diào)控，資金鏈斷裂了，他本人也消失了。

聚焦

沒有一個人或者一個企業(yè)可以做所有的事情，本節(jié)所講的聚焦和協(xié)同，在當下的企業(yè)運營中非常關(guān)鍵，什么是聚焦？就是選擇最優(yōu)先處理的，并可以對整體產(chǎn)生推動或者決定性的作用。有時候，對我們來說，說出一句“NO”,是一件很痛苦，很難的事情，人類的欲望是無限，人性中是貪婪的，但是在組織運營中，邁克爾.波特在《競爭戰(zhàn)略》中闡述了專一化戰(zhàn)略。

?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 競爭原則圖譜

OKR工作法在組織應(yīng)用中就是優(yōu)先選擇一些極其突出性的目標，并將這些目標有計劃的，在有限的時間內(nèi)完成，從而拉動組織整體提升，創(chuàng)造價值貢獻。那么如何來確定哪類事務(wù)的優(yōu)先級，或者說怎么找到組織的聚焦點，這也就是我們經(jīng)常說的目標。那要看看我們是一家什么樣的公司，我們在商業(yè)社會中的位置，我們存在的意義，我們?yōu)檎l而服務(wù)，通過我們的服務(wù)和我們的產(chǎn)品，為我們的用戶帶來了哪些全新的價值。也就是很多書籍上講到的使命，愿景，價值觀，戰(zhàn)略。目標不過是戰(zhàn)略實施中的聚焦點。

然而恰恰我們國內(nèi)很多民營企業(yè)在初創(chuàng)的時候，并沒有這些宏大的設(shè)想，或者為了生計，或者看到機遇，或者具備某些關(guān)系資源，或者被逼無奈走上創(chuàng)業(yè)道路。當企業(yè)度過生存期，熬過動蕩期，有機會進入高速增長期的時候，就一定要靜下來，梳理組織的業(yè)務(wù)有效產(chǎn)出，深度分析為客戶創(chuàng)造了哪些價值，是否可持續(xù)，是否可被替代等等。這一切就是我們這個組織存在的價值，也可以理解成我們的使命，愿景，戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)化的思維至關(guān)重要，對組織進行結(jié)構(gòu)化的設(shè)計，可以有效驅(qū)動組織的可持續(xù)發(fā)展。

使命，愿景，戰(zhàn)略

OKR的目標就是源于組織的使命，愿景和戰(zhàn)略，實時與之關(guān)聯(lián)。

大家對使命，愿景，戰(zhàn)略的定義都非常熟悉了，因為很多管理類的書籍上都有介紹，但我還是想用最簡潔的語言來解釋一下;

使命：我們存在的意義是什么？

愿景：在未來的一個時間點上，我們所能達到的一種狀態(tài)描述。

戰(zhàn)略：核心優(yōu)先處理的事務(wù)。

組織需要一個清晰的，欲望喚醒式的使命；更需要一個有時效性可行的并能鼓舞人心的愿景；最需要一個在眾多看似機會面前，可以進行必要的取舍選擇，最終鎖定優(yōu)先實施的戰(zhàn)略；這才是組織OKR的根基，組織OKR聚焦點的源泉。從這個維度上講，OKR系統(tǒng)為企業(yè)提供最突出的貢獻就是聚焦。

聚焦是一種組織能力，聚焦是一種差異化成長路徑，聚焦是一種思維方式。

在OKR體系中，協(xié)同與聚焦同等的重要。

以前在我的認知中，只有在三線，四線城市的中小民營企業(yè)中，勞動密集型企業(yè)中，才會出現(xiàn)不重視勞動法的執(zhí)行，表現(xiàn)出來為：未足額繳納社保，延長工作時間，周末單休，勞動合同簽署違規(guī)等等，但是，這幾年，在一線城市，尤其的是高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，996式，007式的作息時間已經(jīng)司空見慣，已經(jīng)成為社會熱點話題，甚至很多大佬和管理學(xué)家都站出來發(fā)聲。

?? 作為OKR工作法的落地實施倡導(dǎo)者，我非常好奇組織目標的有效達成，與個體工作時長之間的邏輯關(guān)聯(lián)性，我有意識的探尋了幾家公司，驚奇的發(fā)現(xiàn)，在依據(jù)傳統(tǒng)管理方式的企業(yè)中，雖然采用的是“非強制式”的加班，但是會將一些重要的集體式參與的工作安排在下班后的時間，例如：開會，業(yè)務(wù)研討，行業(yè)分析等等。在這樣的氛圍內(nèi)，很多話語權(quán)較強，在市場競爭中溢價能力較強的員工，大多數(shù)會選擇離開，尤其是那些85后們，剛剛為人父母，自己處于上有老，下有小的人生爬坡階段。但是絕大多數(shù)員工，會選擇無奈的接受，默默的忍耐中。

?? 我調(diào)研的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多996的企業(yè)，員工的工作量在工作時間內(nèi)是完全可以有效完成的，而996加班文化，反而降低了組織效率，白天的時候，工作節(jié)奏明顯降低，晚上加班的時候，本已經(jīng)完成的工作，還要裝作依舊繁忙，好似別人都在忙，自己也要忙起來，如果不忙，都不好意思的狀態(tài)。

?? 隨著移動互聯(lián)的應(yīng)用場景擴展，社交工具把我們實時連接在一起，離開辦公室之后，很多員工依然實時被召集起來，在線互動，分享，交流，討論，甚至?xí)h。這類事情在當下的職場早已司空見慣了，這一切看似繁華忙碌，其實組織效率銳減，員工身心疲憊，長期處于壓力與焦慮之中，怨聲載道，導(dǎo)致思維力和身體機能下降，對工作與生活失去信心。

?? 我給這種狀態(tài)叫做虛假忙碌和協(xié)同泛濫。

效率源于協(xié)同

?? 效率源于協(xié)同，組織正在由傳統(tǒng)的精細化分工走向高度協(xié)作，深度連接的時代。

喬布斯曾經(jīng)幽默地說過：不要雇傭聰明人，然后告訴他們?nèi)プ鍪裁?；而是讓他們告訴我們，應(yīng)該去做什么。這句話生動的告誡了管理者：傳統(tǒng)強制化管控，與積極主動式參與者之間的差異。

在OKR體系中，什么是協(xié)同？當組織的O-KR之間，也就是目標與關(guān)鍵結(jié)果之間，從計劃轉(zhuǎn)向執(zhí)行的環(huán)節(jié)上，就會出現(xiàn)“任務(wù)”，我們每一個人，無論是管理者還是員工每天都必須將自己的任務(wù)與公司的愿景戰(zhàn)略聯(lián)系起來，這就是我們在OKR系統(tǒng)中的協(xié)同。對于傳統(tǒng)的組織來說，協(xié)同是非常稀缺的，因為每個管理者或是每個員工，在大多數(shù)時候，會按照自己的理解去工作。

小結(jié)

在OKR應(yīng)用中會進行上下左右的對齊，從而完成上下層級之間的分解與覆蓋，左右部門間之間的協(xié)作與依存。在實戰(zhàn)中我們的協(xié)同是多維的，可以是點對點的，部門對部門的，團隊對團隊的，OKR中有效的協(xié)同，會帶給我們明顯的優(yōu)勢;

1，高度協(xié)同的組織效率會更高，業(yè)績會更好；

2，有效的協(xié)同，可以提升組織戰(zhàn)略的成功實施；

3，高效的協(xié)同，可以創(chuàng)造良好的組織氛圍，激發(fā)創(chuàng)新；

4，在組織協(xié)同過程中，正是將組織中最重要的工作，建立起一張高度關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)；

5，協(xié)同可以破解因組織快速擴張帶來的復(fù)雜性。

在OKR應(yīng)用中，我們首要轉(zhuǎn)變的就是思維，與傳統(tǒng)管理理念的更新迭代，在OKR中聚焦就是緊緊抓住少數(shù)的核心目標，協(xié)同就是各自訴求的通達，形成敏捷的組織。

如圖所示：