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我承認(rèn)，這個(gè)是一個(gè)很古老的話題，但很值得在當(dāng)下提及并重新發(fā)酵,誘發(fā)這種觀點(diǎn)并不是我一時(shí)情急，而是醞釀了好久。在年初的工作會(huì)議上，我就一直想提及被同事給摁住了。借著這段時(shí)間在海棠灣的供應(yīng)商管理大會(huì)的態(tài)勢情緒，我覺得很有必要重新制定出新的文件和管理體系來管理采購從業(yè)人員的一個(gè)系統(tǒng)性的邏輯。我很早以前讀過一本書叫《第五項(xiàng)修煉》，這本書的核心就是系統(tǒng)性思維及系統(tǒng)性思考，真心希望大家擁有系統(tǒng)性思維，在思考的幫助下，重新理解供應(yīng)鏈與采購之間的差別，并認(rèn)真做好供應(yīng)鏈管理工作。在當(dāng)下中國把供應(yīng)鏈作為戰(zhàn)略國策的背景下，我們我們是不是應(yīng)該有所行動(dòng).

1、 成本認(rèn)知。我覺得從采購誕生到現(xiàn)在，一直在談的話題。但一直被人忽略，尤其是被老板們忽略。他們只關(guān)注供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，而不關(guān)注總成本。小采購不太可能關(guān)注質(zhì)量、不太可能關(guān)注庫存，不太可能關(guān)注計(jì)劃的配合度，最多去跟個(gè)單、對個(gè)賬、結(jié)個(gè)賬而已?，F(xiàn)在中國五百強(qiáng)的很多民營企業(yè)依然停留在小采購這個(gè)體系里面而埋藏頗深。

2、 供應(yīng)商本地化。他們口頭上說的供應(yīng)商管理，只是希望供應(yīng)商配合而已。如果價(jià)格不達(dá)標(biāo)，這些小采購會(huì)毫不猶豫地去替換供應(yīng)商。在他們眼里，供應(yīng)商越多越好，越便宜越好。從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略來說，比如像供應(yīng)商早期介入或供應(yīng)商扶持，好像跟他們根本沒有關(guān)系，他們只關(guān)注。供應(yīng)商的價(jià)格。當(dāng)下，我們由于地緣政治的問題。我們可能要在供應(yīng)鏈、審計(jì)、軟件等方面被迫的同某些國家和地區(qū)的供應(yīng)商脫鉤。供應(yīng)商資源的本土化和產(chǎn)品國產(chǎn)化，也成了目前采購關(guān)注的重要熱點(diǎn)議題?？墒?。你。捫心自問那些小采購，你們是否關(guān)注這樣的問題。

3、 橫向協(xié)同。在公司內(nèi)部管理里邊，垂直管理應(yīng)該沒什么太大的問題。橫向管理是很多公司難以跨越的一條巨大的鴻溝。比如在跟法務(wù)協(xié)同：在合同里面，我們是否要求采購在合同里注明-“當(dāng)甲方不用的貨或者用不完的貨，能否要求乙方進(jìn)行回購或無條件退貨”協(xié)同法務(wù)在合同里有這樣的戰(zhàn)略條款的。還有，跟財(cái)務(wù)協(xié)同的時(shí)候，要考慮到賬期那些損人不利己、故意拉長供應(yīng)商賬期的做法，這種行為在公司里面依然長期存在。他們的智商令人擔(dān)憂，因?yàn)樗麄兘z毫不考慮有一個(gè)體系叫撇脂，閉環(huán)支付里面，羊毛出在羊身上依然盛行。跟技術(shù)研發(fā)的協(xié)同，要考慮到一個(gè)BOM里邊的非標(biāo)物料的數(shù)量以及技術(shù)的突然變更而導(dǎo)致的呆貨。對庫存的威脅到底有多大？甚至設(shè)計(jì)失誤，對庫存的威脅不遜色于技術(shù)變更；小采購是否在里邊能抓到一些BUG，從而來來協(xié)同技術(shù)研發(fā)通供應(yīng)鏈之間的間隙，比如如何通過物料數(shù)量的變化來界定到底有多少物料發(fā)生變更是設(shè)計(jì)失誤、有多少物料發(fā)生變化屬于技術(shù)研發(fā)變更，以防止甩鍋的無休止發(fā)生。

4、 品類管理。是當(dāng)下采購的重中之重。品類管理。也是成為供應(yīng)鏈的梳理大師，正常情況下，供應(yīng)鏈波瀾不驚，沒有感覺品類管理的重要性；當(dāng)緊急計(jì)劃發(fā)生的時(shí)候，毋庸置疑肯定是市場或技術(shù)發(fā)生了變化。尤其是對于大客戶（KA）的變化，當(dāng)我們把握的不是很到位時(shí)，會(huì)出現(xiàn)加單、減單、訂單延期、訂單提前等等狀況。那么我們需要我們的供應(yīng)商對此擁有相應(yīng)的配合度和快速響應(yīng)能力。case by case這樣的供應(yīng)鏈在此時(shí)是偉大的。千人千面、千供千鏈。是當(dāng)下供應(yīng)鏈JIC（just in case）最有效的控制方式。試問小采購，你有合理的品類管理嗎？你有合理的匹配條件嗎？你有合理的管理思維和匹配邏輯嗎？不同的供應(yīng)商應(yīng)該匹配給不同的客戶。不同的客戶也應(yīng)該選擇不同的供應(yīng)商。不可能所有的供應(yīng)商都適合所有的客戶，我們在中間相當(dāng)于肉夾饃，我們幾乎沒有利潤可言。

5、 SRM遠(yuǎn)程訪問。它是連接我們和供應(yīng)商之間重要的一條戰(zhàn)略信息紐帶。我們應(yīng)該要求供應(yīng)商通過遠(yuǎn)程登錄到我們的SRM這個(gè)SaaS系統(tǒng)里邊來，由此來獲得我們的合同，并且我們可以在SRM系統(tǒng)里邊來放入我們對供應(yīng)商的要求。我們?nèi)芷诠芾砉?yīng)商的所有信息和數(shù)據(jù)，包括評估數(shù)據(jù)。比如，我們?nèi)绾卫迷u估的分?jǐn)?shù)來影響到供應(yīng)商的賬期、訂單份額和付款方式。還有預(yù)測、計(jì)劃、包材循環(huán)、非騎縫章的電子合同（拒絕打印的合同管理執(zhí)行條件）、以及我們的RFID的信息等等。這均屬于SRM協(xié)同的范疇。我們的小采購是否具備IT思維這樣的能力來幫助公司的采購和供應(yīng)鏈的信息化工作，并能夠建設(shè)和幫助供應(yīng)鏈邁向數(shù)字化和轉(zhuǎn)型的基本雛形的建設(shè)來開展工作。

6、 全生命周期的供應(yīng)商管理。從供應(yīng)商準(zhǔn)入到供應(yīng)商淘汰都應(yīng)該有一個(gè)完整的和完善的數(shù)學(xué)模型和數(shù)學(xué)管理邏輯，拒絕人為決策的業(yè)務(wù)行為的同時(shí)，用量化的數(shù)據(jù)來提高采購工作工作效率。只有量化，才是永動(dòng)機(jī)；定量的越多、定性的越少，才能提升公司的工作效率。那種早請示、晚匯報(bào)來決定供應(yīng)商是否淘汰、供應(yīng)商是否準(zhǔn)入等這樣的工作應(yīng)該被徹底掃入垃圾桶。

7、 成本分析。如果你想在供應(yīng)鏈這條路上越走越遠(yuǎn)，并且出人頭地，那么你應(yīng)該在物料的成本構(gòu)成方面：人工、材料、加工、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、技術(shù)成本、物流成本、包材、稅金、利潤等等這些成本及費(fèi)用的項(xiàng)目上進(jìn)行深度的挖掘，能夠真實(shí)地展現(xiàn)這些產(chǎn)品或者服務(wù)的真實(shí)成本構(gòu)成，這是作為供應(yīng)鏈從業(yè)人員最基本技能的核心。我希望大家真的有逆向思維的方法來關(guān)注此項(xiàng)工作。我不知道大家的手機(jī)里有沒有安裝前程無憂或智聯(lián)招聘這樣的APP。如果有，你登錄進(jìn)去，到里邊可以看到一些頂級的公司，比如像思科、達(dá)能、雅培、輝瑞等等，他們在招聘啟事里對供應(yīng)鏈采購的崗位描述的是不是對你有所幫助和提升呢？

8、 數(shù)據(jù)模型建設(shè)。數(shù)據(jù)建模是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也是數(shù)據(jù)治理的基本技能要求?？墒牵?yīng)鏈從業(yè)人員的成本模型建設(shè)和供應(yīng)鏈建模管理，基本上都是一句空談。掌握這想技能的人鳳毛麟角，供應(yīng)鏈從業(yè)者要在采購成本分析、供應(yīng)商的全生命周期管理、庫存的周轉(zhuǎn)率、以及安全庫存的建設(shè)（包括ABC和XYZ）、物流運(yùn)輸成本模板的搭建、國際貨代的成本構(gòu)成等等，這些都需要模型的支持，以及算力和算法的支撐。可是在小采購的當(dāng)下，我們能有多少個(gè)人在這方面有一定的染指或者有涉獵，那么未來就有多少高管。尤其是在BI（商業(yè)智能business intelligence）方面的建設(shè)，應(yīng)該在當(dāng)務(wù)之急迅速的提上議事日程。否則，可只能也剩下呵呵了。

9、 脫碳。雙碳戰(zhàn)略，依然是國家戰(zhàn)略的核心之一。我們在采購供應(yīng)鏈方面應(yīng)該有一定的條件去支撐、去支持這樣的雙碳管理。比如原來的供應(yīng)商以送貨為主的（door to door）、采購應(yīng)該改為大物流的體系，比如我們出去的車輛是為客戶送貨,進(jìn)來的車呢，我們拉的是供應(yīng)商原本給咱們送來的貨，而不是完全由供應(yīng)商門到門的方式來幫助我們做送貨上門，為碳足跡和碳捕捉打下供應(yīng)鏈的一個(gè)夯點(diǎn)。第二個(gè)是我們的包材管理，包材循環(huán)將成為我們脫碳的一個(gè)碳積分核心手段，并且成為智慧物流和綠色物流管理的基本載體。各位，可是，我們在這方面投入的精力有多少呢？并且我們收獲有多少？我相信很多公司幾乎都是零。他們采購可能沒有任何一個(gè)有雙碳思維，也沒有任何一個(gè)方法來支撐上面的工作。各位，這方面難道不是我們作為采購向供應(yīng)鏈邁進(jìn)的機(jī)會(huì)嗎？

10、 新采購方式的介入。新采購方式的介入將為采購成本降本帶來新鮮血液。不要一說采購方式就是招標(biāo)。尤其是在甲方?jīng)]有標(biāo)地的情況下，貿(mào)然的對供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行對標(biāo)。無非就是用謊言來驗(yàn)證謊言，最后得到的還是謊言。如果我們在面對不同的采購方內(nèi)容和采購物料的時(shí)候我們可以通過像采購聯(lián)盟、集中采購，、外包采購或成本分析這樣的方式來進(jìn)行采購。這些方式可以有機(jī)稀釋招標(biāo)給公司帶來的威脅。并且為采購員工安全感方面帶來一定的幫助，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另外，不要忘記，招標(biāo)采購的最終結(jié)果是單一供應(yīng)源進(jìn)入公司并禍害供應(yīng)鏈的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

11、 降本新手段。采購降本工作的新手段除了采購方式更新以外，像供應(yīng)鏈金融、像國產(chǎn)化、像物料型譜、產(chǎn)品的工藝革新的全面深入和普及都將進(jìn)入新的4.0乃至5.0版本的降本工作新態(tài)勢，而不是停留在簡單的比價(jià)、簽合同、然后下訂單、材料入庫等就可以完事大吉。這種簡單、原始、粗暴的工作基本被供應(yīng)鏈所淘汰。（當(dāng)然，手工作坊式的企業(yè)可以留下，別以為你銷售額很大就不是手工作坊，只不過你是大的手工作坊而已）

12、 風(fēng)控管理。目前，供應(yīng)鏈風(fēng)控：第一像地緣政治的影響。（我也做了很多年供應(yīng)鏈的工作，但從未像今年這樣買有些進(jìn)口東西，都要提供非軍方用途的證明，的確讓人痛苦、抓狂和焦慮）。然后打動(dòng)別說話。第二，電子合同與傳統(tǒng)合同的區(qū)別的建設(shè)。第四國產(chǎn)化管理，尤其是國產(chǎn)化的前期，保密的工作是非常重要的。我曾經(jīng)在知乎平臺(tái)上發(fā)布過供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的文章。風(fēng)控，單沖這條，依然是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)工作之一。第四，我們?nèi)绾蚊鎸?nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)并平穩(wěn)過度，尤其是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，是極其重要的，是采購情商與智商雙緯度能力展現(xiàn)的充分必要條件。

人與人是有差別的 ，距離就鴻溝，你能跨過去，你就贏了，但未必別人就能跨過去，所以，反過來也成立，事實(shí)也是如此，成功的人是自由的，無論是財(cái)務(wù)自由還是靈魂自由，哪怕這些相對的自由但也是自由的，也許是酒精的緣故，不應(yīng)該把一個(gè)干破采購的事上升到自由的高度或人生靈魂的高度，確實(shí)，我自己都沒有整明白啥是自由和靈魂。?

估計(jì)是性格使然，我見不得拖沓冗長的工作流程，也見不得不死不活的工作效率，行就是行，不行就是不行，別磨磨唧唧的，看到這樣的人，對我也是一種心靈的摧殘，我也知道心理潔癖是種怪癖，或者是種精神疾病，沒有藥，算了，不說也罷，自己努力即可，管不了那么多，盡最大努力把事情辦好，靜靜地等待屬于自己的那一刻。?