六西格瑪對(duì)企業(yè)的作用有很多，但是降低成本是六西格瑪管理的最基本任務(wù)。

六西格瑪管理的基本任務(wù)，就是不斷地降成本。質(zhì)量大師戴明指出：“不斷降低成本是企業(yè)管理創(chuàng)新永恒的主題。"

大量的生產(chǎn)和銷(xiāo)售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低品質(zhì)成本；適時(shí)管理和資訊化是為了降低時(shí)間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車(chē)廠的亨利福特提出了這個(gè)新主張）。

那些被一時(shí)勝?zèng)_昏頭腦的公司一旦悖離了精打細(xì)算，早晚會(huì)受到懲罰。正是看到了這一點(diǎn)，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的時(shí)候厲行節(jié)儉，甚至連自己的辦公室都沒(méi)有。

公司在追求發(fā)展壯大的時(shí)候，不能僅著眼于規(guī)模的擴(kuò)充、能力的增強(qiáng)、產(chǎn)量的提升。也就是說(shuō)，不能固執(zhí)于追求數(shù)量的畸形增長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)是重要的，也是必須的，卻無(wú)須把它提升到策略位置上，視之為公司發(fā)展的全部。生產(chǎn)的唯一目的就是銷(xiāo)售商品，轉(zhuǎn)換成貨幣，實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)追求。只有如此，方能真正地讓公司長(zhǎng)足發(fā)展，始終在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳步才是最重要。

作為管理者，千萬(wàn)不能讓單純的產(chǎn)量增長(zhǎng)率等數(shù)字蒙蔽了眼睛，妨礙你正確地思考，做出決策。有不少的失敗者在回顧自己的慘敗原因時(shí)，都會(huì)提到這么一點(diǎn)：業(yè)績(jī)的高速成長(zhǎng)妨礙了我的決策，它讓我誤入了失敗的小陷阱。一些管理者在公司形勢(shì)大好之時(shí)，會(huì)盲目地?cái)U(kuò)充公司規(guī)模，瘋狂地要求下屬增加產(chǎn)品生產(chǎn)量，把市場(chǎng)占有率一再提高，可是結(jié)果往往會(huì)變得這樣公的資變得財(cái)政開(kāi)始枯金周轉(zhuǎn)不靈，庫(kù)存增加，市場(chǎng)雖被自己的產(chǎn)品霸了，可是它們只是存在于銷(xiāo)售場(chǎng)所，卻極少有人問(wèn)津，公司開(kāi)始走下坡路。

作為管理者，千萬(wàn)請(qǐng)你記住：產(chǎn)量不是唯一的，只有價(jià)值、利潤(rùn)才是真實(shí)的、實(shí)際的。許多小公司所以能擊潰大公司并取而代之，就是因?yàn)榇蠊咀非竽繕?biāo)有所偏差所致。

在很大程度上，由于通用電氣的前首席執(zhí)行官（CEO）杰克．韋爾奇，六西格瑪現(xiàn)在被認(rèn)為是良好商業(yè)實(shí)踐的主干，超過(guò)一半的財(cái)富500強(qiáng)公司都采用了這種方法。

但情況并非總是如此。

雖然在20世紀(jì)80年代，摩托羅拉等公司開(kāi)發(fā)并用于制造業(yè)，但杰克．韋爾奇和通用電氣采用這些原則后，才真正激發(fā)了美國(guó)和全球?qū)α鞲瘳數(shù)呐d趣，因?yàn)榱鞲瘳斣谒稚?，已?jīng)不再是為制造業(yè)而存在，而是發(fā)展至不同的部門(mén)、不同的企業(yè)和行業(yè)。

為此，杰克．韋爾奇在其發(fā)展和建立聲譽(yù)方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

那么，究竟為什么他對(duì)六西格瑪?shù)倪\(yùn)用會(huì)產(chǎn)生如此大的影響呢？

在優(yōu)思學(xué)院的的六西格瑪認(rèn)證課程中，你將了解到現(xiàn)代六西格瑪?shù)挠猛荆约傲鞲瘳斎绾问鼓愕钠髽I(yè)中的各個(gè)部門(mén)同時(shí)受益。

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80年代的六西格瑪

在解決這個(gè)問(wèn)題之前，我們需要了解韋爾奇和GE之前的六西格瑪?shù)谋尘昂铜h(huán)境。

六西格瑪最初是由摩托羅拉公司在1981年創(chuàng)立的，當(dāng)時(shí)包括比爾.史密斯在內(nèi)的主要工程師們認(rèn)為，他們現(xiàn)有的以數(shù)千次機(jī)會(huì)來(lái)衡量缺陷的方法不夠精細(xì)，因此改用以百萬(wàn)次為單位來(lái)衡量，即現(xiàn)在我們說(shuō)的DPMO。六西格瑪方法使用以數(shù)據(jù)作驅(qū)動(dòng)(Data-Driven)的方法改良過(guò)程/系統(tǒng)中的錯(cuò)誤或缺陷。六西格瑪強(qiáng)調(diào)周期時(shí)間的改善，同時(shí)將制造缺陷降低到每百萬(wàn)件或事件不超過(guò)3.4次的水平。換句話說(shuō)，該系統(tǒng)是一種以較少的錯(cuò)誤更快地工作的方法。

六個(gè)西格瑪?shù)囊馑?，就是說(shuō)一組數(shù)值，其分布從下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之間存在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，而從平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之間也存在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，簡(jiǎn)而言之，就上限至下限共存在十二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，就如下圖所見(jiàn)的一樣。

優(yōu)思學(xué)院?六個(gè)西格瑪水平

又在圖中所見(jiàn)，上下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，已經(jīng)包含了99.7%的數(shù)據(jù)。如果是上下六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的話，其實(shí)已經(jīng)包含了99.9999998%的數(shù)據(jù)，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的話，也就說(shuō)只有0.0000002%屬于缺陷的，這就是六個(gè)西格瑪在統(tǒng)計(jì)學(xué)上的意義。詳細(xì)可參看：

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這為公司帶來(lái)了巨大的節(jié)約，導(dǎo)致六西格瑪過(guò)程在80年代中期在摩托羅拉公司正式形成。

這時(shí)，其他公司也開(kāi)始對(duì)六西格瑪感興趣，但真正大規(guī)模實(shí)施六西格瑪?shù)墓竞苌佟?/p>

六西格瑪與通用電氣

1995年，杰克．韋爾奇決定對(duì)通用電氣進(jìn)行一次徹底的改革。在工程師和顧問(wèn)的指導(dǎo)下，他意識(shí)到需要采取一些措施來(lái)減少整個(gè)公司的缺陷。?

他被任命的任務(wù)是以任何必要的方式改變公司，使之變得更好。這正是所發(fā)生的事情。

在實(shí)施六西格瑪?shù)?年時(shí)間里，通用電氣報(bào)告了120億美元的節(jié)約。無(wú)論怎么說(shuō)，這都是一個(gè)巨大的進(jìn)步。

有一個(gè)古老的傳說(shuō)，說(shuō)的是在一次高爾夫比賽中，韋爾奇與他的朋友、聯(lián)合信號(hào)公司的首席執(zhí)行官拉里?博西迪打賭，說(shuō)他在通用電氣實(shí)施六西格瑪比博西迪在聯(lián)合信號(hào)公司更快、更成功。

不管這個(gè)故事是真是假，優(yōu)思學(xué)院認(rèn)為韋爾奇顯然已經(jīng)成為六西格瑪?shù)膿碜o(hù)者，不僅在他自己的公司，而且在世界各地的其他公司（甚至在小企業(yè)）倡導(dǎo)使用。

六西格瑪進(jìn)入新時(shí)代

由于韋爾奇的倡導(dǎo)和六西格瑪在通用電氣取得的空前成功，在90年代末，其他公司開(kāi)始采用六西格瑪。其中最大的一些公司包括亞馬遜、波音、福特、葛蘭素史克和三星。

隨著六西格瑪被如此眾多的跨國(guó)企業(yè)采用，其中許多企業(yè)在實(shí)施六西格瑪后立即取得了持續(xù)的成功，六西格瑪?shù)穆曌u(yù)得到了鞏固，并繼續(xù)作為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程冠軍。

因此，雖然六西格瑪?shù)母丛谟谀ν辛_拉，但它今天的持續(xù)使用，還得感謝杰克?韋爾奇。

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