盤點已經(jīng)過去的2020年，大眾入股江淮絕對可以進(jìn)入十大汽車新聞之列，無論是放在汽車行業(yè)改革破冰還是擴(kuò)大開放的大背景之下，無疑都具有相當(dāng)重大的里程碑意義。

在大眾汽車大象轉(zhuǎn)身的大背景下，江淮能否借勢走出一波自己的獨立行情，對于國企混改必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

合資并非萬能良方，打鐵還需自身硬

在大眾汽車正式完成注資之后，江淮汽車已經(jīng)悄悄更名為江汽集團(tuán)，在新的組織架構(gòu)體系之下，大眾汽車集團(tuán)（中國）持股江汽控股50%股份，間接持有江汽集團(tuán)8.575%的股份。

大眾汽車（中國）持有大眾（安徽）75%股份，江淮汽車持有25%，雖然在意向協(xié)議中包括，在中國法律法規(guī)允許且取得適當(dāng)?shù)脑S可的情況下，在大眾（安徽）生產(chǎn)大眾B級車、C級車等插電混動汽車和燃油車等內(nèi)容條款，但是在爭取更多德國大眾旗下品牌產(chǎn)品的導(dǎo)入，甚至合資公司推出自主研發(fā)產(chǎn)品，還得依賴于江淮自身的努力。

并且按照大眾（安徽）首款產(chǎn)品計劃于2023年6月推出的時間表來看，2021到2022應(yīng)該是江淮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的承壓年，包括與大眾探討更深層次的廣泛合作，例如此前有所討論的MPV和皮卡產(chǎn)品的導(dǎo)入，未來兩年內(nèi)，江淮自身業(yè)績的表現(xiàn)，都是爭取更多項目落地的關(guān)鍵。

回望上汽通用五菱的發(fā)展歷程，似乎頗有幾分熟悉感。上汽與通用兩大股東的加持，給偏安一隅的五菱插上了翅膀，然而合資并非萬能良方，決不能抱有過多不切實際的幻想，合資寶馬多年，并且依靠寶馬技術(shù)打造自主品牌，然而華晨汽車卻依然難逃破產(chǎn)的宿命。對此，我們恐怕只有用一句“事在人為”來做解釋。

通用方面曾經(jīng)為五菱專門開發(fā)的一款產(chǎn)品，在市場上竟然不敵五菱自主開發(fā)的同類產(chǎn)品，被迫無功而返，兩大股東從此開始專心扮演起幕后的角色，隨著泛亞汽車技術(shù)中心有限公司(柳州分公司)的撤除，上汽通用五菱進(jìn)一步融入通用全球體系，自豪向前。

因而筆者認(rèn)為，大眾參與江淮混改，實質(zhì)上就是大眾汽車在中國市場本土化戰(zhàn)略方面再下一城，對于江淮而言，筆者認(rèn)為，關(guān)鍵還是在于資源與效率的匹配方面解決一些瓶頸和短板的問題，尤其是乘用車業(yè)務(wù)所面臨的轉(zhuǎn)型升級的壓力。

雖然眾所周知，大眾作為傳統(tǒng)車企巨頭，在乘用車領(lǐng)域尤為強(qiáng)勢，但是對于聯(lián)姻大眾，筆者更看好，江淮未來在商用車領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?，尤其是市場?jīng)營和業(yè)務(wù)盈利方面的改善，通過借力于大眾，有望能夠更好地實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)聚焦，尤其是商用車業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)更加專業(yè)化的運作，遠(yuǎn)期來看，甚至還能解決商用車業(yè)務(wù)發(fā)展后勁以及基礎(chǔ)性研發(fā)投入瓶頸的問題。

從大眾完成注資之后，江淮品牌架構(gòu)的新一輪調(diào)整，便可見端倪，思皓品牌主打乘用車，瑞風(fēng)品牌主打商務(wù)車，JAC品牌則聚焦卡車業(yè)務(wù)，比較妥善地解決了部分歷史遺留問題，“十四五”有望輕裝上陣。

商用車業(yè)務(wù)，危中有機(jī)？

然而在樂觀的情緒中，我們更應(yīng)該正視當(dāng)下的市場環(huán)境，存有危機(jī)感。繼斯堪尼亞之后，奔馳也高調(diào)宣布了旗下重卡的國產(chǎn)計劃，2020年既是中國商用車市場火爆的一年，更是國際化、高端化的元年。

中短期來看，洋品牌與國產(chǎn)品牌的價格梯度將大幅縮小，然而，消費升級并不是單向的品牌升級和價格升級，而是市場的縱深化發(fā)展，長遠(yuǎn)來看，對于中國品牌更多是危中有機(jī)。

從國家戰(zhàn)略和既定國情來看，新基建、鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略將為內(nèi)循環(huán)開辟更廣闊的發(fā)展空間，中國商用車市場將繼續(xù)向縱深化發(fā)展，國產(chǎn)品牌必須學(xué)會“與狼共舞”。而在人均GDP突破1萬美元之后，向發(fā)達(dá)國家邁進(jìn)，毫無疑問走向成熟的中國商用車市場，需要更加高效和專業(yè)化的解決方案，本土品牌的天然優(yōu)勢將逐漸顯現(xiàn)。

日化巨頭寶潔曾經(jīng)被譽(yù)為商界的“黃埔軍校”，依靠天量的營銷費用在業(yè)界呼風(fēng)喚雨，成為高端與時尚消費的代名詞，然而如今即便放下身段，改走性價比路線，依然難改市場份額不斷被本土品牌蠶食的命運。相比之下，本土品牌更善于玩轉(zhuǎn)營銷概念的背后，一方面是消費者興趣的分化，而更重要的是消費者更信賴細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)品牌以解決自己生活的痛點。而財大氣粗的寶潔不僅面臨品牌老化，更陷入創(chuàng)新力不足的窘境。

再舉一個與商用車行業(yè)類似的專業(yè)市場的例子，曾經(jīng)以卡特彼勒、現(xiàn)代、日立等為代表的洋品牌憑借技術(shù)與品牌優(yōu)勢，在挖機(jī)市場占據(jù)食物鏈的頂端，但是近年來以三一為代表的國產(chǎn)挖機(jī)品牌硬是將洋品牌拉下馬，帶著中國機(jī)械行業(yè)的希望爬上了行業(yè)的頂峰，究其原因，技術(shù)領(lǐng)域的厚積薄發(fā)是關(guān)鍵，然而，更離不開以滿足細(xì)分市場用戶個性化需求的專業(yè)化的產(chǎn)品與服務(wù)，不斷擴(kuò)大市場份額與口碑。

中國經(jīng)濟(jì)的巨大規(guī)模以及發(fā)展的不平衡決定了這種需求的多層次性，以大眾為代表的跨國車企巨頭必須進(jìn)一步實施本土化戰(zhàn)略，而中國本土品牌商用車無疑占據(jù)著天時地利的優(yōu)勢，事實上，據(jù)筆者所知，10多年前，大眾汽車曾專程上門對江淮商用車業(yè)務(wù)進(jìn)行考察，尋求合作方案。

2020年既是商用車高光之年，也是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的一年，市場份額向頭部企業(yè)進(jìn)一步集中，作為江淮老對手的福田汽車，在甩掉寶沃這個沉重的包袱之后，重新擬定戰(zhàn)略輕裝上陣，加大對商用車傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的投入，抓住消費升級的大勢，歐馬可、奧鈴等中高端產(chǎn)品所占比重取得了大幅增長，而就連過去主打經(jīng)濟(jì)型市場的時代也是煥然一新，形成齊頭并進(jìn)、多點開花之勢。另一方面，濰柴在整合重汽之后，經(jīng)過了一番大刀闊斧的改革之后也是促進(jìn)了效益的大幅增長，其中重汽輕卡迅速躋身行業(yè)一線陣營，通過推進(jìn)渠道網(wǎng)絡(luò)的專營化和產(chǎn)品的譜系化。

品種與結(jié)構(gòu)相互依存

正所謂“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”，從目前來看，江淮的商用車核心業(yè)務(wù)，面臨不小的競爭壓力。

從友商的競爭戰(zhàn)略來看，無不是在宏大的企業(yè)戰(zhàn)略牽引下，通過組織機(jī)構(gòu)變革，喚醒領(lǐng)導(dǎo)干部和員工的責(zé)任意識，并建立起了一整套圍繞目標(biāo)實現(xiàn)的有效資源保障與配稱。如果說戰(zhàn)略是一種從全局考慮謀劃實現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，那么戰(zhàn)略管理就是企業(yè)或組織在一定時期內(nèi)，對全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。

因而，戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配才是確保戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，否則非但不能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，反而將成為企業(yè)競爭發(fā)展的桎梏。十二五以來，江淮一直沿著“做強(qiáng)做大商用車，做精做優(yōu)乘用車”的戰(zhàn)略方向前進(jìn)，雖然中途難免波折，但這也是基于自身實際以及市場環(huán)境審時度勢做出的理性判斷。

十三五期間，大眾入股的順利完成可以說是江淮一個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。筆者認(rèn)為，在新一輪經(jīng)濟(jì)周期和新一個五年規(guī)劃之下，江淮眼下能夠抓住的機(jī)會更多還是商用車，通過加大對于商用車業(yè)務(wù)的資源投入，重點解決產(chǎn)品升級換代問題，并建立各產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的專業(yè)化運營體系，既具有很強(qiáng)的可操作性，也具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

相比江鈴過去幾乎原封不動地繼承了五十鈴的衣缽，江淮從一開始就注重對針對中國用戶需求進(jìn)行適應(yīng)性的開發(fā)，例如創(chuàng)造性地在輕卡產(chǎn)品上采用氣制動等，滿足了部分客戶的定制化需求，不斷的適應(yīng)性改良曾經(jīng)是江淮擴(kuò)大市場占有率的有力武器。反觀曾經(jīng)盤踞在中高端市場的江鈴在與五十鈴脫鉤之后，卻不斷陷入產(chǎn)品老化、品種單一、效率低下的尷尬，逐漸被市場邊緣化。

利基市場戰(zhàn)略向來是企業(yè)打造新興品類，實現(xiàn)產(chǎn)品與市場擴(kuò)張的重要基礎(chǔ)，而與之相稱的組織結(jié)構(gòu)則是保證品種與品類成功的必要條件。汽車行業(yè)內(nèi)身邊的例子屢見不鮮，哈弗SUV家族當(dāng)中，哈弗H6一家獨大的局面，在紅藍(lán)標(biāo)時代一直尾大不掉，直到F系全面獨立之后，通過自立門戶才真正站穩(wěn)了腳跟，然而這一切并非源于H2、H4等車型產(chǎn)品力不強(qiáng)，解釋的原因可能只有一個——“大樹底下不長草”。

俗話說“樹大分權(quán)，子大分家”，而企業(yè)發(fā)展也有其自身規(guī)律，適時分拆業(yè)務(wù)有助于培養(yǎng)其獨立性。從管理學(xué)的經(jīng)驗來看，一位領(lǐng)導(dǎo)直接管理下屬的極限是7人，如果將精力重點放在現(xiàn)有的現(xiàn)金牛或者明星業(yè)務(wù)，而正在培育的新興業(yè)務(wù)就難以獲得更多關(guān)注。

從長城汽車近年來的發(fā)展來看，哈弗、歐拉、長城炮、WEY等子品牌實現(xiàn)了獨立發(fā)展，零部件業(yè)務(wù)更是成果喜人，通過組織結(jié)構(gòu)的變革，不僅實現(xiàn)了產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的新一輪擴(kuò)張，而且積極推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

市場擴(kuò)張，離不開品類創(chuàng)新，但是品類/品種與結(jié)構(gòu)也是相互依存的關(guān)系，切不可以片面孤立的觀點來看待。

總之，一個相對合理的品牌與組織架構(gòu)是保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要因素。當(dāng)改革步入深水區(qū)，剩下的都是硬骨頭，互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力強(qiáng)勢崛起的背后，對傳統(tǒng)車企造成的沖擊，恰恰是以往傳統(tǒng)車企體制僵化，對互聯(lián)網(wǎng)思維的蔑視所付出的代價。

沒有原則的放權(quán)就是放任

以豐田和大眾為代表的傳統(tǒng)車企巨頭近年來在轉(zhuǎn)型方面可謂是不遺余力，也都是在汽車行業(yè)百年未有之大變局之下，試圖打造一個更加扁平化，更加高效的組織架構(gòu)，其中豐田拋棄了沿襲多年的CE制度，將研、產(chǎn)、售等環(huán)節(jié)完全按照TNGA體系打造。

過往，豐田在開發(fā)新品的時候都會設(shè)立一個開發(fā)中心“Chief Engineer”，負(fù)責(zé)與企劃、研發(fā)、生產(chǎn)等部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，并可以直接向社長或者董事長回報，但是現(xiàn)在這種體制在效率方面的劣勢越來越明顯。然而如今在TNGA的整體架構(gòu)下更有從小到大不同的車型平臺，既保證每個事業(yè)部（子公司）能夠做好貼近用戶市場的研發(fā)，集團(tuán)層面又有足夠的精力來重點主導(dǎo)一些中長期的規(guī)劃以及基礎(chǔ)性和平臺性的研發(fā)，推動技術(shù)進(jìn)步，這才是一個企業(yè)能夠長期可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

作為一位豐田車主和TNGA鐵粉，過去豐田車在我眼中是中庸、保守的代名詞，然而在“內(nèi)卷化”的時代，兩田卻能成功逆襲，很大程度上得益于這一代產(chǎn)品的畫風(fēng)，實現(xiàn)了大幅度的年輕與運動化轉(zhuǎn)型。事實上，筆者曾與多人討論過，目前日系與部分自主品牌的營銷才是引領(lǐng)業(yè)界風(fēng)潮，事實上，頭部自主品牌也是表現(xiàn)得越來越自信。在認(rèn)真做過橫向?qū)Ρ戎?，我確定豐田TNGA的產(chǎn)品的確是目前同級品牌中，安全性最高，操控性與舒適性拿捏平衡，以及最優(yōu)性價比的產(chǎn)品。

很多人說起日本企業(yè)管理都會提到“阿米巴經(jīng)營模式”，阿米巴經(jīng)營強(qiáng)調(diào)“人人都是經(jīng)營者”，在執(zhí)行中必須做到權(quán)力下放，且直接下放到基層，能充分激發(fā)個體的積極性，但是如果簡單的理解為“承包制”，那就大錯特錯了，事實上阿米巴經(jīng)營模式在中國被嚴(yán)重異化的現(xiàn)象非常普遍，最后都成了小團(tuán)體、小部門在圍繞各自利益在做糾纏，原先的文化傳承被打破，沒有人為長遠(yuǎn)和整體利益考量，企業(yè)最終陷入困境。

誠然在互聯(lián)網(wǎng)時代，管理放權(quán)是大勢所趨，打破組織邊界，勢在必行，然而沒有原則的放權(quán)實際上就是放任，在組織形態(tài)從“正三角”向“倒三角”，整個企業(yè)更需要統(tǒng)一的價值觀、統(tǒng)一的經(jīng)營哲學(xué)思想作指導(dǎo)，從豐田全新組織架構(gòu)的形態(tài)，可以理解為組織的賦能。

所謂組織架構(gòu)的分分合合當(dāng)以不破壞企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的完整性，實現(xiàn)效率和收益的最大化為基本原則?？鐕揞^拼命轉(zhuǎn)型的背后，實際上應(yīng)該是新商業(yè)邏輯的問題，而如今新商業(yè)理論的創(chuàng)新正源于中國，在網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)時代，1P理論改寫了當(dāng)代4P營銷理論、競爭理論和營利模式理論。在網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)理論中，廠家需要更加注重產(chǎn)品的多元功能，不同的功能針對不同的目標(biāo)客戶，而多元功能提供多元收入。反觀目前多數(shù)企業(yè)的商業(yè)模式、組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)體系，實際上仍然是基于傳統(tǒng)的4P理論。汽車行業(yè)作為一個傳統(tǒng)的制造業(yè)，具有典型的長周期、重資產(chǎn)屬性，近年來，汽車行業(yè)雖然也頻頻感受到外部傳入的危機(jī)感，但是也是外部商業(yè)環(huán)境巨變所帶來的溢出效應(yīng)。

現(xiàn)在汽車企業(yè)普遍面臨一個多線作戰(zhàn)的市場環(huán)境，越來越碎片化的社會環(huán)境，難以按照傳統(tǒng)邏輯去定義產(chǎn)品和渠道，五菱宏光EV銷量異軍突起絕對是2020年車市最大的冷門，在2020年成都車展上，五菱還展出了一款6輪小皮卡，備受關(guān)注，如果不出意外的話，這有可能又是將是下一個爆款，僅僅從媒體流量來看，已經(jīng)獲得了海量的用戶關(guān)注。

按照傳統(tǒng)的營銷理論，可能根本找不到這樣的產(chǎn)品邏輯，但是在網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)時代，邊緣化的力量卻在引領(lǐng)一股新的消費風(fēng)潮。

不要把雞蛋放在一個籃子里

因而組織架構(gòu)的細(xì)分更重要的意義還在于推進(jìn)體系能力的下沉和專業(yè)化，五菱神車屢次成為現(xiàn)象級網(wǎng)紅的背后，聚焦核心用戶群體是關(guān)鍵的方面，反觀，近年來不斷脫離群眾，最終成為了空中樓閣的品牌比比皆是。當(dāng)然，上汽通用五菱成功的背后另一方面也是組織架構(gòu)的專業(yè)化，支撐產(chǎn)品品系的獨立發(fā)展，步入經(jīng)濟(jì)下半場以來，面對日益飽和的市場競爭，企業(yè)的容錯率越來越低，倘若將“雞蛋放在一個籃子里”，“吃大鍋飯”不僅效率低，降低了內(nèi)部競爭壓力，反饋流程長容易錯失市場機(jī)會，難以激活創(chuàng)新的邊緣力量，對于新商業(yè)模式、渠道模式的反應(yīng)變慢，而且也難以回轉(zhuǎn)調(diào)頭?？此茟?zhàn)略問題的背后其實也有概率問題的因素。

當(dāng)然，戰(zhàn)略的貫徹落實少不了強(qiáng)大的定力。一位身在長安的前同事曾告訴筆者，長安每年僅僅在戰(zhàn)略咨詢上就花費一個億，而長安近年來在推動品牌向上方面發(fā)力頗為精準(zhǔn)，品牌調(diào)性以及產(chǎn)品設(shè)計前瞻性方面的確是可見一斑，不難發(fā)現(xiàn)其位列自主第一陣營也是名至實歸，得到了很好的應(yīng)用和轉(zhuǎn)化。而作為江淮的老對手，福田汽車在戰(zhàn)略上也是頗具前瞻性，雖免不了好大喜功之嫌，但是在甩掉寶沃以來，重新上路之后也是勢頭強(qiáng)勁，在產(chǎn)品的更新?lián)Q代方面，已經(jīng)完全去掉了五十鈴的影子，成功“脫日入歐”，如果未來借勢奔馳，完全有可能在品牌勢能上更上一層樓。當(dāng)然也可以說是，福田能夠百尺竿頭再進(jìn)一步，與其十多年來，堅持以獨立事業(yè)部運營，戰(zhàn)略層面的一以貫之，是分不開的，既相互連接又保持必要獨立，福田汽車工程研究院進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并開展前瞻性和平臺性的研發(fā)，這種組織賦能的作用同樣功不可沒。

客觀上，筆者認(rèn)為江鈴的命運，可能也是大多數(shù)單體商用車企業(yè)的宿命，在全球汽車行業(yè)百年未有之大變局之下，乘用車行業(yè)的結(jié)盟和整合已經(jīng)是大勢所趨了，部分百年車企尷尬出局也是在所難免。筆者認(rèn)為關(guān)鍵是在這場電動化的革命中，大量基礎(chǔ)性和平臺性的研發(fā)投入需要更大體量規(guī)模的企業(yè)或者聯(lián)盟進(jìn)行分?jǐn)偂Ｊ聦嵣?，站在?dāng)時歷史條件下來看，江淮當(dāng)初決定進(jìn)入乘用車行業(yè)，也是權(quán)衡利弊，避免被邊緣化而進(jìn)行的一項戰(zhàn)略選擇。

如今商用車行業(yè)的洗牌可能才剛剛開始，e-Palette作為豐田打造的一款可定制的多座多功能汽車，在2020年北京車展已經(jīng)正式亮相，具備酒店、餐車和流動醫(yī)院等多種用途。其功能設(shè)計與如今的自動駕駛平臺相結(jié)合，為消費者和企業(yè)帶來清潔、互連、安全和節(jié)能的移動出行，所有功能甚至都通過智能手機(jī)的app來操作實現(xiàn)，這很有可能成為未來商用車的一種理想化形態(tài)。

豐田和大眾分別作為傳統(tǒng)車企巨頭的代表，有望在未來汽車行業(yè)全面電動化的格局中占據(jù)重要的兩極，“左手大眾,右手蔚來”即展現(xiàn)了安徽省委、省政府，以及江淮在轉(zhuǎn)型與變革中的決心?，F(xiàn)實中，江淮的經(jīng)營業(yè)績雖然并不樂觀，但是獲得了目前新能源賽道上最領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)鏈與制造體系，通過聯(lián)姻大眾更有望搭上電動化這趟快車，這也是目前其他友商暫不具備的條件，從長遠(yuǎn)來看，意義重大。從目前來看，江淮、江鈴和福田的市值都是不到兩百億規(guī)模，而且基本上都是略高于凈資產(chǎn)，客觀上說明目前國內(nèi)商用車企業(yè)普遍缺乏成長性，但是長期來看，商用車又是一個相對穩(wěn)定的市場。

2020年江鈴利潤增長三倍也才賺了5個億，而重汽竟然賺得兩百億，盆滿缽滿，江淮覺得這個利潤可以如何挖潛呢？