流程優(yōu)化一直以來都是一個雷聲大雨點小的概念。

流程優(yōu)化是大家都掛在嘴邊說得一個概念，也流傳著很多通過流程優(yōu)化獲得了多么多么大的收益的案例和傳聞。

但是實際在操作的過程中，大部分人會發(fā)現流程優(yōu)化是一個很“虛”的概念，到底什么叫流程優(yōu)化，用什么方法做流程化，怎么開展流程優(yōu)化工作。這些問題問出去很少能夠得到非常確切的答案。網上可以搜到一些例如 ESIA口訣，流程優(yōu)化的幾步法之類的，感覺不夠給力。

希望筆者研發(fā)的“流程優(yōu)化魚骨圖”管理方法，可以讓所有的流程管理工作人員在別人問到流程優(yōu)化如何做時，可以自信的大聲回答“沒問題！我有流程優(yōu)化魚骨圖！管用！腰不酸、腿不疼了，上樓也有勁了！”

話不多說，上干貨，下圖為“流程優(yōu)化魚骨圖”的概要

從圖中可以看到“流程優(yōu)化魚骨圖”大體分為六個部分：

魚頭與主骨是“定義與衡量”，五根大骨分別為“活動與流轉、組織與績效、資源與支持、IT及人員能力”。對，沒錯，確實沒有“人機料法環(huán)”那么朗朗上口又十分好記，我已經想盡辦法提煉總結，但是無奈最終簡化結果就是這樣了，歡迎大家?guī)兔θ∶?，謝謝（注，取了名字版權還是歸作者本人所有，咩哈哈哈哈）。

每一個大骨都可以進一步分解為具體的魚刺，包括魚頭也需要進行細化解釋，將各個大骨上的魚刺都放上來后，就能夠看到“流程優(yōu)化魚骨圖”的全貌。

一個魚頭、五個主骨及數十個魚刺，可以為流程優(yōu)化工作指引方向，通過這些方面的獨立或交叉分析，可以愉快但不一定輕松的得到一些基本的流程優(yōu)化工作方向甚至具體的改進點。下面我們就一一的對“流程優(yōu)化魚骨圖”進行介紹。

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定義與衡量

定義與衡量作為魚頭和主骨，是開展流程分析的第一步也是最重要的一步工作。其意義在于：

第一，如果不對我們所要分析的流程進行定義，則無法確定我們分析的流程的大體范圍，也無法對后續(xù)需要開展的工作進行較為準確的預期和計劃，另外，如果沒有明確的定義，則容易造成相關工作人員理解的不一致，同時也無法對一些業(yè)務變化和邊界做出及時的響應；

第二，如果不明確我們所要分析的流程的衡量方式，則很難有針對性的找出問題提出解決方案，也很難界定后續(xù)解決方案如何對流程產生影響，是否真的有效；

第三，要分析清楚你所要分析的流程與其它流程的邊界與聯(lián)系，以防止后續(xù)的調整與優(yōu)化工作對其它流程產生意料之外的影響。

1.1 定義

定義部分可細分為 “起點與終點”、“輸入與輸出”，這兩個部分的分析基本上可以圈定流程的業(yè)務范圍和邊界，也是與其他流程關聯(lián)關系分析的基礎。

1.1.1 起點與終點

對流程的起點與終點進行確認和分析，可以確定流程的基本范圍，是流程分析工作的基礎工作之一。

? 分析重點

1、起點分析：流程觸發(fā)條件、流程的第一個活動；

2、終點分析：流程結束條件、流程的最后一個活動。

? 經驗總結

1、流程起點為“收到信息”、“收到通知”的被動觸發(fā)流程，容易出現因前序流程延誤而造成的延誤，也常發(fā)生起點處的扯皮現象。原因大多是觸發(fā)條件或職責不明晰?？梢詮娜齻€方面考慮：

a. 流程延伸，將觸發(fā)條件發(fā)生的動作在流程中表示出來；

b. 被動變主動，從被動接收改為在一定條件下（時間、事件）的主動獲??；

c. 在活動和流程不可變動的情況下，可以在流程文件中明確起點的觸發(fā)條件及其詳細標準，可參考5w2h基本描述方式；

2、企業(yè)中經常出現流程終點不明確的情況，需重點關注，主要關注結束動作后，流程的價值創(chuàng)造過程是否得到充分的表達。例如，一些流程最終動作是“歸檔”，很容易遺漏流程最終的輸出物是輸出給哪些特定的目標流程、部門或領導，導致流程的增值效果打折扣。

3、起點分析流程觸發(fā)條件是，需要充分考慮流程的多樣性，是否在起點就可以按照觸發(fā)條件的不同對流程進行多樣化設計，多分支或另立流程。

1.1.2 輸入與輸出

根據流程的不同，輸入輸出可能是實物或信息，對一般流程，輸入出現在流程的起始處，輸出現在終點處，分別作為流程的啟動信息和價值輸出的載體。

但是，也存在流程的過程中由某些活動引入更多的輸入，或在某個過程環(huán)節(jié)中產生輸出的情況。在開展分析的初期可以首先以流程起點與終點處的輸入輸出為主，不必非常詳盡，但是在后續(xù)的深入分析中務必詳盡。

? 分析重點：

1、輸入輸出的來源或去向，有如下可能：企業(yè)內部的某條流程，企業(yè)內部的某些組織和部門，企業(yè)外部的供應商或客戶。如果是過程中的輸入輸出，則需明確活動節(jié)點；

2、按照什么標準來驗證，明確輸入輸出的驗收標準，可以參考流程的衡量指標，從時間、質量、成本的角度進行衡量。

? 經驗總結：

輸入輸出往往是“容易被忽視的重點”，大部分企業(yè)自然的認為輸入輸出是很簡單的概念，但是如果標準不做的細致的話，很容易出現問題。另外，流程輸出的標準化工作，會與質量工作有非常緊密的借口關系，是流程體系與質量體系結合的重要接口。

1.2 衡量

衡量部分可細分為“客戶”、“目的”和“指標”，這三項分析基本可以說明該流程存在的價值與意義，也可以總結出如何衡量該流程運行的好壞。是開展后續(xù)魚骨分析的重要依據。

1.2.1 客戶

流程的客戶，是流程所服務和支持的對象，客戶的需求或需要，才會導致流程的產生與存在。對客戶的鎖定時流程衡量工作開展的基礎步驟。

? 分析重點：

客戶是流程輸出的直接受益方，可以是外部客戶、內部的某部門、某流程甚至可以是整個企業(yè)。一般生產業(yè)務類流程的客戶一般針對性較強，例如下游流程、某個具體部門或者消費者，管理類流程一般針對面積略大，例如針對某一些流程、某幾個部門或者整個企業(yè)。

? 經驗總結：

在確定客戶的時候需要一定程度的“短視”，我們很容易想到，一切流程都是為了客戶的滿意和企業(yè)的永續(xù)經營而存在的，這個是不變的真理和流程管理必須要時時刻刻考慮到的，但是在開展具體工作時會出現不具體和過于空泛的問題，不容易落實到行動上。

所以在確定客戶時一般緊跟著流程輸出的接受方、使用方和受益方，流程輸出最直接的接觸者，這樣才能夠在流程優(yōu)化調整時很快的找到切入點。一般只有最直接和消費者接觸的流程，其客戶才會是消費者，例如客戶服務流程等

但是，這條經驗并不是鐵律，因為也有一些流程的輸出或者作用的對象并不是最終的收益對象。例如質量檢測流程，其直接起作用的是生產、運輸、采購等流程，但是流程的直接受益方卻是消費者。

因此在確定客戶是“受益方”是很重要的判斷，同時也要關注“直接受益方”，以縮小客戶的范圍，更容易和準確的開展流程管理工作。

1.2.2 目的

流程目的分析本質是挖掘流程存在的意義和價值，是流程分析中非常核心的部分，準確的定義流程的目的，才能確保后續(xù)的分析不偏離流程的本質。

? 分析重點：

流程的目的，最簡單的理解就是“滿足客戶的需求”。所以在分析流程的目的時候要結合前面確定的客戶，定位客戶的需求，進而明確流程的目的。

? 經驗總結：

流程目的的描述應當簡單而直接，避免過多的對流程過程的贅述，直指流程存在本質需求和價值。描述時可參考smart原則。

在流程目的描述時，會發(fā)現一些流程存在的目的和意義非常弱，就有可能產生需要對流程進行刪除和合并的情況出現。

例如，經過描述，發(fā)現某流程的目的是“獲取項目審批文件”，但是審批的過程已經在前序的立項流程中完成了，這條流程僅僅是一條行政流程，意義很弱，同時耗時較長，于是在后期的設計中就取消的該流程，做成標準化的文件文檔，在立項流程中作為一個活動存在。

1.2.3 指標：

將流程目的轉化為具體的量化指標，便于流程輸出效果的評估。

? 分析要點：

從，時間、質量、成本三個維度進行分解，根據企業(yè)性質不同，可以增加分解的維度，例如“安全”，但最多不易超過5個維度。

應提取針對輸出進行衡量的結果指標，也需要有保證結果達成的過程指標。

? 經驗總結：

流程衡量指標的提取除了遵從上述三個維度角度考慮外還需要思考以下方面：

1、客戶和企業(yè)兩個維度思考。企業(yè)是因為客戶的需求而存在的，但同時也是因為企業(yè)的利益相關者的投資而存在的，需要滿足永續(xù)經營的目的。因此在提取指標時除了考慮客戶需求的達成外，也要考慮企業(yè)達成該需求的適當的效率和成本，保證兩者間的均衡；

2、指標是能夠獲取能夠衡量的，不應求多，而需要具有代表性，考慮指標的獲取成本和可行性。過程指標和結果指標總共應當控制在8個以內，對產品或信息輸出物的質量指標較為復雜的，可以用綜合指標代替，再進行分解解釋。

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活動與流轉

活動與流轉是“流程分析魚骨圖”中介紹的第一個主骨，應該也是所有流程管理人士較為熟悉的一個部分。一般在開展流程分析工作的時候往往大家大部分的精力都會放在活動與流轉的分析上。這里需要強調的是兩點：

1、活動與流轉分析中經常引用到一些精益管理的分析工具，是流程工作中與精益結合的較為緊密的，下文的介紹中會涉及一些，歡迎補充；

2、活動與流轉是流程分析工作的主要對象，但并不是唯一對象，發(fā)布這個流程分析魚骨圖法的目的，也是希望大家能夠從更多的方面進行流程分析，而不限于這一根主骨。

對這個主骨的分析如圖所示將分為“活動——單個的流程中的活動”與“流轉——各個活動之間的業(yè)務傳遞”這兩個部分進行說明。

2.1 活動：

活動是構成流程的基本要素，也是流程能夠創(chuàng)造價值的基礎。對活動的分析，可以輔助進行流程中單個活動的提升，不斷的從流程的活動中剔除不增值的部分，提升流程中活動的效率和標準化水平。

分析結果最終可能會涉及到流程中活動的簡化、刪除等等，也就是我們所熟悉的對流程活動進行優(yōu)化的“ESIA”法則，即“清除——Eliminate”、“簡化——Simply”、“ 整合——Integrate”、“自動化——Automate”，具體詮釋可自行搜索，不再贅述。

需要專門提一下的是“ESIA”有一個新成員，增加了一個E“Establish——建立”即建立標準或者新增活動，也越來越多的用于活動的優(yōu)化。

2.1.1 關鍵活動

關鍵活動是指對流程的目的、指標達成有重要影響的活動。

在企業(yè)管理中的神定律“二八原則”在流程分析中同樣適用，流程中20%的關鍵活動，對流程目標和指標達成的起到了80%的貢獻或影響。

通過調研訪談、資深員工的經驗判斷和頭腦風暴法可以較為容易找出這些關鍵活動，更重要的是在發(fā)現關鍵活動后如何對該活動進行優(yōu)化，對于關鍵活動的優(yōu)化會應用到前面說到的新增的E“Establish——建立”具體來說有兩種方式。

1）關鍵活動受控

在找到這些關鍵活動后需要相應的對這些活動進行分析和說明，保證關鍵活動受控。應當包含但不限于以下內容：

? 說明關鍵活動對流程目的和指標的達成有什么影響？

? 這些影響是否可以預防和控制？

? 如何進行預防控制？參照什么標準？

? 用那些過程指標來對關鍵活動的效果進行評估和監(jiān)控？

2）增加前置活動

增加前置活動，就是在關鍵活動之前新增一些準備或者檢查的活動，以確保關鍵活動能夠得到保障。但是在新增這些活動之前也要進行認真的分析，因為新增活動意味著流程整體時長的增加和效率的下降，必須慎重比較前置活動增加帶來的利與弊。

2.1.2 不增值活動

不斷地將不增值的活動從流程中剔除出去，是流程優(yōu)化的一項重要工作，而這項工作的重點就在于如何鑒別這些不增值活動。

而哈默在對增值的描述時說：“客戶愿意為之付錢的活動就是增值的活動。”反之就是不增值的活動。但是這個標準過于空泛很難落地，而且非常不適用于企業(yè)內部的一些管理工作。按照哈默的理論，大部分企業(yè)的管理工作都是不增值，因為客戶只關心產品和服務，不關心企業(yè)的管理。

這個部分我的個人經驗是：流程是否增值的判斷一定要與流程的目的和指標相結合，對目的和指標達成有益處的，即是增值的，無益處的就是不增值，需要考慮進行優(yōu)化和改進。這也是我在介紹魚頭的時候特別強調流程的目的與衡量指標必須進行認真的分析和定義的重要原因。

這里另外推薦兩個精益管理中的工具，幫助進行不增值活動的分析：

1）ASME表

序

號

活動

增值

活動

不增值活動

可疑活動

時間

操作者

檢查

輸送

耽擱

存貯

這個表是流程分析中用的最多的一張表了，不用做過多的介紹。

這張表的關鍵其實是給使用者指出了四種可能存在不增值情況的活動，即“檢查、輸送、耽擱（或等待）、存儲”，意思是在流程中需要對這四種活動進行必要性的分析。

重復的、標準不明確的檢查（審批）很可能是因人設崗造成的流程臃腫?？梢钥紤]通過審批或者檢查權限的設置，縮短流程。

例如某企業(yè)原先的專賣店選址流程十分冗長，從省、大區(qū)、總部銷售部助理、部長、副總、總經理，一路審批上去，出現過多次因為審批時間過長錯過最佳時機造成好商鋪被被人搶走的事情。

后來為了保證搶到好商鋪，往往先簽好合約，再走這個流程審批，慢慢的審批變成了一個純浪費時間的“辦手續(xù)”流程，原先在流程中應當預防的對選址好壞的把握基本失去了，又造成過數次選址失敗造成一開店就虧損的情況出現。

后來經過優(yōu)化，把流程的權限進行了設置，按照專賣店的面積以及所處區(qū)域的重要分為A\B\C\D四個等級，D級的小面積、非重點區(qū)域的店鋪在省級辦事處直接決定，C、D級別逐漸增加審批的人員，對A級的重點商鋪甚至增加了一個總部負責人實地考察的環(huán)節(jié)。后來運行非常順暢，除了對分級進行過小幅度的調整外，幾乎沒有更改過該流程。

長距離的、多次數的實物、信息的輸送都有可能造成時間、成本的浪費，并可能引起實物的損壞或信息的失真；

等待是指下一道工序等待上一道工序的處理，或者等待必要的準備工作的完成，會造成流程的延誤和效率的降低；

存儲這里可能指的信息的存儲和原料的庫存，要考慮存儲的必要性和存儲的環(huán)境是否會造成損壞。

2）七個浪費

七個浪費是精益生產管理中的經典工具，包括：“過量生產、等待、不必要的搬運、過度加工、庫存過剩、多余的動作、不合格品”，這七個浪費都是針對生產環(huán)節(jié)而產生的，我們只需要將他們的定義外延進行擴展和內容的更改，就可以延伸在流程中使用。

? 過量生產，沒有考慮全流程整體效率最大而生產出過量的過程輸出物，包括產品、信息與服務，印發(fā)過量的庫存；

? 等待，人員、設備、產品、信息及其載體停留或擱置等待處理；

? 不必要的搬運和輸送，人員、設備、產品、信息的不必要的搬運和傳遞；

? 不按標準進行過度處理，造成投入與預期產出不成比例；

? 過量存儲，過量的在運和成品庫存浪費庫存成本，過量的信息存儲增加管理和檢索時間；

? 人力資源浪費，投入過多的人力或把智力資源投入到不需要高智商的活動中去；

? 缺陷，產生低于質量標準的輸出，導致返工或報廢；

對比、篩選和清除掉流程中的浪費。這七個浪費中的“輸送、耽擱和存儲”與上一個工具ASME表會有一定的重復。

2.1.3 活動標準化

有很多時候跨部門的協(xié)同問題和流程推進的障礙，是由流程中一些具體活動的標準化程度不夠而引起，或者說的更通俗一點，就是這個活動沒有說清楚、講細致。這種問題特別容易出現在一件事情需要兩個或兩個以上部門進行合作的時候，如果不把標準化水平提高，則很容易引起扯皮。

舉一個經典的例子，某企業(yè)在客戶報裝流程中寫到“由市場部牽頭與技術部制定客戶安裝方案”，在后來的操作中就經常出現客戶安裝方案到底誰來出的問題，技術部說市場部牽頭肯定是市場部來寫，市場部說市場部是“牽頭”負責協(xié)調這個方案應該技術部門出，雙方扯來扯去，造成這部分業(yè)務長期處于“一團稀泥”的狀態(tài)，效率低而且客戶滿意度差。

實際上，經過流程優(yōu)化的分析后，發(fā)現這個活動的焦點其實并不是市場部出還是技術部出的這么簡單，而是需要市場部和技術部與客戶進行充分溝通后，市場部負責客戶情況的分析，技術部提供技術方案支持，最終由市場部匯總后交給客戶，是一個一方牽頭共同合作完成的動作。在這種情況下，流程的標準化程度就起到了非常重要的作用。

另外在上文中提到的“審批”也適用于這個標準化分析，在上個例子中也用到這個分析，就是要求所有的審批環(huán)節(jié)把審批參照的標準寫清楚，哪怕是憑經驗也要把從哪幾個方面進行考慮的基本標準定出來，寫不出標準的審批環(huán)節(jié)，統(tǒng)統(tǒng)去除，效果甚好。

說到這里，順便提一個流程活動標準化的誤區(qū)，現在很多企業(yè)把活動的標準化簡單的理解成為“這件事情你先做、給一個輸出給我，我再做”，這樣反而在無形中把流程變成了增強部門壁壘的“磚頭”而不是突破部門壁壘的“鉆頭”。

就如同上文提到的這個市場部與技術部“一團稀泥”的案例，流程中有很多活動雖然能夠定出一個牽頭的部門，但是仍是需要雙方進行配合完成的，標準化是盡可能說清楚雙方如何配合，而不是去生硬的規(guī)定誰先做誰后做。

2.2 流轉

流程是由眾多活動組成的，那么這些活動之間就必然存在著流轉，而流程的增值不僅僅是由活動產生，流轉也會產生增值，同樣，也會存在不增值的流轉需要進行分析和優(yōu)化。

對流程的分析最終可落實為對流轉順序的調整，例如：串行改并行，活動先后順序變更，也可能造成活動的增加或刪減。

2.2.1 串并行分析：

串并行分析是非常簡單有效的一種分析方法，只要在流程分析的過程中不停地問兩個問題：

A）串變并：對于一個無分支的流程，逐段逐段的詢問“這些活動流轉能不能并行”？。

串行變并行的最大優(yōu)勢是可以很大程度上縮短流程的時間。舉個例子：某企業(yè)有一條經銷合作終止流程，流程在中段的時候已經通過審批確定了合作可以終止，但是在和經銷商結清賬務關系、關閉終端等工作前又有一個很長的審批過程，經過分析這一段審批流程是為了獲得公司總部正式發(fā)布的合作終止的文件。

于是就可以詢問“獲得批文和結清賬務等活動是否可以并行，存不存在必然的聯(lián)系？”結果是沒有“必然先后關系”，因此決定把這兩段活動的流轉變成并行，一下子這條流程的時間就縮短了2-3個星期的時間，效果明顯。

但是，串變并需要注意的地方在于可能會增加企業(yè)對于流程的資源投入，所以需要對拆分成并行的可行性和必要性進行分析對拆分是否劃分進行分析。

B）并變串：而對于存在分支的流程，逐個逐個分支的詢問“這些分支的活動流轉是否可以合并到主干中來”？

在哈默的流程優(yōu)化思想中，用“全才代替專才”的思想其實是并變串的一個很好說明，企業(yè)中流程之所有復雜很大的一個原因就是各種專業(yè)職能崗位的存在，我們可以暫時不用考慮“全才”到底有多全，但是可以考慮在一些時候合并某些相近的或者跨度不大的崗位，以實現把一些并行的流程合并到成為串行。

“并變串”特別適合于這樣的流程：

先分開在合并的流程中很重要的關鍵點就是在合并的那個活動，不同專業(yè)分頭做的半成品在一個環(huán)節(jié)進行組裝，很容易讓這個環(huán)節(jié)變成流程中的瓶頸，并且會降低成功率。

如果能夠把兩個分支合并，這種優(yōu)化首要的不是對于時間的縮短，而是提高企業(yè)資源的利用效率以及流程輸出的質量。

2.2.2 問題和異常流轉分析：

問題和異常流轉分析主要分析兩項內容。

首先，對流程當中經常出現問題和異常的亂轉區(qū)段進行重點分析，鎖定產生問題和異常的原因。一種可能是這些區(qū)段存在原因造成經常出錯，這就需要針對這些原因設計解決辦法，但是也不能夠忽視另一種原因，就是因為原有流程設計的有問題，造成業(yè)務流轉不暢通而被迫產生的偏差，所以面對問題和異常的流程流轉區(qū)間時需要謹慎的判斷原因。

另外，在做流程分析工作時常常犯的一個失誤，就是只分析了正常時候的流程是怎么走的，而沒有分析當流程遇到問題或者阻礙時如何流轉。

舉個例子，某出口貿易企業(yè)，在和客戶簽訂協(xié)議之后的執(zhí)行過程中偶爾會出現第一批貨送到后，客戶調整第二批貨的情況，而企業(yè)中的流程只有正常的訂單執(zhí)行流程，沒有設置訂單執(zhí)行了一半進行調整的過程，于是每次發(fā)生這種情況客戶經理就像無頭蒼蠅一樣到處找人溝通、開會解決，影響響應的速度和調整的效率，時常會造成客戶的不滿甚至新訂單機會的損失。

直到后來根據以往出現過的異常情況對原流程進行了改進，明確了訂單未執(zhí)行、訂單半執(zhí)行、訂單執(zhí)行在途等多種情況下客戶變更訂單的流程流轉，也明確了什么情況下客戶不能更改訂單，這才解決了困擾他們的這個問題。

2.2.3 上下游分析

企業(yè)中的流程是一個大的整體和集合，某一條流程在企業(yè)中大都能夠找到與之有輸入輸出關系的內部或者是外部的流程。正如前文提到，這些輸入輸出是流程發(fā)揮其作用的非常重要的要素。所以需要做這一步“上下游分析”。

上游分析重在審視上游提供的輸出在時間、質量上是否滿足本條流程的要求，或者上有流程是否可以提前提供一些輸出以保證本流程的效率。

例如“產品促銷方案制定流程”，這條流程本身沒有任何問題，但是因為促銷方案制定流程沒有促銷的信息給企業(yè)的生產計劃流程，導致促銷現場火爆訂單滿滿，但是生產因為沒有進行物料和產能準備，造成了大量的退單，以至于本來能大賺一筆的促銷變成一次賠本的買賣。

下游分析其實是上游分析“鏡像”，即考慮本流程的輸出是否滿足下一個流程的要求，是否可以提前輸出一些額外信息提高下由流程準備度。就不再贅述。

對于企業(yè)層級來說上下游流程的分析其實就相當于是產業(yè)鏈分析，是否可以進行上下游產業(yè)鏈的整合以產生創(chuàng)新的產業(yè)模式。

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組織與績效

組織與績效和流程之間的關系一直是大家所津津樂道，績效往往是大家公認的“流程的推動器”，但是組織和流程是雞生蛋與蛋生雞的關系一樣即緊密又總是扯不清楚。

不要期望通過閱讀本文而解決“雞生蛋與蛋生雞”那么深奧而有高度的概念話題，我們只從實際的角度指出“組織與績效”在流程目的達成中經常會出的一些問題和改進點。

3.1 組織

關于組織和流程之間的關系，我個人更喜歡這樣的描述：組織是縱向的，代表著企業(yè)逐級的授權和不同的專業(yè)職能；而流程是橫向的，代表著業(yè)務的流轉貫穿這些層級、專業(yè)與職能。而正是流程是對于組織貫穿，才會在組織方面會遇到兩類常見的問題：

3.1.1 職責界面

在流程中存在大量的組織與組織之間的職責界面，這些職責界面如果模糊的話，必然會造成大量的扯皮的現象，為流程的流轉帶來極大的阻礙。

所謂職責的界面我一直很喜歡一個例子：古時候如果要押送犯人，在犯人從囚車轉移到監(jiān)獄里面的時候，首先負責運輸的公差甲會把犯人送到監(jiān)獄門口，在交給看守監(jiān)獄的獄卒乙的時候會喊一聲：“給！”，而這個時候獄卒乙會答應一聲：“接！”，當這個步驟完成了，意味著囚犯的看管權從公差甲轉到獄卒乙手中，這個“給！”和“接！”就是一個職責界面明細的好例子。

“給！”是職責交接的信號，“接！”之前如果囚犯跑了，責任就是公差甲的，而“接！”之后如果囚犯跑了，責任就是獄卒乙的。我們企業(yè)中的一些流程往往就是缺少這樣的清晰的職責界面而造成流程運行存在種種問題。

舉個例子，某企業(yè)的“產品促銷方案制定流程”中，在“方案編制”這個活動中籠統(tǒng)的描述到：“促銷部制定產品促銷方案，產品部給予配合?！边@樣一句話造成了一個模糊的界面，產品部說：“你們促銷制定方案就好，想要用什么產品促銷跟我們說一聲，我們積極配合?！?/p>

而促銷部說：“你們產品部應該告訴我們什么產品適合促銷，我們才能在方案中更好的指定策略。”，就這樣簡單的一句話，在每一任產品部或者促銷部的負責人調換后都會展開很長一段時間的扯皮工作，最終才成一個雙方負責人的潛規(guī)則，才能隨后推進工作。

后來經過分析之后，將該處的職責界定為：

1、促銷部根據當季市場和流程情況制定促銷的主題和概念；

2、產品部根據產品銷售情況給出當季需要促銷清貨或者促銷沖量的產品款式；

3、雙方進行溝通，形成產品促銷的組合方案；

4、如果無法達成一致則由營銷分管副總裁最終決定。

這樣的職責界面基本解決了產品和促銷兩個部門扯皮的問題，雖然后面隨之產生了經常需要營銷分管副總裁決策的情況，但是隨著逐漸的磨合，一些可定性或定量的原則被制定出來，極大地減少了副總裁的決策次數。

3.1.2 流程主責

流程所有人（process owner）是流程管理當中的一個非常重要的角色。他需要推動所轄流程的設計、推廣、答疑、監(jiān)控、優(yōu)化和廢止的全過程，需要能夠肩負協(xié)調流程中的各個部門，推動整個流程向著既定的、一致的目標不斷前進的職責。

這個角色可以是某一個領導崗位，在一些企業(yè)也有可能是某一個在流程中強勢的部門。但是往往會出現一個情況，那就是沒有一個組織或崗位對整個流程負主要責任，而造成流程無法推進。

例如某服裝企業(yè)原來一直以加盟制經營為主，近幾年開始嘗試直營模式。在直營模式推進的過程中產生這樣的一個問題，直營部的組織設置是按照原來加盟模式照搬的，什么終端形象、門店運營、設計擺場、督導部一應俱全，但是直營的門店管理就是搞不好，特別是新門店的開業(yè)工作成了老大難問題，總是延期或者效果不好，各個組織相互推卸責任。

經過分析之后發(fā)現，直營模式套用加盟模式時候產生一個重大的角色缺位，就是“經銷商”，原來門店新開業(yè)的時候如果負責加盟管理的銷售管理部中哪個環(huán)節(jié)有延誤的可能或者不到位跡象，經銷商會火急火燎的倒追各個職能環(huán)節(jié)，變相的成為了流程推進的原動力。

而到了直營這邊卻沒有了這個角色，雖然有一個“門店經理”但是原來的門店經理定位過于窄，就是一個銷售員的頭頭，起不到任何協(xié)調作用，而各個職能部門因為沒有了“經銷商”的催促，漸漸的變得保守和懈怠起來，往往是時間延誤的不行了，由銷售公司總經理或者副總經理親自來抓才能夠順利的把事情辦好。

明細了問題的癥結之后，將“門店經理”的職責分成兩段，抽調業(yè)務熟練的“老資格”擔任前半段職責，實質是“門店新建項目經理”直接向直營部經理匯報門店新建進度。新店順利開業(yè)后才根據門店的大小分級不同看是否轉接給以銷售和門店經營管理為主的人員。

3.1.3 權責匹配

權責匹配是組織管理中永恒的話題，同樣也是流程所有人（process owner）設置中非常重要的話題。為某個流程設置的負責部門或個人，如果權限不能夠推動流程中相關部門的協(xié)同，那么流程也就基本上可以判斷是處于半癱瘓狀態(tài)。

例如，某企業(yè)子公司的請來某知名咨詢公司給設計了一套“全面預算管理流程”，執(zhí)行之后負責該流程的財務部經理每年一到做預算的時候就會頭疼的一塌糊涂，而且做出來之后準確性極差，指導價值很弱。

經過分析發(fā)現，該子公司與母公司之間的管控關系非常緊密，子公司的業(yè)務收入占母公司集團的80%以上，因此子公司按照全面預算流程體系制定的預算流程的會涉及到母公司內部的品牌、銷售、物流和一部分的生產預算，造成了“子公司的財務部門在實際上推動大半個集團公司全面預算工作推進”的情況，僅僅靠子公司的財務經理是無法推動這件工作開展的。

在認識到這個問題后，該子公司將“全面預算管理”流程進行了改造，不再好高騖遠，而是基于子公司范圍內計劃和預算同步制定，強化計劃和預算的關系，控制計劃執(zhí)行與預算支出等基本流程開始，逐步建立預算體系。

3.1.4?組織職責的映射

除了考慮流程中的組織職責是否發(fā)揮了應有的作用。我們也需要反過頭來思考，組織的職責是否在流程當中得到了充分的映射。這一點特別針對企業(yè)中廣大的職能管理部門。

如果我們不希望管理和業(yè)務兩張皮，或者被人說管理拖了業(yè)務的后腿，就需要認真的分析企業(yè)的創(chuàng)造核心價值的業(yè)務流程，看看我們管理部門的職能是否在這些流程中得到了映射，不要誤解我的意思，我的意思不是指管理部門在業(yè)務部門中增加審批的環(huán)節(jié)，于是就映射了。組織職責在流程中的映射包括幾個方面：

1、直接參與流程中的某些環(huán)節(jié)。雖說管理職能盡量不要阻礙業(yè)務流程的流轉，但是該介入進行審批和操作的流程，還是得介入，畢竟風險、質量、安全這些職能也都是保證企業(yè)運營的命脈，不能都為了業(yè)務流程的效率而讓路，這是一個平衡的過程；

2、流程中的某些特定數據或信息需要按條件進行報送。另外一種做法是管理職能需要抽取特定的信息進行分析，以便于提前對業(yè)務的風險和問題進行預警，保證業(yè)務的穩(wěn)定和可持續(xù)運轉。例如：金融企業(yè)的風控部門需要定期分析交易數據、生產型企業(yè)質量部門需要進行抽檢和生產指標的統(tǒng)計等等；

3、是否為流程建立了有用的標準或規(guī)范。緊跟著上一條，職能管理最能體現價值的地方，我一直覺得就是對流程以及流程標準或規(guī)范的不斷改進，能夠最大化的融合管理和業(yè)務，促進企業(yè)效率的整體提升。

3.2 績效

在談流程管理的時候，很多人都喜歡把績效說成是流程的推動器，仿佛績效給不給力，是流程的一個非常重要的因素。對于這個觀點我有自己的看法，績效對于流程的作用是“一般”。

如果企業(yè)的績效非常的粗放或者干脆沒有，那么這種企業(yè)基本上是處于生存期或者快速成長期，這個期間的企業(yè)也不太需要成體系的流程管理，因為業(yè)務是在不斷地變化，更適合于用“項目管理+會議管理”的方式靈活的應對變化和擴張。

如果企業(yè)建立了績效體系的，大都是用中規(guī)中矩的目標分解或者是部門崗位績效分析而建立，這種績效體系建立方式一般不會有什么大的問題。但是如果大面積的以流程為整體來設計績效體系，第一很少有企業(yè)有那高程度的流程化，第二，流程績效體系的設計難度很大，如果設計的不好會出大問題。

所以我個人不太建議大規(guī)模的搞流程績效和公司績效體系的掛鉤。但是我建議對一部分重要的流程通過績效指標來進行評估，以輔助流程的改進；同時，對一些可量化程度高、數據獲取成本低，并且重要性強的流程，在某一些階段（例如流程試運行）進行階段性的專項績效考核。這樣應用的效果會更強。

以上是我對流程績效的一些看法。下面要說的是在分析流程中的組織績效和流程績效中需要重點考慮的幾個方面：

? 一致性

指在設置流程績效指標時，與流程本身期望達到目的需要保持一致，如果不保持一致的話，那么流程的執(zhí)行肯定會收到績效指標的引導而偏離其預設的目的。

? 融合性

指流程中涉及的各個部門崗位之間的績效指標設置應當相互融合，而不應當存在明顯的沖突和不可調和性，那么流程的執(zhí)行必然會充滿阻礙。

? 平衡性

平衡性是指相互關聯(lián)的流程之間是否能夠達到一種動態(tài)平衡，使得整個流程的集合體的前進目標是基本一致的，如果平衡性受到破壞意味著企業(yè)的各項業(yè)務之間無法達成共識，那么業(yè)務的效果和效率必然會大打折扣。

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資源與支持

這一部分重點介紹在流程分析的過程中，除了流程的活動流轉和相關的組織績效之外，還需要考慮流程運轉所需要的資源與支持，對于絕大多數流程來說并不是只有人的參與這個流程就行運轉起來。還需要本節(jié)內容提到這些“資源與支持”來幫助流程的運轉，也正是因為如此，對這些元素進行分析和優(yōu)化，也可以使得流程更好運轉。

4.1 政策

政策指的是公司發(fā)布的，對多個流程或單個流程的目標、策略、衡量標準及活動有指導意義的文件、制度或標準。常見的有：公司戰(zhàn)略、業(yè)務策略、風控標準、綠色通道政策等等。

這些公司政策對流程存在重要的影響，需要對與流程相關的公司政策進行重點解讀。如沒有和該流程相關的公司政策，則可以根據流程情況考慮是否需要建立公司層級的政策為流程的多樣化設計、推行進行輔助。

4.2 財力

財力主要指對該流程運轉的預算支持，沒有足夠的預算支持，流程也是很難發(fā)揮出應有的作用。有時可以階段性的設置專項預算輔助流程的落地。

4.3 物資

物資指流程中所需的原料和物料，對于生產流程來說指的是原材料或者過程中的半成品，可能是流程的輸入，也可能是流程本身需要消耗的耗材；對于管理或者非生產業(yè)務流程，可能是流程中運用到的材料、物品和耗材，這些物資的及時、適當供應對流程時間、質量和成本都會起到重要的影響。需要進行清理和保證。

4.4 設備

指流程中會使用到的固定設備，生產流程來說是生產用的機器設備，對于管理或者非生產業(yè)務流程來說，可能是流程中運用到的電子設備或科技設備，例如筆記本電腦等。

4.5 技術

技術指流程中的業(yè)務工作是否可以有更先進的技術幫助工作的推進，例如Rfid技術對倉庫盤點工作的幫助等。

上述五個方面都是流程在運行過程中的重要支撐，在做流程分析時大家往往把眼光都集中在流程的活動和流轉以及組織和績效上，而遺漏這些要素，或者在設計流程時沒有考慮這些要素的支持而導致流程無法執(zhí)行或者執(zhí)行效果打折扣。

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IT

眾所周知，IT是近些年來流程優(yōu)化和再造工作所借助的重要手段，erp、crm和工作流等等眾多軟件成為推進流程管理工作的重要助力，因此我們在對流程進行分析的時候，也需要充分考慮IT的因素。

本人對IT并不十分精通，這段總結僅作為經驗之談，歡迎補充。在IT部分可以分為兩個部分：功能支持和數據支持，從這兩個方面入手開展流程的分析：

5.1 功能支持

在上系統(tǒng)的時候大家都會提到系統(tǒng)的功能需求，根據項目中的經驗，本文將IT的功能支持需求分為兩類，這樣可能更好的幫助分析流程中有哪些IT功能需求。

第一類是業(yè)務支持需求，指通過IT系統(tǒng)功能來改進流程中的單個或多個獲得的時間、質量、成本、風險等指標，使得流程的目的能夠更好的達成。

例如呼叫中心的坐席系統(tǒng)可以快速查詢客戶的信息，查閱客戶投訴的處理進程，很大程度的縮短單個電話的呼入時長，又例如在采購流程中，利用信息系統(tǒng)將產品需求清單根據BOM自動轉換成物料清單，減少大量的excel工時，提升流程效率。

另一類是流轉支持需求 ，指通過IT系統(tǒng)來改善流程流轉過程的時間、質量、成本、風險等指標，使得流程的目的能夠更好的達成。最典型的應用就是工作流系統(tǒng)的應用，通過IT固化和定向的推送，促進流程的流轉，降低流轉過程中的人工和耗時。

5.2 數據支持

數據，或者成為信息，是流程中的有一個重要組成部門。包括在流程中進行流轉的數據信息，以及流程中某些活動產生的數據信息，這些信息的有效性、完整性和及時性會與流程目的的達成息息相關，需要我們從以下幾個方面進行專門的審視。

5.2.1 數據標準化

只要涉及到數據信息，首先要談的就是標準化的問題。標準化包括兩個方面：數據來源的標準化以及數據格式的標準化。綜合起來即是，必須明確流程中會涉及到哪些數據，這些數據應當包含哪些字段，用什么統(tǒng)計方式、統(tǒng)計口徑以及計算的公式等信息必須標準化以保證數據的完整性和有效性。

同時，必須明確這些數據的源頭是哪里，什么時候、什么方式進行獲取。以上這些信息都必須在流程進行標準化。這樣才能夠保證流程不會因為數據問題而影響流程目的的達成。

5.2.2 數據獲取與保存

在明確數據格式標準以及來源標準后，就需要考慮如何運用各種技術和IT手段幫助數據進行更便捷與準確的獲取與保存，減少數據的流轉次數，以保證信息的準確性。例如生產企業(yè)通過自動化的設備實現設備運行數據自動提取、上傳和保存，方便維護維修工作的開展。

5.2.3 數據流轉

大多數流程的業(yè)務流程與數據信息的流程是同步的，但是也有一部分流程的業(yè)務流程、資金流、物資流和信息流是分開進行流轉的，這種流程如果不通過IT的方式統(tǒng)計各種流的流轉和信息，很容易引起流程的錯誤、阻礙和問題，需要IT的支持和輔助。

5.2.4 數據分析

數據分析是IT支持流程的高階的應用，當流程中的數據標準了，數據獲取、保存于流轉能夠實現自動化。那么基于對各種流程數據的積累，根據業(yè)務需要夠設置數據的篩選或分析規(guī)則，就能夠對數據中的規(guī)律進行分析，支持流程決策的開展。

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人員與能力

人，是任何管理都無法逃開的話題，流程管理也一樣，鑒于市面上關于人的問題如何去分析的內容已經有很多了，本文中只挑選幾點筆者感覺比較重要的常用的要素進行介紹。

當一個流程中的執(zhí)行人員的問題造成流程無法運轉或者運轉效率降低的時候一般有幾種情況“不知道”、“不能夠”、“不愿意”。

不知道指流程中的執(zhí)行人員對流程流轉的業(yè)務規(guī)則和活動的不了解，主要是由于流程所有人在推動流程落地時沒有很好的盡到培訓和告知的義務，這個問題通過定期的培訓就可以解決，但是需要分析是否應當建立一個對應的機制來保證流程的相關信息能夠及時的傳達給流程相關的人員。

不能夠是指流程中人員的結構、梯隊或者能力無法達到流程設計的要求，又或者是工作量符合沒有經過準確評估，造成工作量超標而引起的流程障礙。

這個時候時候需要對問題進行具體的分析：

1、從人員的學歷、年齡、資歷等多個角度進行分析，看是否存在結構性問題；

2、從人員的技能能力是否適應流程的設計要求，看是否存在培訓不足的問題；

3、從人員的工作量進行分析，因為企業(yè)畢竟還是主要按照職能來設置部門和崗位的，單個崗位除了承擔某個流程中的工作外，還需要承擔部門安排的很多其他工作，而流程的設計如果沒有考慮到崗位的承受能力的話，就是制造出流程的“人力瓶頸”影響流程的運轉。

對于“不能夠”現象的解決，也主要通過招聘、技能培訓的方式進行解決，也可以考慮用輪崗的方式來增加員工的可替換性，解決一些瓶頸環(huán)節(jié)的問題。

不愿意是指流程中的人員的態(tài)度和意識的消極影響其在流程中的表現，這個其實是在流程工作中比較難解決的，因為原因可能多種多樣，從大到小來說：

1、企業(yè)流程文化氛圍不夠，部門壁壘嚴重，即便設置了流程，也無法推動流程的落地；

2、流程本身設計的缺陷，流程中的崗位指標和流程無關或者產生了沖突。（可參看組織績效那個大骨）；

3、企業(yè)崗位晉升或績效機制影響了員工的積極性；

4、員工自己自身的問題。以上幾點只是一個基本的總結，人的因素是所有管理中最復雜的因素，需要謹慎分析，綜合考慮。

當然人的方面還有一個很重要的應用，就是用“通才”代替“專才”進行流程的徹底再造，這個是“流程再造之父”哈默慣用的一個手法，用高素質的綜合型員工代替多個崗位的員工去執(zhí)行一系列的流程，可以極大提升流程的效率，也可以用一個流程一條龍小組貫穿一些復雜全流程，打通流程的部門壁壘，提升流程的績效。

以上是對流程分析魚骨圖法的一個總體介紹，再次說明流程魚骨圖法是一個幫助大家發(fā)現流程中的問題及提升點的基本方法工具，得到這些問題和提升點后還需要以此為基礎進行問題的解決和落實。

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