文：向善財(cái)經(jīng)

字節(jié)跳動(dòng)或入局社區(qū)電商？

這一消息雖被字節(jié)回應(yīng)情況不屬實(shí)，但有道是無(wú)風(fēng)不起浪?？紤]到如今風(fēng)生水起的本地生活戰(zhàn)場(chǎng)，字節(jié)跳動(dòng)如果真的入局或許也未嘗可知。

從滴滴跨界推出橙心優(yōu)選，到拼多多開(kāi)啟多多買菜、58到家改名天鵝到家，再到美團(tuán)權(quán)重社區(qū)團(tuán)購(gòu)，阿里祭出"城市生活節(jié)"。這些舉措無(wú)不表明資本對(duì)于本地生活服務(wù)這一"老風(fēng)口"產(chǎn)生了新的興趣。

這一切得益于疫情期間用戶"被"養(yǎng)成的本地服務(wù)線上消費(fèi)的習(xí)慣，讓入局者省去了培養(yǎng)用戶習(xí)慣這一需要天量資金的支出。如今，隨著越來(lái)越多的資本涌入，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們或投資或親自下場(chǎng)，一場(chǎng)關(guān)乎本地生活服務(wù)未來(lái)走向的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)再次悄悄打響。

卷土重來(lái)的本地生活賽道：警惕布局新瓶裝舊酒

本地生活賽道競(jìng)爭(zhēng)如火如潮，形成另外一種"買方市場(chǎng)"，這對(duì)于用戶而言似乎是一件好事。然而仔細(xì)想來(lái)，或許仍有許多擔(dān)憂。

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，資本的大量涌入，這樣真的能帶來(lái)服務(wù)體驗(yàn)和服務(wù)質(zhì)量的雙重提升嗎？

從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起到O2O時(shí)代再到后來(lái)的新零售物種，快速擴(kuò)張，憑借規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)壓倒對(duì)方，建立足夠的"安全區(qū)壁壘"似乎成為不同領(lǐng)域企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的共同選擇。就目前的本地生活賽道來(lái)看，行業(yè)老兵在完成"量"的布局尚未深入進(jìn)行"質(zhì)"的提升，如今受到新入局者的沖擊。危機(jī)感使其被迫再次投身戰(zhàn)局與新入局者正面對(duì)壘，從而引發(fā)新一輪市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)然了，對(duì)于一些行業(yè)老玩家而言，憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)差異化服務(wù)去提升自己的價(jià)值。例如阿里和美團(tuán)，作為本地生活牌桌上的老玩家，能認(rèn)識(shí)到服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)與否對(duì)于品牌本身起到至關(guān)重要的作用。

其它玩家方面，最近周邊不少人發(fā)現(xiàn)一家名為"天鵝到家"的企業(yè)異軍突起。原以為是一家本后有雄厚資本的新的創(chuàng)業(yè)公司，可根據(jù)天眼查app檢索顯示，天鵝到家其實(shí)就是我們熟悉的58到家。

在很多人眼里，58其實(shí)頗有爭(zhēng)議。作為早期互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的代表，自然也會(huì)帶有一些互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期的一些問(wèn)題。如今改名"天鵝到家"，作為一家成名已久的企業(yè)敢于改頭換面，這種破而后立的氣魄首先是值得稱頌，通過(guò)更換品牌名稱來(lái)試圖在消費(fèi)者眼中建立一個(gè)新的形象。這種方法固然能在一定時(shí)期內(nèi)起到正面作用，但是否是穿新衣走老路或許還有待市場(chǎng)和消費(fèi)者的口碑檢驗(yàn)。

為什么這么說(shuō)？答案是基因論。

大企業(yè)往往會(huì)遭遇"創(chuàng)新者窘境"，但從另一個(gè)維度來(lái)看，很多時(shí)候大企業(yè)布局新業(yè)務(wù)困難的原因在于受限于某種特定的思維模式，更習(xí)慣在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做事。往往嘴上說(shuō)著要轉(zhuǎn)型，身體卻很誠(chéng)實(shí)。就像諾基亞，當(dāng)年它也推出自己的智能機(jī)，做了自己的塞班系統(tǒng)。但思維和行動(dòng)還是老一套，最后開(kāi)發(fā)者不積極，用戶體驗(yàn)差，被淘汰也就成了自然而然的事。

對(duì)于其它一些新晉品牌而言，毫無(wú)疑問(wèn)，它們需要快速擴(kuò)張，快速搶占線下市場(chǎng)，這是發(fā)展的戰(zhàn)略需求，太重的商業(yè)模式絕對(duì)不適合進(jìn)行快速擴(kuò)張。

于是乎，相對(duì)于這些牌桌老人，"不差錢"的新入局者則大都重心在于門店數(shù)量與市場(chǎng)份額的數(shù)字問(wèn)題之上，以固有的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)作為入局手段把擴(kuò)張速度與市場(chǎng)份額作為衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)。它們與牌桌老人初期走了相同的路，看似效果顯著實(shí)則這對(duì)于行業(yè)本身和用戶而言這是一種本末倒置的現(xiàn)象。

從業(yè)人員素質(zhì)的良莠不齊，服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定性，這些問(wèn)題逐漸顯露出來(lái)，使得剛有起色本地生活服務(wù)領(lǐng)域蒙上一層陰霾。

橋水基金創(chuàng)始人、暢銷書《原則》作者瑞.達(dá)利歐曾經(jīng)說(shuō)過(guò)："歷史總是在不斷重復(fù)，要想理解現(xiàn)在，你需要先理解過(guò)去。"

關(guān)于追求橫向規(guī)模而忽視縱向"內(nèi)功"的歷史，不少人都會(huì)聯(lián)想起前幾年一度風(fēng)生水起的ofo。

眾所周知，ofo曾一度在國(guó)內(nèi)共享單車領(lǐng)域位居頭把交椅。但是它的模式太重了，為了規(guī)?；鲆晢蝹€(gè)造車成本，導(dǎo)致車輛損壞嚴(yán)重。這樣一來(lái)，不僅造成用戶體驗(yàn)變差的同時(shí)，自己還需要重復(fù)進(jìn)行投放，造成資源浪費(fèi)，把重模式的劣勢(shì)暴露的淋漓盡致。

本地生活也是如此，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)早已不局限于做單純的信息中介，而是真正整合建立線下的服務(wù)資源。幾番起伏的本地生活賽道似乎每隔一段時(shí)間都會(huì)講出新的故事。但新就要有新的樣子，如果還是過(guò)去的規(guī)模至上思維，恐怕很難在激烈的本地生活賽道中脫穎而出。

磨刀不誤砍柴功：追求"大而全"不如緊抓"小崗村"

互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷涌入本地生活領(lǐng)域，商業(yè)運(yùn)作后的規(guī)模化擴(kuò)張和細(xì)微到個(gè)體的用戶體驗(yàn)之間真的是一道單選題嗎?

從某種程度上講似乎確實(shí)如此。

資本影響下的急劇擴(kuò)張與服務(wù)質(zhì)量本身就是難以調(diào)和問(wèn)題，規(guī)?；瘮U(kuò)張所導(dǎo)致用戶體驗(yàn)的喪失幾乎是必然的。先入局者對(duì)于市場(chǎng)認(rèn)知也是通過(guò)不斷的試錯(cuò)與磨合才建立起的，并沒(méi)有著重于通過(guò)服務(wù)升級(jí)培養(yǎng)口碑。后入局者仍需要不斷的試錯(cuò)，供給、效率、組織框架這些都需要不斷的進(jìn)行發(fā)掘與調(diào)整。

從這個(gè)維度來(lái)看，現(xiàn)在的本地生活賽道似乎仍算是靠燒錢催熟的產(chǎn)物。就像前面我們所說(shuō)的那樣，即便是老玩家也只是建立出了一個(gè)安全區(qū)壁壘罷了，這種安全區(qū)壁壘的作用在于創(chuàng)造一個(gè)時(shí)間差，從理論上來(lái)看是可以被后來(lái)者趕上的，故而本地生活賽道會(huì)有源源不斷的入局者妄圖通過(guò)相同的方式再造一個(gè)他們。

由此可見(jiàn)，當(dāng)先入局者尚未通過(guò)口碑從規(guī)模壁壘上升至品牌壁壘，沒(méi)有從"安全區(qū)壁壘"上升至"護(hù)城河壁壘"時(shí)。本地生活戰(zhàn)場(chǎng)便不會(huì)停歇，因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)存在瑕疵。

服務(wù)質(zhì)量所帶來(lái)的口碑效應(yīng)則是一個(gè)量變引起質(zhì)變這樣一個(gè)緩慢提升的過(guò)程，關(guān)鍵看企業(yè)如何去做取舍。在口碑與擴(kuò)張之間找出均衡點(diǎn)，是所有行業(yè)共同的問(wèn)題。

事實(shí)上，與其追求虛胖一般的"大而全"，倒不如專心做好一個(gè)個(gè)"小崗村"。

以優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱業(yè)內(nèi)的許昌胖東來(lái)創(chuàng)辦20多年只開(kāi)出7家綜合百貨，但問(wèn)問(wèn)河南許昌、新鄉(xiāng)的本地人，外來(lái)零售勢(shì)利幾乎很難與胖東來(lái)相提并論。在當(dāng)?shù)厝诵闹?，胖東來(lái)服務(wù)好的品牌認(rèn)知已經(jīng)深入人心。

同樣的代表還有海底撈，近年來(lái)，各種火鍋店品牌此起彼伏，但是說(shuō)起服務(wù)好絕大多數(shù)人都會(huì)想起海底撈的原因所在。如今，海底撈在多個(gè)城市扎根成長(zhǎng)，并且給人的印象似乎總是會(huì)有大量人排隊(duì)等候，靠的就是品牌力。

關(guān)于擴(kuò)張與做深這件事，日本7一11便利店其實(shí)給出一個(gè)不錯(cuò)的教科書案例，"坪效革命"、"數(shù)據(jù)賦能"、"短路經(jīng)濟(jì)"這三個(gè)詞被無(wú)數(shù)零售人試做行業(yè)圣經(jīng)。

其中，密集選址，地毯式連片運(yùn)營(yíng)的方式一定是首屈一指的。這樣的好處就是品牌曝光更高效、共同配送人效更高。隨著業(yè)務(wù)增加，所增加的成本將越來(lái)越小，堪稱邊際成本遞減規(guī)律應(yīng)用的典型，這對(duì)于本地生活服務(wù)其實(shí)也具有示范效應(yīng)。

如果只是基于現(xiàn)有本地生活服務(wù)業(yè)態(tài)展開(kāi)布局，坪效、人效無(wú)疑是很低的。既然如此，倒不如在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上進(jìn)行延伸。例如售后維修站延伸至更廣義的維修服務(wù)，"前置倉(cāng)思維"逐漸深入人心。而且，業(yè)務(wù)越多，數(shù)據(jù)越準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)效率也就越高。從用戶角度來(lái)看，服務(wù)越多越好用，粘性就越高，就像綜合類電商和垂直電商的差距。

因此，定準(zhǔn)一部分區(qū)域重點(diǎn)服務(wù)，個(gè)別市場(chǎng)干脆放棄，讓平臺(tái)成為這些重點(diǎn)地區(qū)用戶心中的"神話"，這才是真正的"護(hù)城河壁壘"。只有這樣才能超越預(yù)期，成為本地生活領(lǐng)域的海底撈、胖東來(lái)，讓自己服務(wù)上的"神話"在C端群體中廣為流傳。

這種"抓重點(diǎn)"的經(jīng)營(yíng)方式，有點(diǎn)田忌賽馬的味道。在特定區(qū)域，集中力量用自己的"上等馬"戰(zhàn)勝競(jìng)品的"中等馬"、"下等馬"，讓這些體驗(yàn)過(guò)的用戶得以死心塌地的留下，這也為將來(lái)擴(kuò)張?jiān)靿蜃銐虻穆晞?shì)。

大多數(shù)決策者其實(shí)知道一味的擴(kuò)張其實(shí)是一種很低級(jí)的經(jīng)營(yíng)手段，對(duì)于其品牌自身也是一種傷害。就像新零售概念最火時(shí)候的盒馬鮮生和超級(jí)物種，在不知不覺(jué)中它們?cè)缫逊怕龜U(kuò)張的腳步。究其原因則是為了提升服務(wù)品質(zhì)、提升經(jīng)營(yíng)效率，努力適應(yīng)留存大于拉新的時(shí)代。

當(dāng)一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)良性化后，擴(kuò)張便不再是提升一個(gè)品牌價(jià)值與影響力的最優(yōu)手段，口碑與服務(wù)更應(yīng)該成為衡量一個(gè)品牌價(jià)值高低的刻度尺。一個(gè)良性化的本地生活服務(wù)領(lǐng)域，更應(yīng)該是通過(guò)通過(guò)優(yōu)秀服務(wù)贏得人心，通過(guò)良好口碑撬動(dòng)市場(chǎng)份額，抓住"服務(wù)"的根，讓服務(wù)與質(zhì)量同時(shí)到家。

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