現(xiàn)在疫情各地此起彼伏，很多行業(yè)都在生存的邊緣，剛好有時間沉淀自己，不斷的復(fù)盤自己的工作，生活，學(xué)習(xí)，想起來李笑來老師的書《把時間當(dāng)作朋友》每個人都用自己的方式做自己的人生時間朋友,怎么讓人生復(fù)利更好的積累呢？人在谷底的時候怎么走都是向上的，做長期主義。不管是技術(shù)還是學(xué)問，還是商業(yè)品牌沉淀。經(jīng)得住時間的考驗！

下面開始我們今天的學(xué)習(xí)內(nèi)容：我們講用人，帶團隊是一個非常重要的能力。高研院很多同學(xué)都是帶團隊的高手，我們會帶自己的人，但你能調(diào)動原本不是你團隊的人嗎？在一些重大緊急項目面前，戰(zhàn)斗團隊是臨時成立的，還得一起打大仗，這種團隊怎么管？所以這節(jié)課我們面對的問題是：如何管理臨時團隊。

這一類問題我們在工作中多少都會遇到，比如你要協(xié)調(diào)不同方面的人組織一次大型活動、舉辦一場產(chǎn)品發(fā)布會，或者你突然接到一個大任務(wù)，需要臨時調(diào)用多個部門的人來協(xié)作。

我們找到了一個面對這類問題的典型實踐，這個案例來自得到高研院第四期深圳班校友陳薈璇，她任職于世聯(lián)行，這是一家房地產(chǎn)綜合服務(wù)提供商。

在這堂課里她要跟你分享的，就是她作為總統(tǒng)籌親自操刀過的一個大型售樓項目，這個項目里，她管理了500人的臨時團隊，經(jīng)過兩個月的籌備，取得了開盤4小時賣出1000套房的銷售成績。

你要知道，這500人的臨時班子規(guī)模這么大，大部分人她一開始都不認(rèn)識。

項目時間緊、任務(wù)重，在這樣的處境下，陳薈璇是怎樣把這個任務(wù)完成的呢？

這節(jié)課是由陳薈璇和得到高研院研究員陳舒揚共同研發(fā)的，由轉(zhuǎn)述師徐惟杰以陳薈璇的口吻給你轉(zhuǎn)述。

下面我們開始。

只要你買過房或者看過房，大概率跟我們這樣的銷售代理打過交道，我們不是房地產(chǎn)公司的員工，而是它們的乙方。在房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)商尤其是一些大的開發(fā)商，為了快速回籠資金，會在樓盤開盤前，委托我們這樣的銷售代理公司，以人海戰(zhàn)術(shù)的方式，沖擊銷售目標(biāo)。

而我，就多次以總統(tǒng)籌的角色，參與這樣的項目。這個角色，跟戰(zhàn)場上的指揮官，非常地像。

你可能心里會想：賣房有什么好講的？房地產(chǎn)銷售誰還沒見過。我想說的是，千萬不要以為賣房子是很簡單的事情，或者就是靠下面的銷售代表一張嘴會說就行了，這里邊，有大量的管理技術(shù)含量在。

在這里，我要分享的是2015年我負責(zé)的一個大型售樓項目。

這個項目的需求方是恒大地產(chǎn)，樓盤所在地是一個三線城市，當(dāng)時我們接到的要求是：3天集結(jié)500人，兩個月籌備，沖刺開盤，目標(biāo)是1000套房。

這是什么概念呢？

首先，賣1000套房，對一個人口不過一兩百萬的三線城市來說，一般起碼需要1年才能完成，但我們的時間只有2個月。

其次，新房成交率平均是8%，也就是說開盤當(dāng)日成交一套房，需要在之前積累至少12批上門客戶，成交1000套房，也就需要尋找12000批上門客戶，平均每天就得200批。

再次，要完成這么大量獲客和接待工作，開發(fā)商規(guī)定我們要在三天之內(nèi)，組建起500人的團隊。

當(dāng)時我所在的地區(qū)分公司，總共也就200人，能夠調(diào)用到這個項目上的最多100人，我們要想把這個項目拿下來，這么短的時間內(nèi)，能用的辦法只能是勞務(wù)派遣公司和臨時招聘。也就是說最后500人的大團隊里只有20%的自己人，結(jié)結(jié)實實一組“大雜牌軍”。

最后，開發(fā)商給到我們的預(yù)算，是500萬。500萬聽起來不少，但你要想想，人員、物料、交通、后勤等等各個口子都需要錢，花起來其實非常緊巴巴。而且開發(fā)商為了成本控制，盯我們盯得非常緊，每天都會去點人頭，如果有人員流失了，走一個就扣掉1萬的預(yù)算。

時間短、任務(wù)重、資金少、人員雜，這就是我當(dāng)時作為項目總統(tǒng)籌，面臨的處境。

那我是怎么做的呢？在我看來，守住四個關(guān)鍵點，這事就能做成。

選熟人而不是能人當(dāng)大將

第一個關(guān)鍵點是，在一開始，要想辦法把隊伍的磨合成本降到最低。

這對長期合作的團隊來說不是問題，彼此很默契?？墒菍τ诋?dāng)時我手上的500人團隊來說，我和他們很多人都是陌生的，而且我們只有2個月的時間，任務(wù)艱巨，絕對不能把太多時間精力花費在團隊的磨合上。

所以我決定，先選出幾個熟人，來當(dāng)這支隊伍的大將。

我們這支500人的銷售團隊，總共有4大職能模塊，分別是：策劃統(tǒng)籌、外場渠道、內(nèi)場銷售、內(nèi)勤。我說的選熟人當(dāng)大將，也就是選出我認(rèn)識、信任的人，來擔(dān)任這四個職能部門的總監(jiān)。

所謂策劃統(tǒng)籌，主要負責(zé)各種宣傳活動的統(tǒng)籌和執(zhí)行，比如我們每周末會在當(dāng)?shù)厝肆髁看蟮牡胤剑瑪[展臺、辦活動，吸引市民的關(guān)注，這個部門也會負責(zé)所有宣傳物料的準(zhǔn)備。

外場渠道，也就是鋪出去獲客的銷售力量，比如你見到的街上發(fā)傳單的銷售人員，當(dāng)然還包括電話銷售，以及其他一些合作渠道的銷售。

內(nèi)場銷售，也就是售樓處負責(zé)客戶接待的。內(nèi)勤這一塊，則包括了行政、人力、財務(wù)。

為什么選熟人？因為我認(rèn)為：信任比能力更重要，熟人比能人更可靠。

這會不會錯過能干的人呢？可能會。當(dāng)時，其實除了我們地區(qū)公司的人，集團公司為了照顧我們，也給我從總部調(diào)來了一支“飛行隊”，里面不乏經(jīng)驗豐富、能力出挑的人。如果按資歷的話，他們中間是有可以當(dāng)總監(jiān)的人選，但我堅持寧可不選更優(yōu)秀的人，也要選更熟悉的人——因為在這種短期大沖刺的項目里，共同的語境、溝通的默契太重要了。

除了第一梯隊，四大將下面的第二梯隊主管，我也多數(shù)從自己熟悉的人里選擇，因為我清楚他們每個人的長短板，比如有的人擅長突擊戰(zhàn)，有的人更擅長團隊管理，我在以后有工作要安排下去的時候，不會出大錯。

管住底線

好了，即便搭起了一個我自己用起來順手的第一和第二梯隊，我?guī)ьI(lǐng)的畢竟是個500人的大隊伍，而且你想想，這個隊伍可是個雜牌軍，很多下面的小兵們，也很年輕，根本沒有受過任何培訓(xùn)，怎么保證下面的人不亂來呢？

我做了兩件事：一是職能模塊化，二是動作標(biāo)準(zhǔn)化。

500人的隊伍，一共分出30多種崗位，職責(zé)非常單一和具體，每一個崗位只要做好自己的動作。每個崗位選人的時候，我們也不需要這個人有多強的綜合能力，比如說，我們的文員，只要能把數(shù)算清楚就行。

更重要的是第二點，動作標(biāo)準(zhǔn)化。

整個500人大兵團中，最重要的角色是銷售代表，他們占了人數(shù)的40%，而最容易出錯的角色，也是銷售代表。

最怕他們犯的錯誤就是“亂承諾、假反饋”。

亂承諾是銷售為了拉客戶，超范圍地承諾客戶一些不能實現(xiàn)的條件；假反饋是指銷售代表沒有認(rèn)真和客戶溝通，提交客戶信息時隨便填寫，信息不真實不完整，這些都會導(dǎo)致我們對客戶數(shù)量和成交意愿的預(yù)期產(chǎn)生偏差。

比如我們周末組織看房活動，如果對到場客戶量預(yù)估錯誤，看房客戶太多，接待沒有跟上，就會影響服務(wù)質(zhì)量，而如果來的人太少，場面冷清，則會很煞風(fēng)景。

防止“亂承諾”，方法就是統(tǒng)一口徑，細分到每個場景做定點話術(shù)說辭，規(guī)定哪些能說哪些不能說。

我們會發(fā)給銷售崗位的人員人手一套“標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)口袋手冊”。假設(shè)你被勞務(wù)公司派過來，一下飛機第一天，你就會被要求背誦這個手冊，并且背完要接受考核，在工作期間我們也會不定期地抽查。

防止“假反饋”也是同樣的道理，我們也給定了標(biāo)準(zhǔn)動作——那就是進行清單管理。

我們會根據(jù)不同銷售場景設(shè)計不同問卷清單，要求銷售按著這個清單跟客戶確認(rèn)信息，那怎么知道銷售確實和客戶仔細確認(rèn)了，而不是編一些信息糊弄呢？我們定下了每天“集中call客”的環(huán)節(jié)，也就是所有人在同一地點、同一時間電話再次聯(lián)系客戶，現(xiàn)場有專人巡視，保證確認(rèn)到位。

你發(fā)現(xiàn)沒有，我前面說到的所有這些做法，其實都是事先把隊伍內(nèi)部的摩擦系數(shù)和出錯概率降到最低，讓我們在沖擊銷售目標(biāo)的時候，集中精力，把力氣用在該用的地方。

連續(xù)給出可量化的團隊目標(biāo)

前面提到，這個項目的預(yù)算并不充裕，平常500人的吃喝拉撒，以及項目進行過程中的花銷已經(jīng)不少，用于激勵的獎金大頭還要留在最重要的開盤當(dāng)天。平常一個人也就能拿幾十塊錢的補貼，在這種情況下，怎么能保證在兩個月的時間內(nèi)，這個雜牌軍大部隊斗志不倒呢？

這就要說我的第二條原則：帶領(lǐng)雜牌軍，不要花心思在凝聚人心，只求給出連續(xù)的、可量化的團隊目標(biāo)。

對于長期合作的團隊來說，可以通過分享企業(yè)文化和愿景的方式，增強每個個體對組織的認(rèn)同感、凝聚力。但對于這種短期集結(jié)的隊伍來說，大家項目結(jié)束就各奔天涯，你跟人講虛的沒用，所以我必須跳出平時在公司里管理團隊的那種狀態(tài)，切換到一種更粗暴的、短平快的目標(biāo)管理方式上去。

我們的大目標(biāo)當(dāng)然是賣出1000套房，但具體到每個小組，每個人，我會讓他們每天都有具體的目標(biāo)，讓目標(biāo)永遠在眼前、又時刻變化。

所以，目標(biāo)被我們變成了口號，天天說時時說，微信群滾動播報：“今天要完成多少個目標(biāo)”“今天的目標(biāo)已經(jīng)完成多少個了”，每隔2小時，注意，是2小時，就要開目標(biāo)盤點會，更新目標(biāo)完成信息，再形成新的目標(biāo)層層傳達下去。

這就像玩游戲過關(guān)卡一樣，用一個接一個的目標(biāo)抓住所有人的注意力。

除了通過密集的目標(biāo)盤點和口號下達營造出緊張氛圍，圍繞目標(biāo)的完成與否，我們的獎懲也都非常及時和直接——優(yōu)秀完成目標(biāo)的，現(xiàn)場拿現(xiàn)金，而業(yè)績持續(xù)不好的，或者違反了我們的規(guī)章制度的，當(dāng)場就會當(dāng)著所有人告訴他“明天別來了”。

這也是我們這種銷售沖刺大戰(zhàn)跟平常的售樓很不一樣的地方，平時是溫水煮青蛙，你耗著也沒有人管你，而我們不行。這種方式能夠擠壓出人的潛力，甚至孵化出很多優(yōu)秀人才。

在這種高密度高強度的目標(biāo)管理過程中，還有一點很值得強調(diào)，也就是，除了目標(biāo)信息外，盡量不傳播多余信息。

一開始我們設(shè)計500人隊伍的組織結(jié)構(gòu)的時候，就是有層級的，不是扁平化的，目的之一就是確保很多信息只停留在上層。

為什么要這么做呢？因為這支臨時組建的雜牌軍，對于我，對于開發(fā)商都缺乏信任基礎(chǔ)，有些信息一旦被他們知曉，很可能會被過度解讀造成負面影響，從內(nèi)部瓦解團隊。

舉個例子，項目進行了一多半，大家都非常疲憊了，這時我得到消息，說開發(fā)商可能要推遲開盤，如果我任由信息擴散出去，勢必打擊士氣，更嚴(yán)重的，有些團隊甚至?xí)泄膭郁[事兒的。

再比如，一二級梯隊會根據(jù)匯集上來的客戶選房意向，對不同房源價格進行調(diào)整，以保證最后的成交率，但是這個信息不能讓下面的銷售知道，否則會造成傳遞給客戶的信息的混亂。

把有效的動作做到極致

講到這里，前面我說的，職能模塊化動作標(biāo)準(zhǔn)化也好，牢牢鎖定目標(biāo)也好，其實還只能算做到70分，能保證整個隊伍穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，不散架、不走形。

但不要忘了，我們的目標(biāo)可是1000套房。

有過買房經(jīng)歷的人都有體會，就是進了售樓處，銷售人員會熱情地接待你、用各種方式“套路”你，讓你覺得不買就虧大了。但是我們搞定成交靠的是每一個銷售的銷售技巧么？不是。

銷售技巧其實在這個行業(yè)已經(jīng)很成熟，是一個及格線，我們的成功，不是靠把每一個兵練的很強，而是在每一個環(huán)節(jié)，作為總指揮，我把我知道所有能促進銷售的手段，當(dāng)成規(guī)則固定下來，并確保下面的人執(zhí)行到位。

對一個短期臨時隊伍來說，做為總指揮一定要考慮一件事，那就是假設(shè)你帶領(lǐng)的是最平庸的將士，怎么能夠把戰(zhàn)績做到最好。

答案還是動作標(biāo)準(zhǔn)化。

但這個動作標(biāo)準(zhǔn)化，但跟前面講的保證不出錯的動作標(biāo)準(zhǔn)化還不一樣。戰(zhàn)場上有個詞叫壓倒性投入，人海戰(zhàn)術(shù)肯定有效、獎勵激勵也一定有效，但這些都是要花錢的，再重要的目標(biāo)也有資源約束。 但是有一樣?xùn)|西不那么受限于資源和成本，那就是管理，把每一個有效動作做到極致，我把它叫做“管理上的壓倒性投入”。

以開盤當(dāng)天為例，這個時候前期渠道獲客已告一段落，撒出去的網(wǎng)要收攏回來，案場成了最重要戰(zhàn)場。到這一步，我們的目標(biāo)就變成：保證選房率——也就是盡可能多地把之前來過售樓處的顧客，把他們的購房意愿在開盤這天轉(zhuǎn)化成交定金、選房成交的行動。

達成這個目標(biāo)，我的策略就是：從所有角度考慮能夠促進成交的動作，并嚴(yán)格執(zhí)行這些動作。

這些動作可以說事無巨細，在這里舉一些例子給你聽。

比如說，我們知道，可能一個客戶一個月前來售樓處咨詢過，留了信息，我們邀請他開盤當(dāng)天過來，但是他開盤當(dāng)天一定會過來么？如果我們提前給他發(fā)信息通知，客戶會過來的可能性就會高一些，但是發(fā)一條信息還不夠，說不定他當(dāng)垃圾信息忽略了。所以，我們規(guī)定銷售，提前三天開始，每天都要發(fā)短信聯(lián)系之前接待的客戶，提醒他們開盤在即，需要帶的材料包括哪些。如果客戶有回短信，那就說明他們的成交意愿是強的，那么我們的銷售會進一步溝通，和他們溝通確認(rèn)好意向房號等等。

這個動作沒有難度，但一定會提升開盤當(dāng)天的到場人數(shù)。

再比如，開盤當(dāng)天，我們規(guī)定負責(zé)接待的銷售，做好停車區(qū)域的指引，保證客戶進了我們的地盤再下車，這一步動作是為了什么？防止截單，因為賣樓的不止我們一家。

客戶進來之后就是簽到，這一步不僅是為了確認(rèn)客戶資料是否齊全、掌握真實的有成交可能性的人數(shù)，也是為了防止混入搗亂的人員。

簽到之后，人流會被引導(dǎo)至等候區(qū)，等候區(qū)會擺凳子供大家休息，但凳子不是隨便擺的，而是按照內(nèi)場總監(jiān)精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)反饋，根據(jù)人數(shù)擺出的，中間可以加凳子，但絕對不要擺多了再減，因為凳子多了人少會顯得場子冷清，客戶可能會在情緒上受到影響。

另外，活動組還準(zhǔn)備了表演、各種銷售人員串講戶型的活動，讓客戶直到開盤抽簽之前，都不會覺得無聊想離開。

最重要的是選房區(qū)，因為顧客會在這里敲定購買的決定，所以組里腦子最聰明的人，我全都會放在這個區(qū)；所有出售的房源都會標(biāo)成房號標(biāo)簽，然后挑個子最高的員工，派他出來，一旦房號被選，就撕去標(biāo)簽，制造出來“不趕快出手你就錯過了”的賣壓；同樣為了營造賣壓，選房區(qū)的空間不能安排太大。

另外，我還專門設(shè)了一個小隊，一旦在選房區(qū)發(fā)現(xiàn)有猶豫的客戶，小隊人員就會上去把猶豫的客戶送出選房區(qū)，進入到一個我們叫作“冷靜區(qū)”的區(qū)域，因為猶豫會傳染，我們要確保選房區(qū)熱火朝天的氛圍。

根據(jù)選房區(qū)的進度，前面還有抽簽區(qū)配合，但凡選房區(qū)場子有變冷清的趨勢，抽簽區(qū)就可以加速抽簽，輸送更多的人進入選房區(qū)保持賣壓。

客戶選房完畢，會進入財務(wù)區(qū)交定金。這塊區(qū)域的設(shè)計管理也是有章法的——我們得保證客戶排隊不用太久，因為怕他們排著排著后悔了。除了人員的足量配備之外，我們還會保證每個客戶有一個跟單員，所有資料放在一個資料袋里，由跟單員拿著，不讓客戶自己拿，也是為了降低客戶反悔的概率。

即使開盤當(dāng)天結(jié)束了，也不是當(dāng)場慶祝解散走人了，最后還要確保所有銷售完成一個動作：再給手上的每一個客戶打電話確認(rèn)他們當(dāng)天是否成功成交。如果有遺漏的，再去想辦法，盡量把單做成。

前面說的這些，都是規(guī)定動作，不是可做可不做、做到什么程度自己把握。在開盤前我們就反復(fù)演練過，確保每個動作到位。

最后結(jié)果是，我們在開盤當(dāng)天，4小時內(nèi)就賣出了1000套房，出色地完成了目標(biāo)。

總結(jié)

這個案例我就分享到這里，總結(jié)一下，關(guān)于怎么管理臨時團隊，我的經(jīng)驗里，有四點供你參考：

第一，選熟人而不是能人來當(dāng)大將，降低信任和磨合成本；

第二，用有限的精力來管住隊伍的錯誤底線，其他事情保留一定寬容度；

第三，把項目目標(biāo)分解成一系列連續(xù)的、可量化的小目標(biāo)，連續(xù)地拋給整個團隊，讓他們不斷地贏，保持士氣；

第四，如果發(fā)現(xiàn)某個動作對完成目標(biāo)有效，就把管理資源壓上去，把這個動作做到極致。

關(guān)于怎樣管理臨時團隊，你有什么經(jīng)典案例或者方法想要補充？歡迎在留言區(qū)寫下你的思考。

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