1，管理的本質

傳統(tǒng)的管理，告訴我們，管理是通過別人去達成工作結果的一個過程。管理是激發(fā)別人的善意，管理是永恒的追問。

而當下的組織中出現(xiàn)效能低下，責任推諉，虛假忙碌，其根源上反映出知識型工作者，工作意義的模糊感，以及被約束的非自主心態(tài)，對組織目標缺乏基本的認同感，從而引發(fā)的安全感缺失和焦慮。在當下的企業(yè)中，隨著企業(yè)規(guī)模越來越龐大，但效率反而越發(fā)低下，員工出現(xiàn)流動性加大，組織反應遲緩，個體出現(xiàn)注意力稀缺，認知差異化，情感不同步。

2，OKR案例

2021年底我為寧波某服裝品牌，做轉型期輔導，導入OKR工作法落地實施，在其男裝品類展開應用，在預熱期和試點期后，OKR應用逐漸被團隊所接受，經歷了2個周期后，企業(yè)內部發(fā)生了很多變化：個別不勝任的員工和管理者，主動離開了團隊；產品周轉率上升；庫存在下降；團隊間協(xié)作較強，相互加持，組織氛圍有效改善。

3，OKR與人才

我們多次講到人才篩選，在選人的時候要慢，在裁員的時候要快，而現(xiàn)實中很多企業(yè)適得其反。對于企業(yè)來說，人才是選拔出來的，而非培養(yǎng)出來的。OKR是天然的人才篩選器，是一群志同道合，且懷揣著夢想的個體，為了共識性的目標，而自由組合在一起。OKR團隊的績效產出與組織的人才密度是正相關的，反過來說，OKR優(yōu)勝團隊也必要是高人才密度的團隊，高潛團隊。

4，極限團隊的特質

面對高人才密度的團隊管理，給很多傳統(tǒng)管理者造成很多困惑和苦惱，我們在OKR落地中發(fā)現(xiàn)，很多團隊中的卓越員工都是被吸引來了，而非傳統(tǒng)的招聘而來，都是被巨大的抱負夢想所感召，被團隊的創(chuàng)新和價值創(chuàng)造力所吸引。那么在現(xiàn)實工作場景中，這個群體的訴求都有哪些？她們更加堅信自由與責任，而非傳統(tǒng)的控制型文化和管控措施，提倡坦誠文化與組織的松耦合，而非等級制度和科層管控，推崇創(chuàng)新靈活以及目標的一致性，而非固化的流程和垂直化管控及任務分解。

我們在OKR落地中發(fā)現(xiàn)更多的極限團隊，共同具備的特質：人才高于流程，創(chuàng)新重于效率，自由多于管控。

5，OKR助推極限團隊

OKR目標管理法四大體質：透明公開，自下而上，敏捷靈活，與績效脫鉤。這些理念及結構化應用，與極限團隊完美的結合，透明公開呼應坦誠文化，及時真誠的反饋和改進；自下而上對應自由與責任，敏捷靈活更加體現(xiàn)創(chuàng)新與試錯，與績效脫鉤反應在去除控制型文化，更加突出創(chuàng)造重于效率。

現(xiàn)實中很多OKR落地應用的客戶，在相當長的一段時間內，并沒有達成預期效果，甚至有些客戶舉步維艱，我們觀察發(fā)現(xiàn)這類客戶所有的問題集中在三個維度上：OKR應用的熟練度；組織的思維慣性；組織的戰(zhàn)斗力。

OKR應用的熟練度：可以更加具體理解為對OKR的正確使用極度模糊，甚至長期錯誤的應用，自己卻全然不知，或者自認為一直處于正確使用中；

組織的思維慣性：可以具體理解為“新瓶裝舊酒”，依舊按照舊打法，舊思路去處理新問題，滿腦子依舊是KPI思維；

組織的戰(zhàn)斗力：重點反應在人才密度，個體內驅力使命感，對組織的認同感和一致性。

6，寫在最后的話

OKR的長期應用給組織和個體搭建起雙贏的局面，在數(shù)字化時代，傳統(tǒng)的雇傭關系早就過時了，今天的組織和個體之間，是互為主體，共生的關系。