四季度了，大部分公司或多或少都會(huì)進(jìn)行各種總結(jié)，其中，組織效能的盤(pán)點(diǎn)也是其中的一種總結(jié)方式，我們可以通過(guò)什么方式來(lái)進(jìn)行組織效能盤(pán)點(diǎn)呢，筆者列舉一些模式供大家參考。 人才引入有效性的盤(pán)點(diǎn)

招聘是組織能力建設(shè)中非常重要的手段。招聘有效性的盤(pán)點(diǎn)可以從以下幾個(gè)大的方面做復(fù)盤(pán)。

1、招聘渠道的有效性盤(pán)點(diǎn)

招聘渠道的涵義要做擴(kuò)展性延展，不僅僅是網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，諸如獵聘、51、智聯(lián)、BOSS、拉鉤、脈脈等，還有綜合評(píng)估內(nèi)推、校招、社交性渠道（自建渠道）、線(xiàn)下專(zhuān)場(chǎng)招聘、人才交流會(huì)、獵頭機(jī)構(gòu)等不同場(chǎng)景的招聘效率，從成本、需求滿(mǎn)足率以及適應(yīng)性上做綜合評(píng)估，這可能涉及到不同的行業(yè)，不同崗位對(duì)于不同渠道的適應(yīng)性上，結(jié)合年度人才編制與數(shù)量規(guī)劃，對(duì)明年的招聘渠道管理模式做出優(yōu)化與調(diào)整。

2、招聘留存率的盤(pán)點(diǎn)

這是直接和人才盤(pán)點(diǎn)相關(guān)的內(nèi)容，盤(pán)點(diǎn)對(duì)象為本年度從各種渠道招聘入職的各級(jí)人員，結(jié)合招聘渠道，看各大渠道分類(lèi)下對(duì)于各級(jí)人才的招聘入職的比例分布情況，同時(shí)重點(diǎn)看各級(jí)人員的留存情況，內(nèi)推與社招比較，不同社招渠道之間的比較，這個(gè)維度就可以分區(qū)域、分事業(yè)部、分崗位來(lái)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)分析；同時(shí)，具體定向聚焦核心問(wèn)題，比如公司新人留存率的情況，我們可以看看哪個(gè)崗位留存率低，哪個(gè)部門(mén)留存率低，并結(jié)合人才發(fā)展的配套措施來(lái)拉通分析，比如新人留存率低的具體是因?yàn)檎衅傅臅r(shí)候人才面試把關(guān)不嚴(yán)，還是因?yàn)椴块T(mén)內(nèi)部考核淘汰太嚴(yán)，還是因?yàn)樾氯巳肼氈蟛惶⒁馀囵B(yǎng)導(dǎo)致的，如果留存率較高，也可以按照這個(gè)邏輯來(lái)總結(jié)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，用在第二年的組織建設(shè)中去，形成標(biāo)準(zhǔn)。

3、編制有效性的盤(pán)點(diǎn)

年初每個(gè)部門(mén)針對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展都規(guī)劃了人力編制，可是在過(guò)程中往往就會(huì)走偏變型，各個(gè)體系預(yù)算的人力編制形同虛設(shè)，這不是很精細(xì)的管理思維，如果業(yè)務(wù)一直保持高速發(fā)展的時(shí)候是不會(huì)有太大的問(wèn)題的，而往往業(yè)務(wù)增長(zhǎng)進(jìn)入瓶頸，商業(yè)模式潛力不足的情況下，會(huì)造成人力成本的失控以及影響組織人才的建設(shè)，因此編制有效性的評(píng)估是要在平日管理中就要去實(shí)施的，而不是完全等到年底，年終對(duì)編制有效性的盤(pán)點(diǎn)更是一次全面綜合性的檢查，要把收入、利潤(rùn)、人效這些數(shù)據(jù)和編制的情況聯(lián)動(dòng)起來(lái)分析，分部門(mén)，分崗位，分貢獻(xiàn)來(lái)看編制預(yù)算在年度的使用有效性，對(duì)于過(guò)程中超額而浪費(fèi)的人力成本，要追溯到源頭并掛鉤一定的年終績(jī)效，同時(shí)為新的一個(gè)年度的人力預(yù)算做好示例。 人才培養(yǎng)有效性的盤(pán)點(diǎn)

很多公司都在做人才與干部培養(yǎng)，臨近年底也可以對(duì)于整體人才培養(yǎng)有效性進(jìn)行評(píng)估，也可以考慮以下幾個(gè)維度

1、新入職人員達(dá)到崗位要求所用的時(shí)間周期

盤(pán)點(diǎn)重點(diǎn)：針對(duì)基層員工，特別是業(yè)務(wù)崗位，每一個(gè)崗位從入職到轉(zhuǎn)正，再到產(chǎn)生直接業(yè)績(jī)的平均周期有沒(méi)有變化。 這個(gè)會(huì)對(duì)公司有比較高的數(shù)據(jù)記錄的要求，這個(gè)層面可以主要集中對(duì)業(yè)務(wù)類(lèi)新員工進(jìn)行復(fù)盤(pán)，每年我們都有可能在業(yè)務(wù)類(lèi)新人的培訓(xùn)導(dǎo)入上投入新的資源和采用新的模式，那么這些策略的有效性應(yīng)該可以通過(guò)每個(gè)人員學(xué)習(xí)周期的情況來(lái)進(jìn)行有效性的判定。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，之前一個(gè)業(yè)務(wù)類(lèi)新人平均用65天才能簽一個(gè)新的合同，如果采用新的培養(yǎng)模式后，這個(gè)周期壓縮到了55天，這就是進(jìn)步，如果新人成長(zhǎng)周期反而相對(duì)往年有所延長(zhǎng)，那就要客觀(guān)分析可能的影響，比如說(shuō)外部市場(chǎng)環(huán)境、商務(wù)政策等，但是不管是好還是差，我們一定是可以從這個(gè)維度的盤(pán)點(diǎn)看出很多組織管理問(wèn)題進(jìn)行來(lái)年優(yōu)化的.

2、年度周期內(nèi)：案例、課件以及內(nèi)訓(xùn)師的數(shù)量變化情況

案例、各種培訓(xùn)配套的課件以及內(nèi)訓(xùn)師情況，是公司進(jìn)行人才培養(yǎng)建設(shè)非常重要的交付物，年初針對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，應(yīng)該有具體的對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)落地建設(shè)方案，并且打造學(xué)習(xí)型組織也是各個(gè)公司組織能力建設(shè)的一個(gè)標(biāo)配，在這個(gè)基礎(chǔ)上，每年公司要安排哪些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與輸出，要做多少內(nèi)部和外部的培訓(xùn)以及形成什么樣的課程體系是應(yīng)該有規(guī)劃的，年底就是來(lái)檢查這些規(guī)劃落地的情況，比如新人培訓(xùn)的覆蓋率，內(nèi)部課程開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃滿(mǎn)足率，內(nèi)部課程授課滿(mǎn)意度，內(nèi)訓(xùn)師人員專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)速度等，通過(guò)年度的總結(jié)以及盤(pán)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，結(jié)合新的年度規(guī)劃及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。如果是從0到1進(jìn)行人才培訓(xùn)建設(shè)的，那么更好的進(jìn)行前后數(shù)據(jù)對(duì)比，達(dá)到復(fù)盤(pán)總結(jié)的目的。

3、各級(jí)人才輸出情況的復(fù)盤(pán)總結(jié)

如果公司已經(jīng)有了較為完整的崗位任職資格等級(jí)，我們可以盤(pán)點(diǎn)各個(gè)崗位專(zhuān)業(yè)等級(jí)的分布，對(duì)比去年的情況來(lái)看人才輸出的增長(zhǎng)變化情況，同時(shí)，針對(duì)核心專(zhuān)業(yè)崗位以及管理崗位，評(píng)估后繼儲(chǔ)備梯隊(duì)的情況是否能符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求，找到差距，刷新新有一年度的人才輸出計(jì)劃，當(dāng)然同步總結(jié)在專(zhuān)業(yè)人才和管理干部輸出方面的優(yōu)秀案例。 這里重點(diǎn)提示一個(gè)方法，任職資格的高階級(jí)別評(píng)審就是做人才專(zhuān)業(yè)能力盤(pán)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)于部門(mén)具體在崗人員的"述級(jí)"評(píng)審，清楚的掌握各個(gè)部門(mén)人員能力的分布情況，有助于管理者與公司制定更加針對(duì)性的專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)借助盤(pán)點(diǎn)來(lái)刷新和迭代相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。 如果公司還沒(méi)有相對(duì)成熟的崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，也可以通過(guò)本年度人員任免以及各個(gè)崗位漲薪的情況來(lái)看整體情況，具體到員工層面，可以細(xì)化到入職時(shí)間、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)長(zhǎng)、目前薪資、歷史貢獻(xiàn)幾個(gè)維度來(lái)綜合看人員的成長(zhǎng)情況，如果你發(fā)現(xiàn)某部門(mén)全部是行業(yè)新人，骨干的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)都不足5年，那么這個(gè)部門(mén)的人員配置情況以及發(fā)展定位是需要重點(diǎn)審視的。 費(fèi)用使用和成本控制的有效性盤(pán)點(diǎn)

費(fèi)效比是一個(gè)公司非常關(guān)注的經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)。費(fèi)用/成本使用有效性的盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ)是需要有成本與費(fèi)用使用的基線(xiàn)。

這個(gè)基線(xiàn)應(yīng)該是由業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力三方共同維護(hù)與更新的一個(gè)基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)標(biāo)尺。盤(pán)點(diǎn)維度可以從公司整體維度（歷史基線(xiàn)的收入、利潤(rùn)、銷(xiāo)毛等），考慮人均收入、人均利潤(rùn)、人均費(fèi)用（各種費(fèi)用科目）、人均薪酬、人均獎(jiǎng)金對(duì)應(yīng)的情況，從而分部門(mén)，分崗位來(lái)評(píng)估人力資本的使用效率，為明年的薪酬激勵(lì)、考核培養(yǎng)內(nèi)容設(shè)置奠定參照物。

這里要根據(jù)每個(gè)公司的具體情況來(lái)進(jìn)行設(shè)置。我們舉個(gè)例子，對(duì)于服務(wù)型行業(yè)，人力成本應(yīng)該是成本項(xiàng)中占比較大的一個(gè)部分，這就涉及到基本工資、福利、社保公積金、獎(jiǎng)金以及提成各個(gè)方面發(fā)放的有效性核對(duì)，這些層面的數(shù)據(jù)是否可以和收入、利潤(rùn)、銷(xiāo)售毛利形成一定的比例關(guān)系，我們通過(guò)歷史數(shù)據(jù)的對(duì)比，就可以找到關(guān)乎經(jīng)營(yíng)底線(xiàn)的這些成本的基線(xiàn)數(shù)據(jù)，那么根據(jù)明年的預(yù)算，我們的提成需要變標(biāo)準(zhǔn)與否，還是我們是否還有調(diào)薪的空間就一目了然了，因?yàn)樗性黾拥娜肆Τ杀緫?yīng)該建立在增量績(jī)效上，對(duì)于此概念，一般的員工也是可以理解的，也便于預(yù)算平衡和管控。 流程的有效性盤(pán)點(diǎn)

流程管理是反映一個(gè)公司管理成熟度非常好的重要管理標(biāo)識(shí)。流程是執(zhí)行業(yè)務(wù)的規(guī)則和路徑，是金錢(qián)和教訓(xùn)換來(lái)的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)。

流程的有效性盤(pán)點(diǎn)同樣也是功夫在日常，按照流程有效性評(píng)估可以分成月度的CT（遵從性測(cè)試），不定期的PR（項(xiàng)目審計(jì)），以及半年度的SACA（半年度自我控制評(píng)估），年度流程有效性評(píng)估可以是一個(gè)綜合性的流程績(jī)效的審視.

企業(yè)管理的目標(biāo)就是流程化組織的建立。

我們經(jīng)常采用的一些流程績(jī)效指標(biāo)：

正確性：流程輸出的東西是否是顧客要的？ 效率或成本：過(guò)程為了實(shí)現(xiàn)有效性，資源使用的最小化或浪費(fèi)消除的程度或能力； 快速性：指流程周期； 柔性：指一個(gè)過(guò)程應(yīng)付其環(huán)境需求的變化以及滿(mǎn)足顧客獨(dú)特需求的能力。 流程的有效性審視可以采用穿行測(cè)試、符合性測(cè)試、實(shí)質(zhì)性測(cè)試，研討會(huì)和訪(fǎng)談的方式來(lái)進(jìn)行流程有效性的體檢。 常規(guī)的組織效能盤(pán)點(diǎn)—人才盤(pán)點(diǎn)

我們還有常規(guī)的組織效能的盤(pán)點(diǎn)方式，例如以績(jī)效結(jié)果與過(guò)程關(guān)鍵事件為維度的人才盤(pán)點(diǎn)。

人才盤(pán)點(diǎn)的目的：圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成以及持續(xù)構(gòu)建關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)精英人才梯隊(duì)。核心關(guān)鍵點(diǎn)：識(shí)別業(yè)務(wù)訴求，識(shí)別業(yè)務(wù)訴求，識(shí)別業(yè)務(wù)訴求（重要事項(xiàng)說(shuō)三遍）

核心方法：聽(tīng)其言，觀(guān)其行，以數(shù)據(jù)結(jié)果結(jié)合關(guān)鍵過(guò)程，持續(xù)開(kāi)展。

如何聽(tīng)其言（上對(duì)下，人力資源績(jī)效評(píng)估）

1、會(huì)議場(chǎng)合：

特別是部門(mén)業(yè)務(wù)例會(huì)、總結(jié)會(huì)等，這是一個(gè)公平的舞臺(tái)，不管是陳述近期工作計(jì)劃還是做某項(xiàng)匯報(bào)總結(jié)，可以有意識(shí)的讓被考察對(duì)象根據(jù)要求進(jìn)行言語(yǔ)表達(dá)，表達(dá)能力代表著一個(gè)人的思維邏輯以及對(duì)相關(guān)工作的熟悉情況，特別是突擊式的提問(wèn)更加能考驗(yàn)出人員相關(guān)的能力，這是一個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)中非常好用的方式，關(guān)鍵在于要有記錄和針對(duì)性的環(huán)節(jié)設(shè)置；

2、績(jī)效結(jié)果溝通：

不要把公司內(nèi)部的績(jī)效反饋流于形式，特別是當(dāng)面溝通環(huán)節(jié)，讓被考察人反饋后續(xù)改進(jìn)的計(jì)劃和具體措施，只要稍微花點(diǎn)時(shí)間，人員的情況就會(huì)非常清楚，這個(gè)不僅僅局限于上下級(jí)，跨級(jí)了解也是有效的，如果你是一個(gè)合格的管理人員，內(nèi)部比較之后，你就會(huì)有一個(gè)清晰的結(jié)果；

3、周邊溝通：

了解一個(gè)人的情況可以通過(guò)讓與其有工作往來(lái)的各級(jí)關(guān)系進(jìn)行反饋，這項(xiàng)工作也是要善于精煉問(wèn)題和出其不意，不要把這種溝通安排的過(guò)于正式和形式化，人力資源本身就是做人的工作為主，平時(shí)偶遇，聚餐聚會(huì)都是做評(píng)級(jí)了解的好時(shí)機(jī)； 4、

各級(jí)述職總結(jié)：

這是人員自評(píng)非常重要的環(huán)節(jié)，述職的標(biāo)準(zhǔn)和模式要安排好，包含對(duì)于工作職責(zé)的理解，相關(guān)計(jì)劃的安排，以及計(jì)劃關(guān)鍵點(diǎn)的具體輸出以及保障動(dòng)作，做的好的地方為什么能做好，如何保持，做的不好的地方如何改進(jìn)，SWOT分析不僅可以用在戰(zhàn)略上，個(gè)人分析也可以借鑒。 觀(guān)其言最重要的核心是要有系統(tǒng)的記錄和反饋，作為個(gè)人數(shù)據(jù)的重要存檔，如果公司沒(méi)有信息系統(tǒng)做這方面的支撐，做好線(xiàn)下表格記錄也是可以的，如果沒(méi)有辦法覆蓋全員以及層級(jí)推廣，那就重點(diǎn)關(guān)注核心崗位與后繼人才，這方面人力資源部要主動(dòng)出擊，給其他部門(mén)做好工具與模板的賦能，重要人才的面談盤(pán)點(diǎn)，人力資源要有專(zhuān)人現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)工作，并根據(jù)情況幫助公司提煉相關(guān)提問(wèn)的話(huà)術(shù)。 如何觀(guān)其行（數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，關(guān)注結(jié)果與過(guò)程） 員工行為（過(guò)程與結(jié)果）數(shù)據(jù)化是很多公司都想建設(shè)的內(nèi)容，華為這方面是非常健全的，通過(guò)多年的線(xiàn)下與線(xiàn)上模式的探索，華為已經(jīng)建立起來(lái)了一套非常完整的員工信息系統(tǒng)，廣泛的用在人才發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，所以在華為做人才盤(pán)點(diǎn)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，所有的盤(pán)點(diǎn)內(nèi)容都可以快速調(diào)動(dòng)很多數(shù)據(jù)，涉及員工所獲的各種獎(jiǎng)罰、考評(píng)結(jié)果、履職過(guò)程、培訓(xùn)經(jīng)歷、項(xiàng)目經(jīng)歷等等。 ? 中小公司怎么做呢，并不是說(shuō)沒(méi)有IT系統(tǒng)就不能進(jìn)行相關(guān)事項(xiàng)的推進(jìn)，所有線(xiàn)上的數(shù)據(jù)也不是IT系統(tǒng)自動(dòng)生成的，所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)還是要依靠人工的錄入，只不過(guò)IT系統(tǒng)提供了更多的數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計(jì)、展示的形式，底層邏輯還是要把線(xiàn)下跑清楚。

觀(guān)其行的具體案例

我們給大家舉個(gè)例子，以某分公司總經(jīng)理的盤(pán)點(diǎn)為例，這個(gè)過(guò)程類(lèi)似于給人做體檢，可以稱(chēng)之為“干部體檢”。我們用雷達(dá)圖來(lái)顯示，這個(gè)實(shí)例沒(méi)有區(qū)分各個(gè)盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)涉及到的權(quán)重，這部分內(nèi)容，每個(gè)公司可以根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整即可。 這是一個(gè)真實(shí)的案例，以上這位干部的評(píng)估結(jié)果就是：雖然暫時(shí)業(yè)績(jī)不佳，但是已經(jīng)為經(jīng)營(yíng)好轉(zhuǎn)做了很多扎實(shí)工作，業(yè)績(jī)暫時(shí)不佳存在一定的客觀(guān)情況，這樣的干部要多給予資源支持和持續(xù)關(guān)注，不以短暫的業(yè)績(jī)情況做管理定論。

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：季度的重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)；

組織氛圍：主要以所在組織的滿(mǎn)意度調(diào)查以及下對(duì)上的考評(píng)為主要衡量；

過(guò)程管理：客戶(hù)有效拜訪(fǎng)率、有效方案與投標(biāo)轉(zhuǎn)化、客戶(hù)池客戶(hù)數(shù)量、成交客戶(hù)滿(mǎn)意度；

內(nèi)部管理：關(guān)鍵崗位的滿(mǎn)崗率、內(nèi)部培訓(xùn)、有效案例輸出；

標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：流程的遵循合規(guī)率、文化標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作合格率;

根據(jù)公司的發(fā)展情況來(lái)制定盤(pán)點(diǎn)的頻率，不建議頻率過(guò)高，總要有改進(jìn)的時(shí)間，而且每次人才盤(pán)點(diǎn)其實(shí)非常耗費(fèi)管理成本，也不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的穩(wěn)定，大家根據(jù)自己的情況靈活設(shè)置。 年終組織效能盤(pán)點(diǎn)還是有很多維度和方法的，核心目的是為了戰(zhàn)略落地，找到組織能力差距短板，然后根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果制定可行的整改計(jì)劃，這就可能會(huì)涉及到組織變革方面的事宜，總之，年終的組織效能是一次自我的全面體檢，畢竟只有發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，我們才會(huì)有解決問(wèn)題的可能性。

人才流動(dòng)不僅僅只有輪崗一種方式

公司無(wú)人可用，人才結(jié)構(gòu)單一，人員能力退化，這些情況往往和公司的人才管理機(jī)制有很大的關(guān)系，傳統(tǒng)意義上對(duì)于人才的四字管理方針應(yīng)該再多加兩個(gè)字，那就是“選”、“用”、“育”、“留”、“流”、“管”，雖然僅僅多了兩個(gè)字，但是包含了更多的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，讓人才流動(dòng)起來(lái)，橫向的、縱向的，不斷折騰才能不斷重新激活，人力資本是有保鮮期的，只有不斷注入新的營(yíng)養(yǎng)液才能保證旺盛的生命力，組織能力也是隨著個(gè)體能力不斷增強(qiáng)而增強(qiáng)的。

我曾經(jīng)在華為任職較長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)此有著深刻的感受，我自己先后兩次海外外派，在總部、片區(qū)、地區(qū)部和代表處不同崗位上鍛煉過(guò)，這種經(jīng)歷對(duì)我個(gè)人的幫助是非常大的，這就是在一個(gè)體系下的一種人才縱向流動(dòng)，通過(guò)不同的工作場(chǎng)景和實(shí)踐，加深人員對(duì)于各個(gè)場(chǎng)景的適應(yīng)性，既有全局視角，也有局部感知，所謂專(zhuān)家就是這樣培養(yǎng)出來(lái)。在華為，這種縱向流動(dòng)非常常見(jiàn)，因?yàn)橐肷殹q薪、配股權(quán)，就必須要有海外的工作經(jīng)驗(yàn)，直接和人才成長(zhǎng)的利益綁定，你的成長(zhǎng)路徑在乎你自己的選擇，公司提供平臺(tái)和資源支持。

除了縱向流動(dòng)，在華為也有橫向流動(dòng)，在各個(gè)層級(jí)都會(huì)有所體現(xiàn)。

核心高管之間職位輪換

管區(qū)域的可能會(huì)調(diào)回來(lái)管人力資源，管財(cái)經(jīng)的可能會(huì)被安排去管供應(yīng)鏈，管產(chǎn)品線(xiàn)的會(huì)沖到業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售第一線(xiàn)，在華為大平臺(tái)的流程型組織下，更換領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)影響下面的流程的運(yùn)作，反而會(huì)因?yàn)椴煌I(lǐng)導(dǎo)的上臺(tái)帶來(lái)新的管理思維，不斷優(yōu)化迭代過(guò)去的管理狀態(tài)。

基層崗位的換崗與調(diào)崗

基層崗位的調(diào)崗也是非常常見(jiàn)的，從產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)到客戶(hù)經(jīng)理，從一線(xiàn)業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)回總部的HR，從研發(fā)的開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品或者客戶(hù)經(jīng)理，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要，在不同歷史時(shí)期，都有批量的基層崗位之間的輪換，這個(gè)在研發(fā)和銷(xiāo)售體系之間是最高頻的。

關(guān)鍵崗位的儲(chǔ)備替換

在華為有戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)機(jī)制，是為打贏(yíng)未來(lái)戰(zhàn)爭(zhēng)需要的關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備，比如干部部部長(zhǎng)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“，2015年的”消費(fèi)者BG戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“、”變革戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“、”監(jiān)管重裝旅“、”企業(yè)BG戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“、”IT戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“、”行政戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“等等，都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求進(jìn)行的內(nèi)部人才流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了華為i內(nèi)部跨領(lǐng)域、跨區(qū)域、跨層級(jí)的人員流動(dòng)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是讓先進(jìn)更先進(jìn)的培養(yǎng)池，員工在崗位上先做出貢獻(xiàn)，才有資格進(jìn)行能力轉(zhuǎn)換，是在預(yù)備機(jī)制的過(guò)程中培養(yǎng)能力，它不是內(nèi)部人才市場(chǎng)，被淘汰和優(yōu)化的人員是沒(méi)有機(jī)會(huì)可以進(jìn)入這個(gè)體系的。

案例：一名在運(yùn)營(yíng)商BG多年的客戶(hù)經(jīng)理轉(zhuǎn)戰(zhàn)到消費(fèi)者BG，他需要參加消費(fèi)者BG戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，并通過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)考核，為期差不多一年左右。這位人員需要一切從頭學(xué)起，并到實(shí)際場(chǎng)景中去實(shí)操，比如站店、巡店、盤(pán)庫(kù)、路演，參與代表處的稽查項(xiàng)目。該參訓(xùn)人員走過(guò)了幾百家零售/服務(wù)店面，并且還充分參與了代表處的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作、以及兩款新品上市操盤(pán)，直接參與業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)三個(gè)月，負(fù)責(zé)支撐一個(gè)KA客戶(hù)群的GTM工作。過(guò)程中公司會(huì)安排導(dǎo)師每周兩次的溝通和指導(dǎo)，最后，成績(jī)優(yōu)異，完成預(yù)備隊(duì)所有培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目后，落地重要的區(qū)域開(kāi)始新的崗位的工作。

某些關(guān)鍵崗位的區(qū)域流動(dòng)

華為國(guó)家代表以海外國(guó)家為范圍，是華為在該區(qū)域的最高經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人，這些國(guó)家代表處也會(huì)根據(jù)大小和級(jí)別進(jìn)行歸類(lèi)管理，但是作為國(guó)家代表，是華為重要的“封疆之吏”，這些國(guó)家代表原則上在每一個(gè)國(guó)家的任期不能超過(guò)三年，任期結(jié)束后會(huì)安排去其他的國(guó)家，并且會(huì)根據(jù)能力不同，按照不同場(chǎng)景的區(qū)域來(lái)進(jìn)行鍛煉，從亞非拉到歐美，從小國(guó)到大國(guó)，隨著能力增強(qiáng)，就會(huì)有機(jī)會(huì)往更上層的管理體系升級(jí)，比如擔(dān)任地區(qū)部或者片區(qū)的負(fù)責(zé)人，或者調(diào)回總部成為新的部門(mén)和體系的負(fù)責(zé)人。

不僅僅是國(guó)家代表，在某些發(fā)達(dá)地區(qū)，很多資歷較老的華為員工會(huì)攜帶家屬在當(dāng)?shù)剡^(guò)上較為穩(wěn)定的海外外派生活，長(zhǎng)時(shí)間下去也容易懈怠，因此華為曾經(jīng)西歐地區(qū)部還有過(guò)明確的要求，員工在某一個(gè)國(guó)家的常駐時(shí)間不能超過(guò)5年，在該地區(qū)部累計(jì)時(shí)間不超過(guò)8年，超過(guò)或接近之后要根據(jù)公司需要調(diào)離到其他國(guó)家，這也是一種保持員工活力的措施吧。

綜上在華為的體驗(yàn)，我們可以看到華為的人才流動(dòng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，把組織需要凌駕于個(gè)人之上，通過(guò)這種方式不讓人員在重復(fù)熟悉的崗位上懈怠而降低自己的個(gè)人職業(yè)價(jià)值，這種人才流動(dòng)并不是大家簡(jiǎn)單理解的所謂輪崗機(jī)制，這里的核心理念就是要避免“過(guò)于靜態(tài)、單一的方式來(lái)進(jìn)行不同人才的價(jià)值定位。不同人員在不同業(yè)務(wù)及發(fā)展不同時(shí)期，其承擔(dān)的責(zé)任性質(zhì)及重要性將相應(yīng)變化”。

人才流動(dòng)也是基于華為不同人才區(qū)分管理基礎(chǔ)之上的一種動(dòng)態(tài)機(jī)制，我們一起來(lái)看看華為對(duì)于內(nèi)部不同群體的特征梳理，便于我們更好的理解華為的人才流動(dòng)機(jī)制。

業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要責(zé)任是聚焦機(jī)會(huì)、聚焦業(yè)務(wù)成功，對(duì)不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務(wù)決策負(fù)責(zé)，重在決斷；

專(zhuān)家的主要責(zé)任是解決問(wèn)題、創(chuàng)新創(chuàng)造，對(duì)于不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務(wù)開(kāi)展提供專(zhuān)業(yè)能力，重在創(chuàng)造性；

一般職能人員的主要責(zé)任是認(rèn)真執(zhí)行，負(fù)責(zé)確定性工作準(zhǔn)確、及時(shí)和高效運(yùn)作重在強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和經(jīng)驗(yàn)積累；

操作類(lèi)人員的主要責(zé)任是保質(zhì)保量、精心操作，負(fù)責(zé)按確定的規(guī)則完成基礎(chǔ)操作工作，重在強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和熟練程度的提升；

外部合作人才的主要價(jià)值是公司能力的無(wú)邊界擴(kuò)展與彈性補(bǔ)充，在管理認(rèn)知、業(yè)務(wù)視野、專(zhuān)業(yè)加深上提供各種幫助。

華為人才流動(dòng)方面的主要三板斧如下

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)：

鼓勵(lì)優(yōu)秀人才優(yōu)先參加面向新業(yè)務(wù)、新戰(zhàn)法、新技術(shù)的訓(xùn)戰(zhàn)過(guò)程，接受艱苦和挑戰(zhàn)崗位考驗(yàn)，在實(shí)踐中完成自身技能轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

?

發(fā)揮人才流動(dòng)“三類(lèi)循環(huán)機(jī)制”的能力“提升器”作用。在

堅(jiān)持人才對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)原則基礎(chǔ)上，基層員工開(kāi)展“認(rèn)知型“周邊流動(dòng)，知曉工作場(chǎng)景、掌握崗位必備技能，熟悉周邊崗位技能；中層骨干員工開(kāi)展“賦能型”前后流動(dòng)，專(zhuān)家按需到一線(xiàn)作戰(zhàn)、中基層干部按需在一線(xiàn)與機(jī)關(guān)間輪崗，以了解一線(xiàn)作業(yè)，積累專(zhuān)業(yè)能力；高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型”流動(dòng)，以任期及繼任計(jì)劃為牽引，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)、區(qū)域、 職能流動(dòng)，或通過(guò)階段性承擔(dān)重大項(xiàng)目的方式，促使高層領(lǐng)導(dǎo)了解一線(xiàn)，拓展業(yè)務(wù)視野、積累復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)；要促進(jìn)大量人才通過(guò)研發(fā)-銷(xiāo)售服務(wù)-研發(fā)-其他崗位的鍛造循環(huán)，形成大批懂技術(shù)、經(jīng)過(guò)商業(yè)實(shí)戰(zhàn)、具戰(zhàn)略洞察能力的公司后備人才隊(duì)伍。

發(fā)揮人員招調(diào)、績(jī)效管理和人員退出等各項(xiàng)機(jī)制聯(lián)動(dòng)的綜合“調(diào)節(jié)器”作用。

開(kāi)展好人才的內(nèi)外之間、內(nèi)部多向流動(dòng)管理，讓外部?jī)?yōu)秀人才能進(jìn)得來(lái)、內(nèi)部不合格人員能流得出、關(guān)鍵人才能流得動(dòng)，以使人才隊(duì)伍始終保持創(chuàng)造活力；要摸索與制定“降落傘”式機(jī)制，比如循環(huán)導(dǎo)師制、華大講師制、部門(mén)輔導(dǎo)顧問(wèn)制等，讓曾為公司作出突出貢獻(xiàn)的人才能通過(guò)輔導(dǎo)新人、教育后人、輔助業(yè)務(wù)等崗位發(fā)揮余熱；要制定合理的員工退出與補(bǔ)償政策，讓曾為公司做出貢獻(xiàn)但個(gè)人意愿及能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的員工主動(dòng)、體面地退出公司，有序?qū)崿F(xiàn)人才群體的吐 故納新。

附：華為內(nèi)部調(diào)配原則

為支撐公司業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，通過(guò)合理調(diào)整內(nèi)部人力資源分布，將資源聚焦到公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，同時(shí)提升內(nèi)部人員調(diào)配的工作質(zhì)量和規(guī)范性。

1）一所有人員調(diào)配活動(dòng)必須符合公司管理導(dǎo)向和管理要求，促進(jìn)員工不斷為公司做出貢獻(xiàn)，激發(fā)員工持續(xù)艱苦奮斗的激情；

2）人員調(diào)配必須促進(jìn)業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)技能的合理使用，有效支持對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的快速響應(yīng)，確保人力資源向公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)匯聚；

3）人員調(diào)配必須以公司利益最大化為目標(biāo)，將合適的人匹配到合適的崗位，促進(jìn)組織效益持續(xù)提升；

4）員工調(diào)動(dòng)應(yīng)遵從人力預(yù)算管理要求，無(wú)人力預(yù)算的部門(mén)不得再調(diào)入員工；

5）提交員工調(diào)動(dòng)申請(qǐng)前，調(diào)入與調(diào)出雙方應(yīng)就擬調(diào)動(dòng)員工的釋放和接收充分溝通，達(dá)成一致，確保調(diào)動(dòng)決策過(guò)程得當(dāng)，結(jié)果有效；

6）員工調(diào)動(dòng)應(yīng)當(dāng)平級(jí)進(jìn)行，辦理調(diào)動(dòng)過(guò)程中，員工人崗匹配結(jié)果保持不變。如員工調(diào)入較其現(xiàn)任職位更高職級(jí)的崗位，按照公司人崗匹配相關(guān)規(guī)定，應(yīng)當(dāng)在調(diào)動(dòng)六個(gè)月后，參照調(diào)動(dòng)后職位進(jìn)行人崗評(píng)議。如員工調(diào)入較其現(xiàn)任職位更低職級(jí)的崗位，按照公司人崗匹配相關(guān)規(guī)定，先行完成降級(jí)處理，再提交調(diào)動(dòng)申請(qǐng)；