編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

這個時節(jié)氣溫已經(jīng)轉(zhuǎn)涼，一旦步入冬天羽絨服就將迎來它的春天。

在春節(jié)之前購置新衣已經(jīng)成為家長們的習(xí)慣，猶記得有一年母親牽著我的手，逛遍城市的步行街，對比之后，母親選擇了一款售價幾百元的波司登牌羽絨服。

一晃十幾年過去了，曾經(jīng)“靠天吃飯”的波司登，在四季化、多元化的大船觸礁后，又回到“靠天吃飯”的地方重新起航。

如今的波司登，營收高度依賴羽絨服這個單一業(yè)務(wù)，經(jīng)營也難以擺脫季節(jié)性風(fēng)險的影響。

而波司登羽絨服的售價，在物價飛快上漲的今天，將會來到什么樣的水平呢？

國潮不敵舶來品？

Z世代是自我認(rèn)同感最盛的一代，當(dāng)他們漸漸成為消費(fèi)市場主力軍的時候，市場也會隨之調(diào)整，沒有新意、設(shè)計(jì)老土的產(chǎn)品根本入不了Z世代的法眼。

想要拉近與Z世代的距離，主動求變，并且全新定位才能將產(chǎn)品銷售出去。三年前，波司登以主題“牖”初次亮相紐約時裝周，一躍成為年輕人視野中能夠代表國潮的品牌，并加入到以李寧鴻星爾克為首的國產(chǎn)品牌轉(zhuǎn)型升級浪潮中。

2018年7月，波司登在水立方發(fā)布了新款系列，炫酷的輪廓形態(tài)、動感十足的線條設(shè)計(jì)無比抓人眼球。在兩個月后，波司登在紐約時裝周上場，將山水詩畫、東方建筑元素與充滿未來感的現(xiàn)代化設(shè)計(jì)相結(jié)合，收獲了一片喝彩。

波司登與李寧等一眾國產(chǎn)品牌的轉(zhuǎn)型升級初見成效，年輕消費(fèi)者開始認(rèn)同國貨，對國貨的關(guān)注程度從40%提升到70%。

然而，中國運(yùn)動服飾行業(yè)的股價卻在持續(xù)走低，港股平均日跌幅李寧超7%，波司登也接近4%。

專家的解釋是，股價表現(xiàn)疲軟是由于市場對整體零售額增速的放緩未能及時預(yù)判。但是在波司登眼中，海外競品殺入羽絨服賽道才是轉(zhuǎn)型未能達(dá)到預(yù)期的主因。

2017年，一個來自加拿大的羽絨服品牌“加拿大鵝”進(jìn)入中國人的視線。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云是將它炒火的人，經(jīng)過人們的深扒，發(fā)現(xiàn)“加拿大鵝”早已經(jīng)流行于國際名流圈，連普京都曾身穿加拿大鵝。

名人效應(yīng)很快讓“加拿大鵝”引爆社交論壇。據(jù)某數(shù)據(jù)網(wǎng)站發(fā)布的信息顯示，當(dāng)時在微博搜索“加拿大鵝”相關(guān)的關(guān)鍵詞，會返回大約7萬條內(nèi)容，而波司登的提及量不足1000。

供不應(yīng)求的加拿大鵝對波司登形成了鮮明的刺激，但是波司登如果將所有的經(jīng)營問題都怪罪到加拿大鵝的頭上，實(shí)在說不過去。

轉(zhuǎn)型之路，道阻且長

回望歷史，就會發(fā)現(xiàn)波司登后十年轉(zhuǎn)型的高光與失利，都有一個幕后推手——這個推手不是加拿大鵝，而是創(chuàng)始人高德康。

波司登曾被視為“中老年服裝品牌”，如今貼上高端化、時賞化，少不了高德康的功勞。

2014年，波司登從華聯(lián)控股脫身，從家族到國有再回歸家族，高德康重掌企業(yè)大旗。

敏銳的市場嗅覺告訴他，羽絨服是季節(jié)性產(chǎn)品，受季節(jié)影響強(qiáng)，行業(yè)風(fēng)險大，已經(jīng)難抵資本化的大潮。

不甘于受產(chǎn)品單一的制約，2010年開始，波司登提出了“四季化、國際化、多品牌化”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方向。

令人遺憾的是，波司登向男女童裝等領(lǐng)域擴(kuò)張之路走得并不順，種種條件掣肘下，波司登的這一戰(zhàn)略沒能成功，倒是連累了羽絨服這一核心盈利點(diǎn)。

2013年開始，波司登的凈利率連續(xù)三年瘋狂跌落，從17.2%跳崖般降至2.1%。波司登不得不關(guān)閉近1萬家實(shí)體店。

第一次轉(zhuǎn)型失敗給波司登上了昂貴的一課，也讓高德康開始反省，他發(fā)現(xiàn)“人”的問題才是最大問題。痛定思痛，波司登馬不停蹄地開啟第二次轉(zhuǎn)型。

首選是渠道層面的優(yōu)化，2018年，波司登對店效問題著手整頓，立馬關(guān)閉700家門店，同時基于人流與城市定位，重新選址新開800多家門店，此外還對1200多家進(jìn)行專業(yè)化升級，以符合新穎的羽絨服門店形象。

波司登還升級了供應(yīng)鏈，與阿里合作開發(fā)云平臺，將原本分散在全國的倉庫數(shù)據(jù)，線上線下割裂的門店數(shù)據(jù)全部整合為一體，完美解決庫存問題。

林割愛還通過拉式補(bǔ)貨、快速上新及小單快反的形式實(shí)現(xiàn)了更快的周轉(zhuǎn)速度，保障了快速的產(chǎn)品更新步伐。

波司登的數(shù)字化努力在2019年得到市場回饋，雙12波司登全天線上銷售額突破4億元，蟬聯(lián)中國服裝品牌第一名。

萬事俱備，波斯登終于可以展開自己的高端化進(jìn)程，新推出的“珠穆朗瑪”款售價高達(dá)11800元。波司登CFO朱高峰還表示，未來2000元左右將是羽絨服的主力區(qū)間。

但是民眾卻對高價格表現(xiàn)得很敏感。從電商數(shù)據(jù)來看，波司登在天貓賣得最好的還是其低價產(chǎn)品，售價僅在399元以內(nèi)。

羽絨服存在高溢價是普遍現(xiàn)象，消費(fèi)者不是不愿意為其買單，但是其一是消費(fèi)者的審美越來越高，波司登的設(shè)計(jì)水平?jīng)]有達(dá)到一定要買他家的地步；其二品牌方肯定希望最終將產(chǎn)品賣出去，假如在與消費(fèi)者的博弈中把握不住平衡點(diǎn)，就會喪失定價的主動權(quán)。

一旦陷入價格戰(zhàn)的泥潭，波司登就很難再爬出來了，畢竟羽絨服再怎么推出高端產(chǎn)品，也不可能是奢侈品，它存在一個價位上限。

況且，波司登的“登峰”之路上擠滿了重量級大咖，令波司登暢想的高端未來變得撲朔迷離。

據(jù)方正證券提供的數(shù)據(jù)，目前國內(nèi)有1000多家品牌共同瓜分九成的羽絨服市場。

羽絨服賽道誰都想分一杯羹，波司登的對手包括安踏、Adidas、始祖鳥等體育品牌，優(yōu)衣庫、H&M等快時尚品牌，甚至還有海瀾之家、森馬這樣的大眾休閑品牌，哪一個都不是等閑之輩。

而來自國外的Moncler和加拿大鵝更是波司登高端系列的主要對手。2018年，Moncler、加拿大鵝毛利率分別高達(dá)77.4%、62.2%，同期波司登僅為53.1%。

好在波司登沒有完全放棄低價系列，能夠向國潮與高端化積極探索，已然是一種勇氣。

“家天下”的隱憂

外界壓力固然不小，但是波司登的很多問題，就像高德康所說的“人才和團(tuán)隊(duì)跟不上”，都來自于內(nèi)部。

實(shí)際上新產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、定價策略、營銷打法，這些都仰賴于“人”。而波司登至今還是一個典型的家族企業(yè)，在凝聚外部人才上面臨阻礙。

在波司登的5位執(zhí)行董事中，有三位姓高，這令人擔(dān)憂?！按蚬せ实邸碧乞E曾表示，民營企業(yè)董事長擁有絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人的改革想法因無實(shí)權(quán)而無法推進(jìn)，實(shí)際已成為企業(yè)滅亡的源頭。

高德康也認(rèn)同波司登要想獲得Z世代青年的青睞，就應(yīng)該交由更懂年輕人的人來掌舵。

實(shí)際上他早就有意將長子高曉東培養(yǎng)為接班人。高曉東也很想證明自己可以獨(dú)當(dāng)一面。

于是為了配合父親的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，高曉東開始在男裝和國際化上助力，他一手創(chuàng)辦常熟市波司登服飾有限公司，獨(dú)立操盤波司登男裝。

然而事與愿違，男裝業(yè)務(wù)成為了高曉東事業(yè)上的滑鐵盧。波司登男裝在他的帶領(lǐng)下，從最高六個億的銷售頂點(diǎn)持續(xù)連續(xù)走弱，直至三年后的2014年，銷售額已然腰斬。

最終，波司登的休閑男裝品牌摩高被出售，2017年2月，波司登在海外的唯一一家旗艦店低調(diào)關(guān)閉。

“培養(yǎng)接班人不是一天兩天的事情?！备叩驴调鋈坏?，“接班人不一定得是兒女，“關(guān)鍵是要看好人，要挑選合適的人來接班，這一點(diǎn)非常重要。”

交棒事宜不成熟暫時還看不出致命影響，租金問題卻是波司登無法改變的魔咒。

和進(jìn)行四季化服裝經(jīng)營的服飾品牌不同的是，羽絨服幾乎只作為冬季消費(fèi)品存在，但是店鋪卻不是企業(yè)想租就租，想退就退的，尤其是高端商場里較好的鋪面，往往供不應(yīng)求。

這么看來波司登的隱憂還真不少。

結(jié)語

不管怎么說波司登是真正的中國制作，暢銷全球70多個國家，作為國貨而言，波司登一直在努力地迎合年輕受眾。

為了改變羽絨服“土氣”和“笨重”的印象，波司登選擇贊助年輕人愛看的奇葩說、說唱欄目等，還聯(lián)合知名IP推出了“漫威系列”、“星戰(zhàn)系列”、“迪斯尼系列”。

?據(jù)去年波司登發(fā)布的財報顯示，波司登非主營業(yè)務(wù)占比開始下降；羽絨服業(yè)務(wù)則出現(xiàn)回升，收入30億元，同比增長近20%。??

經(jīng)歷了十三年的摸爬滾打，波司登恍然大悟，自己逃不出羽絨服的焦慮。

既然如此，波司登不如將焦慮化為焦點(diǎn)，做一顆羽絨服界最耀眼的明珠。