所謂流程，不過是利用眾人的智慧，搞清楚一件事情應該怎么做，然后把做事的方法固定下來，后面大家都跟著這種最優(yōu)的方法操作罷了。

01

一位企二代，在基層歷練了幾年以后，已經逐步開始全面接管公司。

在基層歷練過程中，他發(fā)現(xiàn)了一個非常突出的問題，就是員工們都不愿意出差，這導致與客戶的對接往往都不是很及時，不管是前期的市場資訊還是后期的服務質量都有所脫節(jié)，給公司的口碑和效益都帶來了一定的負面影響。

為什么不愿意出差，那就是報銷難。員工出差回來報銷，短則一個星期，長則一個月都有可能。

于是，他就選擇了幫員工解決報銷難的這個問題，希望通過解決員工的這個實際困難讓公司展現(xiàn)出新的氣象，同時又能強化公司的市場關系。

經過改善，幾個月過去報銷周期雖然略有縮短，但是離大家期望的卻依然很遠。他發(fā)現(xiàn)公司明明有線上審批流程，但是財務工作方式老派，依然要求各級審批領導都在發(fā)票上面簽字。

找過領導簽字的都知道，領導一般都很忙，找三四次都不在辦公室是很常見的事，萬一遇到領導出差，等上十天半個月也不奇怪。

于是他下令取消線下簽字，只要線上審批流程通過就行但是線上審批依然比較慢，很多領導依然是拖了好幾天不簽。

為此他又要求報銷審批節(jié)點不超過24小時，否則就考核。但這次他的命令卻不好使了，因為各級審批人員都有自己延期的正當理由。財務人員說，每個月總有那么幾天忙著做賬開票，加班都做不完，哪有時間來給你們審核報銷；業(yè)務領導說，我出差在客戶那邊，白天開會晚上陪吃陪喝，回到酒店都昏昏沉沉了，別的業(yè)務流程能處理就不錯了，報銷這些小時就回來以后再說吧。如此，事情就擱置那里。

02

這就是典型的流程問題

整個流程的節(jié)點：報銷發(fā)起人→部門領導審核→會計審核→財務總監(jiān)審核→總經理批準→出納執(zhí)行打款。乍一看并沒有太多問題，和絕大部分公司的報銷流程都差不多。

首先分析這個問題：

這個流程的客戶是誰？換個說法這個流程是為了誰服務的？”

“沒錯，流程的顧客就是報銷者，所以我們在流程設計的時候，就要充分考慮顧客的需求，那報銷者的訴求是什么？”

“第一時間拿到報銷款！”

“為什么不能第一時間拿到報銷款？”

“領導審批時間太長了。”

這個流程需要4個人審批，部門領導、會計、財務總監(jiān)、總經理，大家覺得真的有這個必要嗎？”

真正需要審核其實只要這名會計就行了，其他人都沒有必要。要判斷有沒有必要其實也非常簡單，思考一下每個節(jié)點上的領導審核什么，就知道了。

“部門經理主要是為了確定員工的出差真實性。”

報銷必須要經過總經理，主要也是考慮控制風險。”

其實讓總經理審核，只不過是讓領導來分擔責任罷了，萬一將來出了問題，我們可以說，這不是總經理都已經批準了，但這對于風險本身根本一點幫助都沒有，總經理也不可能花精力在這種事情上。其實這個流程只需要會計審核就行，財務總監(jiān)如果覺得自己有必要復核再把一道關那就保留，但其他領導根本就不需要審批，而總經理與業(yè)務部門領導，往往又是最難找到人的，你們把這些沒有必要又很難找到人的領導都拉進流程里面來審核，才是導致報銷慢的根本原因。

“那萬一有員工惡意報銷一通跑路了怎么辦？”

“我們可以進一步細化完善我們的流程來規(guī)避風險，例如我們可以設定一個額度，3000也好，5000也罷，大家可以根據實際情況來定，超過這個額度流程就變成了先審批后打錢，沒超過就可以直接打錢。”

“那如果一個分多次進行報銷呢，一天內提交了10次，幾萬塊錢就直接出去了。”又有人問道。

“那還不簡單，規(guī)定每天的報銷頻次不就行了，每周只能免審批報銷一次，超出就要先審批。”

程框架梳理得清清楚楚，最后定出來的流程如下：報銷者提交→出納付款打錢→會計審核→財務總監(jiān)審核。然后為了控制風險，財務總監(jiān)決定前期還是要100%審核，但是因為改成了事后審核，員工依然可以第一時間拿到報銷款。同時報銷流程要求和出差流程進行關聯(lián)，避免出現(xiàn)真實性虛報，又將單筆金額控制在5000以內，避免數(shù)額虛報帶來的風險。

這個困擾他許久的問題，通過這樣簡單的流程優(yōu)化，就得到了妥善地解決。

03

為什么我們的流程總是做不好？

在很多的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)基層員工一聽流程就煩，甚至想要罵人，認為那就是一堆不干活的人，專門弄出來一套東西來為難干活的人，借此體現(xiàn)自己的價值。

而在管理層那邊，又總是容易聽到另一種說辭，認為員工能力素質不行，總喜歡不按流程違規(guī)操作，導致公司管理兩層皮，企業(yè)管理能力與效率一直上不去。

出現(xiàn)這種問題，最常見原因大致有以下3個：

搞不清流程的服務者01

太多的企業(yè)在流程設計的過程中，總是關注領導想要什么，錯把領導當成服務對象，卻忽略了流程真正的使用者（一線業(yè)務人員）他們想要什么。

這就導致很多流程在設計出來以后發(fā)現(xiàn)領導看了很滿意，但是一線業(yè)務人員操作起來卻十分復雜，銷售人員好不容易拉來業(yè)務，結果內部一堆流程評審下來以后，客戶早就等不及跑了。

所以在流程設計之初，一定要充分考慮流程的使用者，他們到底需要什么，一定要圍繞著他們的需求來策劃。

依賴增加人為審批來控制風險02

流程很大程度上是為了讓業(yè)務合規(guī)，控制企業(yè)風險，這當然沒有錯，但是如何控制風險，方法選擇就很重要。

舉一個非常簡單的例子，就是采購的定價流程，公司都擔心采購吃回扣價格報高，于是每次定價以后都要經過成本會計來審核，成本會計收到報價后經過一大通計算最后給出一個意見，經常需要多輪協(xié)商，流程退來退去。

但是試想一下，是不是可以讓成本會計的工作提前，在采購定價之前先根據市場行情計算出一個標準成本價，只要采購談的價格在標準成本一定的偏差范圍內就給予認可，那后面審批過程中扯皮的過程是不是就可以避免了。

所以在流程設計過程中，對于每一個增加的審批節(jié)點，都要問一問，需要這個節(jié)點審什么，能不能通過過程要求去替代。

控制風險最好的手段往往不是增加領導的審批節(jié)點，而是把規(guī)范要求融合到業(yè)務流程的過程當中去，形成標準的輸入、輸出，自然而然就控制了風險，減少了來回扯皮的過程。

企圖一勞永逸一成不變03

一個非常精妙的例子，公司流程就像人穿的衣服，隨著公司內外部環(huán)境的變化也應該發(fā)生變化。市場環(huán)境變化了，就像一個人從夏天到了冬天，若還是穿個T恤就會感冒；內部規(guī)模增長了，就像一個孩子長大了，再穿童裝就會穿不上一樣。

很多企業(yè)企圖通過一次改革、一次咨詢就一勞永逸地解決所有問題，是不現(xiàn)實的。

所以，當越來越多的員工開始反感流程的時候，我們就需要重新審視流程的適用性。

寫在最后

?? 流程聽上去好像很高大上，但其實一點也不復雜，因為無論有沒有流程，事情總是要做的。

所謂流程，不過是利用眾人的智慧，搞清楚一件事情應該怎么做，然后把做事的方法固定下來，后面大家都跟著這種最優(yōu)的方法操作罷了。

只要在流程設計的時候能夠充分思考前面的3個問題，那么最終設計出來的流程，一定不會跑偏。

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