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什么阻礙了部門之間的協(xié)同？

OKR落地過程中，協(xié)同是非常重要的，協(xié)同也是OKR的一個(gè)獨(dú)特性，協(xié)同具有一定的難度。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，部門間的協(xié)同的難度是成指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。

今天更加強(qiáng)調(diào)的是整體性，所以協(xié)同對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)尤其重要。在協(xié)同過程中，我們發(fā)現(xiàn)協(xié)同會(huì)抵消部分的專業(yè)性，很多企業(yè)在OKR落地過程中的會(huì)面臨著各種各樣的一些問題。

很多企業(yè)說(shuō)，創(chuàng)建OKR難，實(shí)施OKR更難，沒有用OKR軟件的時(shí)候，會(huì)覺得有點(diǎn)亂，用了軟件之后就覺得用更亂，有些企業(yè)還會(huì)說(shuō)我們用KPI的時(shí)候還知道如何進(jìn)行評(píng)價(jià)，用了OKR之后都不知道如何來(lái)評(píng)價(jià)員工。

這一切都反應(yīng)了管理工具跟組織結(jié)構(gòu)之間錯(cuò)配，通過打造組織的有效的協(xié)同力，可以幫助組織與工具高效的適配。

在實(shí)踐過程中我們發(fā)現(xiàn)了制約協(xié)同的障礙，我們把它比作三座大山。

第一座大山，團(tuán)隊(duì)身份

體現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的一個(gè)控制權(quán)上，基于對(duì)業(yè)務(wù)職能的專業(yè)性的權(quán)威，團(tuán)隊(duì)身份的固化來(lái)自于科層的分工和分權(quán)，具有相同業(yè)務(wù)屬性的群體利用差異化的專業(yè)知識(shí)而掌控的話語(yǔ)權(quán)。

又通過這樣的話語(yǔ)權(quán)替代了集體共同利益，形成了壁壘，這也就是傳統(tǒng)部門墻的由來(lái)。

第二座大山，防御行為

在OKR實(shí)施過程中，我們發(fā)現(xiàn)越是強(qiáng)調(diào)跨部門，跨團(tuán)隊(duì)的協(xié)同發(fā)展，反而卻激發(fā)了各自的防御行為，變得更加的封閉和排斥。

這些反映出組織缺乏基本的信任，甚至說(shuō)有些職能部門的員工處在一種可以輕松完成本職工作，并能得到管理層和績(jī)效體系的認(rèn)可，毫無(wú)協(xié)同的動(dòng)力和欲望，反而會(huì)采取了一些防御、遮蓋的行為。

第三座大山，缺乏挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

在大量的OKR實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)在實(shí)施效果差的團(tuán)隊(duì)中都缺乏挑戰(zhàn)性目標(biāo)，缺乏挑戰(zhàn)性的目標(biāo)的組織都沒有協(xié)同的發(fā)生，因?yàn)樗麄兲幵谝环N低目標(biāo)和日常事務(wù)的管理工作過程。

在你們的OKR落地過程中是否出現(xiàn)了協(xié)同的問題？是否面對(duì)了這樣的三座大山？你們團(tuán)隊(duì)是否有效的跨過了這樣的三座大山？

為了幫助更多的伙伴們學(xué)習(xí)OKR，我們特別推出了7天OKR訓(xùn)練營(yíng)，希望借助這個(gè)訓(xùn)練營(yíng)可以幫助更多的伙伴成長(zhǎng)。