[摘要]飛輪效應(yīng)是亞馬遜商業(yè)模式的典型特征——亞馬遜的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間如咬合齒輪，互相推動(dòng)，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，就會(huì)產(chǎn)生越來(lái)越快的飛輪效應(yīng)，推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)快速運(yùn)轉(zhuǎn)。以下中英考研分享MBA案例分析：飛輪是如何轉(zhuǎn)動(dòng)的？探索亞馬遜的商業(yè)模式~

它是怎樣從靜止變成旋轉(zhuǎn)的亞馬遜飛輪效應(yīng)？首次飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)費(fèi)力費(fèi)力，許多企業(yè)迷失在推動(dòng)首次飛輪的道路上；更多的企業(yè)，從來(lái)沒有啟動(dòng)過第二次飛輪……但是，亞馬遜開啟了三次飛輪，也將產(chǎn)生第四次、第五次飛輪……8月24日下午，上財(cái)商學(xué)院“優(yōu)秀教育成果獎(jiǎng)”教師王琴做客上財(cái)商學(xué)院公開課，從亞馬遜的商業(yè)案例入手，向大家講述了在企業(yè)運(yùn)作中讓首次飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)的管理策略。

現(xiàn)在，飛輪效應(yīng)已經(jīng)演變成亞馬遜運(yùn)營(yíng)的核心概念，它是一個(gè)閉環(huán)循環(huán)，可以從任何一個(gè)方面切入。

以零售商、平臺(tái)商、代理、流媒體、物流服務(wù)商等多種業(yè)務(wù)身份的亞馬遜平臺(tái)，在經(jīng)歷了零售業(yè)務(wù)的起步和穩(wěn)定后，在業(yè)務(wù)組合的擴(kuò)張期形成了現(xiàn)在飛輪高速運(yùn)轉(zhuǎn)的局面。

由經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)會(huì)員轉(zhuǎn)變。

通過對(duì)亞馬遜業(yè)務(wù)拓展過程中各個(gè)重要節(jié)點(diǎn)的梳理，王琴老師指出：亞馬遜實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)向會(huì)員運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變是其成功之道的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。亞馬遜從一開始就是一個(gè)零售商，它的媒體業(yè)務(wù)是亞馬遜的基本業(yè)務(wù)之一，1997年公司上市后，它進(jìn)行了大規(guī)模的收購(gòu)，并不斷擴(kuò)展產(chǎn)品類別，這為以后的轉(zhuǎn)型發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。此后，亞馬遜推出了Prime會(huì)員服務(wù)，加強(qiáng)了其會(huì)員權(quán)益，到2017年，亞馬遜在全球13個(gè)國(guó)家擁有超過1億付費(fèi)Prime會(huì)員。王琴老師以另一家以會(huì)員制為主的大型美國(guó)零售集團(tuán)Costco為例，向同學(xué)們講述了其在會(huì)員制+低毛利模式下成功抵御零售市場(chǎng)整體下滑的經(jīng)驗(yàn)。Costco比沃爾瑪更有效地應(yīng)對(duì)了來(lái)自亞馬遜的沖擊，它依靠會(huì)員費(fèi)的規(guī)模擴(kuò)大和上調(diào)，COSTCO的收入保持良好，并繼續(xù)其全球開店擴(kuò)張的趨勢(shì)，大陸第一家門店也將于8月27日在上海閩行區(qū)開業(yè)。該公司之所以取得成功，正是因?yàn)镃ostco將零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了會(huì)員業(yè)務(wù)，以客戶為服務(wù)對(duì)象，即商品的平均毛利只有7%左右，而會(huì)員的平均續(xù)訂率高達(dá)91%。

"產(chǎn)品可以隨時(shí)更換，企業(yè)更可以隨時(shí)創(chuàng)新"。亞馬遜遵循這一原則，以Prime會(huì)員服務(wù)為核心的商業(yè)運(yùn)作模式，以及零成本的流媒體等數(shù)字產(chǎn)品分享特性，都是推動(dòng)會(huì)員快速成長(zhǎng)的良好沃土。王琴老師以“飛輪效應(yīng)”為核心推動(dòng)力，運(yùn)用亞馬遜的案例向同學(xué)們解釋，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理時(shí)，適當(dāng)?shù)卦黾幽切┛雌饋?lái)并不能產(chǎn)生效益的產(chǎn)品或服務(wù)，合理地使用這些產(chǎn)品的效果反而可以推動(dòng)企業(yè)整體業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展。

從消費(fèi)互聯(lián)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，為企業(yè)賦能。

基于開放的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和供應(yīng)商資源，亞馬遜開始嘗試把供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為客戶，從而為企業(yè)“賦能”。王琴老師指出，亞馬遜作為一種流媒體，在早期就開始強(qiáng)化媒體業(yè)務(wù)，進(jìn)軍原創(chuàng)領(lǐng)域，推出Kindle這一電子閱讀器，與此同時(shí)，KDP(KindleDigitalPlatform)的成立標(biāo)志著亞馬遜的開放平臺(tái)從實(shí)物產(chǎn)品擴(kuò)展到數(shù)字產(chǎn)品，從運(yùn)營(yíng)以Kindle為代表的實(shí)體產(chǎn)品擴(kuò)展到建立媒體產(chǎn)業(yè)鏈。此外，作為物流服務(wù)商，2005年公司增加了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和物流方面的投入，并開放了技術(shù)和物流，盡管最初需要大量投資，但這一舉措為后續(xù)發(fā)展帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，兩年后，亞馬遜開始向第三方賣家提供外包物流服務(wù)(FBA)，幫助第三方賣家進(jìn)行產(chǎn)品的分庫(kù)、包裝和交付給最終客戶，截至2017年，累計(jì)為全球中小企業(yè)運(yùn)送了數(shù)十億商品。各個(gè)行業(yè)的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)了亞馬遜平臺(tái)從消費(fèi)者連接到行業(yè)連接，從供應(yīng)商到消費(fèi)者的運(yùn)營(yíng)野心。

大規(guī)模收購(gòu)企業(yè)，擴(kuò)大產(chǎn)品種類，建立平臺(tái)爭(zhēng)取合作伙伴加盟，增加基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)等方面的前期固定投入…亞馬遜平臺(tái)的每一步行動(dòng)都會(huì)使企業(yè)沿著這種飛輪般的周期不斷成長(zhǎng)。亞馬遜始終秉承著長(zhǎng)期、堅(jiān)持和創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念，以Prime,Markerplace,AWS業(yè)務(wù)為核心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，將表面上毫無(wú)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)都連接起來(lái)，包括零售，流媒體，內(nèi)容制作，數(shù)據(jù)和物流，形成了不可分離的高速運(yùn)行系統(tǒng)。所以，企業(yè)發(fā)展的道路只有以創(chuàng)造價(jià)值為己任，建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)才能成功地挖掘出顧客的需求——對(duì)于零售業(yè)來(lái)說，“多快好省”就是服務(wù)的最高境界，掌握用戶和技術(shù)，才能讓飛輪高速運(yùn)轉(zhuǎn)。