在長城汽車的品牌矩陣中，歐拉是十分獨特的一員，它是長城汽車集團旗下唯二的純電動品牌（另一品牌為沙龍）。而且，不久之前，長城汽車宣布，同樣布局于新能源汽車的兩大品牌——沙龍和歐拉正式整合，這就意味著它們將共享渠道和運營。不過由此也誕生出一個問題，歐拉、沙龍誰主正誰主副，或者兩者并行？

根據(jù)長城汽車的定調(diào)來看，歐拉和沙龍屬于并列同級關(guān)系，不存在正副之分。但實際上，外界普遍認(rèn)為是沙龍“并入”歐拉，這點從機甲龍入駐歐拉社區(qū)，以及2022年廣州車展上，沙龍不再單獨設(shè)立展臺，而是將機甲龍放在歐拉展臺展出就可以看出一些端倪。同時，相比于尚無量產(chǎn)車型的沙龍（機甲龍限量101臺，且尚未交付），歐拉無論是產(chǎn)品數(shù)量、銷量還是知名度都更靠前，因此以歐拉為“主力軍”的發(fā)展思路應(yīng)該不會變。但是，歐拉自身之困尚不知何時能解？

三換領(lǐng)頭人，歐拉之困源于性格多變

作為長城汽車在新能源市場打出的第一張牌，歐拉曾經(jīng)也是標(biāo)桿般的存在，但是隨著領(lǐng)頭人的輪番更換，它的品牌發(fā)展方向以及產(chǎn)品屬性也經(jīng)歷了多輪改變。

歐拉的第一任掌舵人是寧述勇，他出自傳統(tǒng)豪華品牌，所以秉承的經(jīng)營思路是“穩(wěn)中求精”。在寧述勇任職時期，歐拉的標(biāo)簽是“新一代電動小車”，追求的是在精不在多，所以在那個時期，歐拉旗下僅有R1（老款黑貓）、R2（老款白貓）、iQ三款產(chǎn)品在售，但“精品小車”的形象深入人心。

歐拉的第二任掌舵人是余飛，他是業(yè)內(nèi)有名的營銷干將。在余飛任職歐拉營銷總經(jīng)理期間，他為歐拉品牌打造了“全球更愛女人的汽車品牌”的定位，并通過一次又一次的花式營銷，讓人們重新認(rèn)識了歐拉，也正是在那時，歐拉“貓系”家族正式誕生。

在余飛之后，歐拉的第三任掌舵人是董玉東，他沿用了歐拉此前的slogan，繼續(xù)討好女性用戶，并將“貓系”家族陣容進一步擴大。不過可能是由于自身特點所致，董玉東這位外表粗獷的CEO在傳播歐拉品牌文化時，確實容易讓人出戲，同時他在軟性營銷方面也有些用力過猛，這就導(dǎo)致歐拉在講自己的故事，消費者也在聽它的故事，但是在故事之中二者無法形成強烈的共鳴，沒能實現(xiàn)“雙向奔赴”。

在多位領(lǐng)頭人的影響下，歐拉的品牌性格也由最初的“新一代電動小車”發(fā)展為了“全球更愛女人的汽車品牌”，并且在專注女性賽道時，歐拉先期的做法是以情感連接為主，后期的做法是以功能連接為主，這就導(dǎo)致歐拉在消費者心目中的形象一直在變，同時“獨寵女性用戶”也是一把雙刃劍。

從銷量層面來看，性格多變的歐拉也是畫出了不同的成長曲線。在寧述勇時期，歐拉講究穩(wěn)扎穩(wěn)打，銷量增速和產(chǎn)品迭代速度都不算快；在余飛時期，歐拉的銷量實現(xiàn)了快速增長，同時產(chǎn)品換新速度也有所提升；在董玉東時期，歐拉雖然保持了產(chǎn)品更新頻率，但是在銷量上卻大幅下滑。而在去年12月，歐拉正式迎來了第四位掌舵人文飛，開啟了“文飛時代”。

文飛是何許人也？

與前幾位掌舵人不同，文飛不僅要執(zhí)掌歐拉，還要兼管沙龍，這就對他的管理能力提出了更高要求，而文飛也確實非常人也。

作為深耕汽車行業(yè)二十余年的老將，文飛曾先后任職于東風(fēng)日產(chǎn)、沃爾沃、英菲尼迪以及長城汽車，擁有著豐富的管理經(jīng)驗，營銷經(jīng)驗以及市場開拓經(jīng)驗，是一位敢于突破創(chuàng)新的管理者。

在東風(fēng)日產(chǎn)時期，文飛就身兼東風(fēng)日產(chǎn)和東風(fēng)日產(chǎn)啟辰兩個品牌的管理工作，也是在那時，他展現(xiàn)出了破圈的營銷能力，先后組織了“奇駿征服南極之旅”、“奇駿逍客超級球迷”等跨界營銷項目。

在沃爾沃時期，文飛又利用美國《國家地理》雜志127年經(jīng)典影像展，消除了沃爾沃XC90官降帶來的負(fù)面影響。隨后，文飛又借勢張家界大峽谷玻璃橋斬獲國際阿瑟·海登獎，及時推行了沃爾沃XC90挑戰(zhàn)張家界大峽谷玻璃橋營銷活動，拉升了品牌聲量。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)到英菲尼迪之后，文飛則主導(dǎo)了品牌的重新定位，在原先“敢·愛”的品牌口號基礎(chǔ)上，升級推出了“挑戰(zhàn)者”品牌戰(zhàn)略，并貫穿在市場營銷、溝通傳播、客戶服務(wù)、經(jīng)銷商管理等全價值鏈環(huán)節(jié)，使英菲尼迪獲得了在華發(fā)展的新支點。

入職長城汽車后，文飛則帶領(lǐng)哈弗一邊固本，一邊出圈。他做的最出奇，也是最博市場眼球的一件事，就是顛覆了哈弗固有的H系、F系的命名規(guī)則，通過全球征名創(chuàng)立了“狗系”家族，這一波操作直接拉近了哈弗與年輕消費者之間的距離，讓哈弗也可以潮起來。

在他任職哈弗期間，哈弗的業(yè)績也是穩(wěn)中有升。根據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，他調(diào)離哈佛前也就是2022年，哈弗全年銷量超75萬輛，連續(xù)11年奪得中國SUV品牌銷量冠軍，哈弗H6年銷37.7萬輛，連續(xù)8年奪得SUV銷量冠軍。

所以，無論是從掌控力還是創(chuàng)新力來講，文飛確實都是接手歐拉的不二人選。但是，他要是想要幫助歐拉脫困，所面臨的挑戰(zhàn)也的確很大。

歐拉或需重新定義自己

首先，留給文飛的第一道難題就是，如何經(jīng)營好歐拉和沙龍兩個品牌，因為這兩個品牌在售價上雖無重疊，但是個性卻完全不同，如何互不消耗，達(dá)到1+1＞2的效果，是文飛需要考慮的。

其次，第二道難題是如何讓歐拉重新火起來。歐拉在2021年的銷量還可以超過13.5萬輛，同比增長1.4倍，但是在2022年，歐拉就陷入了“倒退”，2022年，歐拉全年銷量僅為10.4萬輛，同比下滑近23%。

造成這一結(jié)果的原因有很多，外部原因是疫情反反復(fù)復(fù)、芯片短缺、原材料價格上漲，以及新能源車市場增速放緩，同時歐拉的直接競爭對手也是越來越多，有很多品牌都開始主打女性牌。內(nèi)部原因是歐拉的產(chǎn)品力變?nèi)?，或者說它的產(chǎn)品賣點無法觸及消費者的G點，讓消費者對于歐拉的感知度變低。

所以，無論是為了應(yīng)對紅海競爭，還是讓用戶重新喜愛上歐拉，文飛都需要做到三件事，其一是從營銷層面重新連接用戶，讓用戶對歐拉有更加清晰的認(rèn)知，更高的認(rèn)同感；其二是重新梳理產(chǎn)品線，讓歐拉在黏貼住女性用戶的同時，也能夠吸引到男性用戶；其三是整合好歐拉與沙龍的銷售渠道、用戶對話渠道，讓二者能夠互相賦能，而非各自為戰(zhàn)。

今年，長城汽車確立了不低于160萬輛的“小目標(biāo)”，其中新能源汽車銷量占比40%，也就是約60萬輛。在長城汽車旗下的六大品牌中，坦克和長城皮卡目前沒有新能源車在售，沙龍尚未開始量產(chǎn)交付，WEY品牌的銷量有限，所以這60萬輛的重?fù)?dān)更多是壓在哈弗與歐拉兩大品牌身上。不過，哈弗剛剛轉(zhuǎn)型新能源，發(fā)力還需要一段時間，因此歐拉能否脫困尤為關(guān)鍵。讓我們拭目以待。

文/王磊