他是基于在導(dǎo)入克勞士比第一次把事情做對的思想體系結(jié)合IT行業(yè)的特點(diǎn)開發(fā)出的一種基于數(shù)理統(tǒng)計(jì)的改進(jìn)方法論。當(dāng)然，也是日本產(chǎn)品質(zhì)量的崛起，搶占了摩托羅拉的汽車半導(dǎo)體的市場，倒逼自身開始變革。當(dāng)時(shí)摩托羅拉有一個(gè)半導(dǎo)體的一個(gè)生產(chǎn)線，因?yàn)椴缓细瘢瑩p失太高，他們就把這條線賣給了日本人。結(jié)果日本人在他們本地什么都沒做，當(dāng)?shù)氐膯T工當(dāng)?shù)氐脑O(shè)備什么都沒變，用一年的時(shí)間收益翻了好幾倍，這給當(dāng)時(shí)的摩托羅拉內(nèi)部帶來了非常大的震撼，思考為什么日本人行我們不行，所以當(dāng)時(shí)摩托羅拉內(nèi)部開展了一場所謂的對標(biāo)風(fēng)暴，開展了這場品質(zhì)革命。

六西格瑪之父比爾·史密斯，他是一位工程師，提出要在休哈特以往提出的三西格瑪水平基礎(chǔ)上再翻一倍，提到六西格瑪?shù)乃?。提到六西格瑪水平，我們的過程就不會帶來這么多不良品，就能夠達(dá)到我們的質(zhì)量收益。他開創(chuàng)性地提出了半個(gè)規(guī)格線，容納六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的一個(gè)統(tǒng)計(jì)概念，這就是我們六西格瑪最開始一個(gè)雛形。通過實(shí)施六西格瑪摩托羅拉積累了很大的名聲以及財(cái)富，但是摩托羅拉推行六西格瑪更多是基于統(tǒng)計(jì)技術(shù)應(yīng)用的內(nèi)部推行，并沒有在外部開展。

邁克·哈里在1989年加入摩托羅拉六西格瑪研究院，開發(fā)了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)方式，在以往的統(tǒng)計(jì)概念基礎(chǔ)上加入了領(lǐng)導(dǎo)力，還有團(tuán)隊(duì)建設(shè)這些軟的工具，將“綠帶”、“黑帶”不同員工的定位方式引入了六西格瑪。然后他們通過實(shí)施六西格瑪而讓六西格瑪在當(dāng)時(shí)的金融華爾街開始有名氣。這個(gè)時(shí)候六西格瑪還沒有走向市場。

通用電氣（GE）的傳奇領(lǐng)軍人物杰克·韋爾奇，他在打高爾夫的時(shí)候，聽他的朋友提到六西格瑪居然在資本市場這么有名，就開始引入過來并且也開始創(chuàng)立了我們現(xiàn)在常用的一些 DMAIC 的路徑，以GE特有的方式推行六西格瑪。六西格瑪是徹底通過GE走向全球，在當(dāng)時(shí)確實(shí)給GE帶來非常大的名氣和收益。