響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的建立之生產(chǎn)流程18——如何看待采購計劃（V）

在上篇文章中，曉閑聊到了崗位績效目標(biāo)制定與優(yōu)化計劃和部門人員能力評估計劃這2個部門資源能力建設(shè)計劃。今天接著聊聊其他的部門資源能力建設(shè)計劃。

3.關(guān)聯(lián)圖解釋

圖1 企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵經(jīng)營計劃的關(guān)聯(lián)圖

D.采購計劃

在部門資源能力建設(shè)計劃中，還有幾項計劃頗為重要，分別是：部門培訓(xùn)計劃、人員招聘計劃。這兩項計劃也屬于一些通用型的部門能力資源計劃。

j.部門培訓(xùn)計劃

部門培訓(xùn)計劃是指針對整個部門或者部門中的特定人群或者特定人，而開展的針對某些能力、方法或者知識而組織的各類形式和途徑的培訓(xùn)計劃，部門培訓(xùn)是打造強(qiáng)大組織或者部門的重要工具。此處所說的部門培訓(xùn)計劃是一種廣義的培訓(xùn)計劃。

部門培訓(xùn)計劃是部門人員能力培訓(xùn)計劃的續(xù)篇。

在開展部門人員能力評估計劃之后，組織就可以獲得關(guān)于部門以及部門人員的能力水平的綜合評估結(jié)論，確定整個部門是否存在能力短板、技能短板、知識短板或者思維短板；

此外，在部門人員能力評估中，組織還可以確定部門的某些人員的能力是否存在短板，確定是否存在能力短板、技能短板、知識短板或思維短板。

通常而言，一個部門的培訓(xùn)計劃通常是圍繞部門人員能力評估計劃的結(jié)果而展開，其主要目的是為了解決整個部門、部門中某些人員的能力、技能、知識以及思維上的短板。

比如：部門人員能力評估計劃執(zhí)行的結(jié)果是采購部門的專業(yè)知識儲備不足，此時，往往需要開展對于采購部門全體人員的專業(yè)知識儲備的培養(yǎng)，以幫助采購部門人員提升其專業(yè)知識的學(xué)習(xí)。

不過，能力、技能、知識和思維短板的彌補(bǔ)可能并不是部門培訓(xùn)計劃的唯一目的。

在組織中，部門可能還會經(jīng)常性地開展各種類型的培訓(xùn)活動。

最常見的培訓(xùn)活動往往是針對：部門級、公司級的流程和制度的培訓(xùn)，以及新的操作規(guī)程的培訓(xùn)。

對于一個部門而言，部門成員可能要參加自己部門或者其他部門制定的部門級的流程或者制度的培訓(xùn)，還有可能會面臨新的公司級別的制度或者流程的培訓(xùn)。

此外，在企業(yè)的每個階段中，某個部門都需要經(jīng)常參加新的操作規(guī)程的培訓(xùn)。對于采購部門而言，新的招標(biāo)采購管理規(guī)范以及新的招標(biāo)采購規(guī)程往往需要整個采購部門甚至所有相關(guān)部門（如倉儲部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部等）都參與培訓(xùn)。

而對于設(shè)備使用部門而言，一旦該部門新增了一種全新的設(shè)備，那么，該部門往往需要接受如下這些培訓(xùn)，比如：設(shè)備操作規(guī)程的培訓(xùn)，某某工藝的理論知識培訓(xùn)，某某工藝流程的技術(shù)要點的培訓(xùn)，設(shè)備日常管理規(guī)程的培訓(xùn)，設(shè)備保養(yǎng)和維護(hù)管理規(guī)范及操作規(guī)程培訓(xùn)，等等。

此外，即使只是新增一臺新型號的設(shè)備，那么，設(shè)備使用部門也需要接受該型號設(shè)備的操作規(guī)程以及日常管理制度的培訓(xùn)。

那么，一個部門或者組織應(yīng)當(dāng)如何開展部門培訓(xùn)計劃呢？

a.部門培訓(xùn)計劃應(yīng)當(dāng)建立系統(tǒng)框架

對于一個組織或者部門而言，它應(yīng)當(dāng)建立一個部門培訓(xùn)計劃。

這個培訓(xùn)計劃應(yīng)當(dāng)針對整個部門中最重要的能力和資源而展開，比如管理能力、專業(yè)能力、通用能力、通用知識和技能、思維模式與價值觀念。

此外，針對每一個模塊，在部門培訓(xùn)計劃中，部門都應(yīng)當(dāng)建立比較全面的培訓(xùn)框架，其中就包括：如何進(jìn)行培訓(xùn)，多久進(jìn)行一次培養(yǎng)，培訓(xùn)目標(biāo)是什么，如何對人員培訓(xùn)效果進(jìn)行考核。

一個部門培訓(xùn)計劃能否取得成功，以及其效果能達(dá)到何種程度并產(chǎn)生多大的效果，其核心是定期開展對人員的能力、技能和知識等方面的培訓(xùn)。

b.部門培訓(xùn)需要采取恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)頻率

常見的培訓(xùn)頻率是以天為單位，以周為單位，或者以月為單位。

此外，以季度為單位，以半年為單位，也是兩種比較常見的培訓(xùn)頻率。

其中，以天為單位進(jìn)行培訓(xùn)，往往是針對一些信息量極大的信息，較復(fù)雜的知識和技能進(jìn)行培訓(xùn)，或者針對某個階段性的知識而開展的專項培訓(xùn)，或者某項制度或者流程的集中性培訓(xùn)，這類培訓(xùn)往往是為了解決某個階段性問題而存在的，比如Office辦公軟件的深度技能培訓(xùn)（如Office專家級能力認(rèn)證培訓(xùn)）。

以周為單位或者以月為單位，往往是為了解決一些長期性的能力提升事宜，它往往針對的是某個專業(yè)領(lǐng)域的深度知識、某一類難度專業(yè)知識或者思維的提升，比如工商管理能力培訓(xùn)與知識體系培訓(xùn)，非生物專業(yè)出身的人接受抗體技術(shù)的全方位培訓(xùn)，等等。

以季度為單位或者以半年為單位的培訓(xùn)計劃，往往比較適合于某個領(lǐng)域中的深度能力或者思維模式的培養(yǎng)，這一類能力或者思維往往很難通過短期的培訓(xùn)而取得強(qiáng)大的突破，需要通過定期培訓(xùn)來實現(xiàn)較大的提升，比如戰(zhàn)略思維的培養(yǎng)。

c.部門培訓(xùn)需要依靠有效的培訓(xùn)方法

針對部門人員的能力短板，部門可以開展專題性的知識、技能和能力的體系性的培訓(xùn)，以幫助部門人員形成更加強(qiáng)大的知識、技能和能力網(wǎng)絡(luò)。

對于部門培訓(xùn)而言，究竟采取外部培訓(xùn)還是內(nèi)部培訓(xùn)，往往需要根據(jù)培訓(xùn)情況而定。

外部培訓(xùn)：側(cè)重于以行業(yè)性、通識性的信息、知識、工具、方法的培訓(xùn)，配套以通用性能力模型和思維工具的培養(yǎng)，以及對思維模型和思維模式的培養(yǎng)。

內(nèi)部培訓(xùn)：側(cè)重于對員工進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的特殊性的知識、技巧、流程、制度、工具和方法的培養(yǎng)，側(cè)重于各種方法論的落地以及實踐，以及思維模式和思維模型的培養(yǎng)，另外，也特別適合于技能的培養(yǎng)以及實踐。

此外，案例演示、實操或者講解是三種特別有效的培訓(xùn)方法，可以在部門人員的培訓(xùn)環(huán)節(jié)中重點使用。

而考試則是應(yīng)對知識、信息以及部分技能的有效途徑，當(dāng)然，考試對于建立系統(tǒng)性的能力框架也是非常有幫助的。

d.培訓(xùn)計劃的實施需要定期檢查培訓(xùn)質(zhì)量

在一個培訓(xùn)計劃執(zhí)行的過程中，培訓(xùn)計劃的制定者、審核者和批準(zhǔn)人需要定期復(fù)盤培訓(xùn)計劃執(zhí)行的效果，要注意總結(jié)培訓(xùn)計劃的亮點以及不足。

要重點檢查：在計劃執(zhí)行過程中，哪些方面取得了非常顯著的培訓(xùn)效果，要注意總結(jié)良好的培訓(xùn)效果的關(guān)鍵成功因素是什么？注意分析關(guān)鍵成功因素有沒有遷移到其他能力培訓(xùn)計劃中的可能性，要注意思考如何將能力培養(yǎng)的要點進(jìn)行量化，其中有沒有共性和同性，能否對能力培養(yǎng)進(jìn)行定級分析并確定其關(guān)鍵定級因素。

此外，要注意總結(jié)：在培訓(xùn)計劃的執(zhí)行過程中，哪些方面的培訓(xùn)是失敗的，導(dǎo)致培訓(xùn)失敗的原因究竟是什么，是偶然性的失敗，還是規(guī)律性的失??？應(yīng)對培訓(xùn)失敗的措施是什么？規(guī)律性失敗的教訓(xùn)是否可以遷移到其他培訓(xùn)計劃中。

如果部門管理者可以把握住上述幾點，則可以在培訓(xùn)計劃地制定和實施中取得比較好的培訓(xùn)效果，幫助整個部門實現(xiàn)較快的能力成長，最終幫助整個部門快速實現(xiàn)部門績效目標(biāo)，甚至超越績效目標(biāo)。

k.人員招聘計劃

人員招聘計劃是指：由于部門人員的短缺，部門管理而開啟的定期或者不定期招聘員工的計劃。人員招聘計劃同樣屬于一項關(guān)鍵性的部門級的資源能力計劃（子計劃）。

請注意：此處所說的人員招聘計劃主要是針對用人部門而發(fā)起的招聘計劃。

曉閑并不是人事背景出身，因此，對于人員招聘計劃，曉閑只會結(jié)合一些理解進(jìn)行框架性的展示。

人員招聘計劃主要由如下幾部分構(gòu)成：

1）部門能力評估：

評估部門現(xiàn)有人員的綜合能力的天花板是否可以滿足能力需求的要求；

2）人員缺口評估：

評估部門人員的崗位缺口以及崗位缺口的關(guān)鍵能力要素；

3）人員招聘計劃：

制定基于現(xiàn)有部門能力資源配置的人員招聘計劃；

以下，曉閑會分別介紹人員招聘計劃的幾個部分。

1）部門能力評估

在進(jìn)行部門能力評估時，用人部門需要注意能力評估的背景應(yīng)當(dāng)基于如下幾個考慮：

I.關(guān)鍵崗位是否存在人員缺乏

關(guān)鍵崗位缺失存在兩種最常見的場景，分別是：

關(guān)鍵管理人員是否缺失：比如采購總監(jiān)、采購經(jīng)理的人員配置是否齊全；

關(guān)鍵專業(yè)人員是否不足：即無法通過中短期的內(nèi)部培訓(xùn)或者外部培訓(xùn)而培養(yǎng)成的專業(yè)人員或者專業(yè)崗位，比如進(jìn)出口業(yè)務(wù)專業(yè)人士，專利藥物申報人員，等等。

對于第一種情況，關(guān)鍵管理崗位可以通過一些渠道來補(bǔ)齊人員，但短期性的培訓(xùn)往往不足以幫助企業(yè)解決現(xiàn)在的問題，因此，企業(yè)或部門依然存在管理人員的短缺。

對于第二種情況，企業(yè)可能會考慮通過內(nèi)部培養(yǎng)而獲得，但通常而言，這類崗位培養(yǎng)的效果并不好，而且，通過內(nèi)部培養(yǎng)或者外部培養(yǎng)的人員的工作質(zhì)量較差，其工作質(zhì)量可能會導(dǎo)致企業(yè)面臨比較高的損失。

比如非專業(yè)人士從事進(jìn)出口報關(guān)業(yè)務(wù)，可能會導(dǎo)致因為報關(guān)效率太低，遲遲無法辦理清關(guān)手續(xù)；非專業(yè)人士從事專利藥物申報，可能導(dǎo)致整個項目失敗，還有可能因為項目延期而面臨來自于客戶的高昂罰款。

II.基于培訓(xùn)是否可以彌補(bǔ)短板

管理者在考慮部門是否應(yīng)當(dāng)招聘員工時，應(yīng)當(dāng)充分考慮部門人員的能力、知識、技能等的不足是否需要通過人員進(jìn)行補(bǔ)齊。

為了方便回答這個問題，這里用一個量化的案例進(jìn)行說明。

比如：管理者評估發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊的綜合能力評分為90分，實現(xiàn)部門績效目標(biāo)所需的綜合能力評分為100分，而假定部門培訓(xùn)計劃一旦實施，可以將部門的綜合能力提升20分，顯然，此時招聘員工是不合適的。

不過，如果部門培訓(xùn)計劃不能讓部門人員的綜合能力提升超過5分，此時，部門將面臨5分的能力差距，此時，招聘人員可能是一種合適的選擇。

III.部門人員能力短板是不是真的短板

一個組織的戰(zhàn)斗力，除了與人的能力、工作內(nèi)容密切相關(guān)外，還與流程和制度，公司的工具和資源，等等，都密切相關(guān)。

以采購部為例，不同的采購流程所產(chǎn)生的工作量以及工作質(zhì)量存在非常大的差異。

相比于簡單的采購流程，一個復(fù)雜的采購流程可能需要采購人員花費(fèi)超過10倍的精力和時間才能達(dá)成最終的采購結(jié)果，但采購場景是價值度非常低的物料的采購，在一個復(fù)雜的采購流程中，采購部門需要投入大量的精力，但產(chǎn)出的質(zhì)量并沒有太大提升。

這里舉一個案例。

假定某企業(yè)的采購制度規(guī)定：不論采購金額多少，凡是物料采購，均需要經(jīng)過3個生產(chǎn)商的比價才可以，且供應(yīng)商均需要經(jīng)過嚴(yán)格審查。

研發(fā)部門所使用的一臺全進(jìn)口的質(zhì)譜儀，需要臨時采購1個工業(yè)插座，設(shè)備價值為數(shù)百萬元人民幣。

在這個流程之下，采購人員大概率需要花費(fèi)十幾個小時，甚至幾十個小時，才能完成談價，且采購的插座的質(zhì)量風(fēng)險非常高，有較大的概率導(dǎo)致質(zhì)譜儀質(zhì)量受損的風(fēng)險，甚至導(dǎo)致質(zhì)譜儀失去官方維保的資格（太差的插座可能會導(dǎo)致質(zhì)譜儀燒掉，非自然損傷的故障可能導(dǎo)致失去維保的機(jī)會）。

請注意，這樣的一個插座的價格不會超過200元。

從極端情況看，在投入幾十個小時的精力后，采購人員可能依然買不來一個插座。最終，設(shè)備使用部門可能發(fā)起了一次對采購部門的績效投訴。

而采購部門的管理者對采購人員的評價意見可能是——采購人員能力不足，需要加強(qiáng)行業(yè)知識的培養(yǎng)，或者公司需要招聘具備專業(yè)背景（或具備相同采購經(jīng)驗）的采購人員。

假定公司對流程進(jìn)行一定調(diào)整，設(shè)定采購金額低于多少時，不再需要進(jìn)行3個生產(chǎn)商比價，則最終完成這個工業(yè)插座采購的時間投入可能只需要3分鐘。

3分鐘與幾十個小時的人力成本消耗，投放在價值僅200元的采購活動中，管理者該如何選擇？

曉閑列舉上述案例是想說明——對于組織而言，組織所投放的資源會對成員的績效產(chǎn)生較大的影響，作為管理者，我們需要關(guān)注一個流程會對組織的績效的影響。

以上述案例為例，假定目前評估綜合能力評分為90分，部門績效目標(biāo)的綜合能力評分要求為100分，此時，我們對該部門的人員能力評估的結(jié)論是——采購部門人員能力不足。

但由于部門流程非常不合理，導(dǎo)致部門的綜合能力偏弱。

如果采購部門愿意對流程進(jìn)行優(yōu)化，則有可能導(dǎo)致整個部門的綜合能力評分增加15分，此時，人員能力評估的結(jié)論則是——采購部門人員能力可以滿足部門現(xiàn)有能力要求。

當(dāng)然，這并不意味著采購流程一定是不合理的。

此外，部門資源的不足或短板不一定只出現(xiàn)在流程中，還有可能出現(xiàn)在其他資源中，比如IT系統(tǒng)。

2）人員缺口評估：

人員缺口評估往往需要基于部門能力評估的結(jié)論才可展開。

如果部門能力評估的結(jié)論是——部門能力缺口客觀存在，且現(xiàn)有人力資源無法滿足，此時，人員缺口評估環(huán)節(jié)的結(jié)論就是——組織內(nèi)出現(xiàn)了人員缺口，需要啟動人員缺口評估。

人員缺口評估要解決的問題是——確定整個部門需要補(bǔ)充什么樣的人，以及需要補(bǔ)充多少人。

關(guān)于前者，這個環(huán)節(jié)重點解決的是確定需要補(bǔ)充何種能力的人員，以及確定需要補(bǔ)充具備這種能力的崗位是什么。

對于后者，這個環(huán)節(jié)重點要解決的是能力缺口需要通過多少名新增員工來實現(xiàn)。

人員缺口評估與部門人員能力評估計劃中的方法并無本質(zhì)上的差異，因此，此處的方法可以參考前面的方法，此處不再開展論述了。

3）人員招聘計劃：

只有前兩步都給出了負(fù)面的評價結(jié)果，采購部門才應(yīng)當(dāng)啟動人員招聘計劃。

在人員招聘計劃中，采購部門需要解決的問題包括：招聘渠道、招聘人員要求、招聘周期、招聘人員薪酬福利，等等一系列問題。

不過，由于篇幅關(guān)系，此處也不再展開說明，而僅僅補(bǔ)充一點。

在面臨人員短缺時，其人員來源主要有2種形式，一種是外部招聘，一種是內(nèi)部調(diào)崗。

內(nèi)部調(diào)崗主要適合于從關(guān)聯(lián)部門，相似崗位或者其他部門的相同崗位或者其他子公司的同種崗位調(diào)崗，在極端情況下，某些非關(guān)聯(lián)部門的人員可能會被調(diào)離到人員短缺的部門中。

外部招聘主要適合于招聘替代現(xiàn)有崗位以及挑選現(xiàn)有崗位的候選人，這也是社會招聘以及校園招聘的出發(fā)點。

以上內(nèi)容為曉閑對部門培訓(xùn)計劃與人員招聘計劃這2個部門資源能力計劃的理解。在下篇文章中，曉閑將會接著談?wù)摬少徲媱澲械钠渌佑媱潯?/p>