本文從方法論層次的角度去解讀很多組織方面的挑戰(zhàn)，比如創(chuàng)始人兼CEO與HRVP難以同頻對話的現(xiàn)象。方法論錯層、缺層及同一層次的互不兼容，這些都會使得高效的討論和對話難以發(fā)生。 我們把組織方面的方法論分為五個層次來構(gòu)建一個簡單的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”。組織方法論的層數(shù)（Layers）不一樣，處理組織問題的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”（Neural Networks）的結(jié)構(gòu)就不一樣，出來的“算法”（Algorithm）自然就不一樣。“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”及“算法”是與“機器學習”及AI相關(guān)的兩個詞。 01?一級問題視角及一級方法論，我們可以稱其為“創(chuàng)始人兼CEO層次”。

創(chuàng)始人兼CEO首先關(guān)注的問題是“如何創(chuàng)建一個企業(yè)”？需要的是創(chuàng)建企業(yè)的方法論。如果用公式來簡單表達，創(chuàng)始人需要一個類似“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，使命/愿景，技術(shù)，組織，資本，X）”這樣的創(chuàng)業(yè)方法論。創(chuàng)始人兼CEO要把產(chǎn)品/服務(wù)、資本、組織等不同類要素組合起來成為一個整體。 在這個一級問題視角及方法論層次，“組織”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其它要素如“資本”這個要素做得好，對“組織”這個要素的要求就會降低。 這個一級方法論，解決了“組織”這個要素在整體中的要求和定位問題。但如何達到對“組織”這個要素的要求和定位，需要下一級的方法論。 02?二級問題視角及二級方法論，我們可以稱其為“首席組織官COO層次”。

這個層次要解決的問題是“如何建立或迭代組織”？要回答的問題包括：誰應該承擔建立組織的領(lǐng)導職責？什么是組織？什么是組織能力？建立組織要考慮哪些要素？等。 如果用公式來簡單表達的話，首席組織官COO需要一些類似“建立或迭代組織=f（首席組織官，組織模型，組織系統(tǒng)，組織策略，變革藝術(shù)，創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力，X）”、“組織能力=f（正式組織，人才，文化，工具/設(shè)備/AI，流程/機制/系統(tǒng)，X）”等這樣的組織方法論。 在這個二級問題視角及方法論層次，“組織系統(tǒng)”只是其中要素之一。要素之間有代償作用。如果其它要素如“組織策略”、“創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)作能力”方面做得好，對“組織系統(tǒng)”的要求就會降低。 這個二級方法論，解決了對類似“組織系統(tǒng)”這樣的個體要素的要求和定位的問題。但具體來說如何達到對“組織系統(tǒng)”這些個體要素的要求和定位，需要再下一級的方法論。 03?三級問題視角及三級方法論，我們可以稱其為“首席人力資源官CHO層次”。

順著二級方法論里舉到的“組織系統(tǒng)”這個例子講，在第三層次要解決的問題就是“如何建立一個組織系統(tǒng)”？需要一個建立組織系統(tǒng)的方法論。 如果用公式來簡單表達的話，首席人力資源官CHO需要類似“建立組織系統(tǒng)=f（功能，關(guān)系，部件，價值觀，變革管理，X）”、“人才選育用留系統(tǒng)=f（人才序列，人才標準，人才獲取，能力與潛力的關(guān)系，人才評價，評價與任用的關(guān)系，評價與淘汰的關(guān)系，X）”這樣的系統(tǒng)方法論。 這兩個方法論要回答的問題包括：為什么功能對系統(tǒng)很重要？為什么只有部件形不成系統(tǒng)？為什么關(guān)系很重要？價值觀與組織系統(tǒng)是什么關(guān)系？具體到“人才選育用留系統(tǒng)”，這個系統(tǒng)要達成什么樣的功能？它有哪些部件，比如“標準”是關(guān)鍵部件嗎？“評估中心”是關(guān)鍵部件嗎？有哪些關(guān)系，比如“標準與任用的關(guān)系”是關(guān)鍵關(guān)系嗎？ 對人才選育用留系統(tǒng)來說，“人才標準”只是其中單個要素。如果其它要素如“淘汰”、“人才獲取”，“評價與淘汰的關(guān)系”做得很好，對于“人才標準”本身的要求就會降低。 這個三級方法論，解決了對“人才標準”等要素的要求和定位問題。但具體來說如何達到對“人才標準”的要求和定位，需要再下一級的方法論。 04?四級問題視角及四級方法論，我們可以稱其為“HRVP層次”。

順著三級方法論里舉到的“人員標準”這個例子講，在第四層次要解決的問題就是“如何建立人才標準”？這就需要關(guān)于“人才標準”的專業(yè)及工作方法論。 如果用公式來簡單表達的話，HRVP需要類似“人才標準=f（通用素質(zhì)能力，職能素質(zhì)能力，專業(yè)能力/任職資格，價值觀要求，職業(yè)序列及等級，X）”這樣的方法論。 在這個四級方法論中，對“人才標準”這個事情來說，“通用素質(zhì)能力”只是其中的一個要素。要素之間有代償作用。如果其它要素如“職能素質(zhì)能力”、“價值觀要求”做得很好，對于“通用素質(zhì)能力”本身的要求就會降低。 這個四級方法論，解決了對“通用素質(zhì)能力”等要素的要求和定位的問題。但具體來說如何達到對“通用素質(zhì)能力”的要求和定位，需要再下一級的方法論。 05?五級問題視角及五級方法論，我們可以稱其為“HRD層次”。

繼續(xù)第四層次的“通用素質(zhì)能力”的舉例，在第五層次要解決的問題就是“如何開發(fā)通用素質(zhì)能力”？這就需要相應的工作及專業(yè)方法論。 如果用公式來簡單表達的話，HRD需要類似“開發(fā)通用素質(zhì)能力標準=f（高績效員工訪談，領(lǐng)導人的人才審美，下一階段戰(zhàn)略需求，實際的使命愿景價值觀，外部同行業(yè)對標，聘請專業(yè)咨詢公司，X）”這樣的方法論。 方法論的層次還可以向六級、七級分解下去，但是到了第五級已經(jīng)能夠由某個員工獨立、全面負責了。實際上，還可以向上溯源。比如，也可以有零級的方法論，那就是創(chuàng)始人兼CEO對于人生幸福和成功的方法論了。 不同的人會有不同的方法論分層。不同的分層會導致不同的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”結(jié)構(gòu)及“算法”。關(guān)于以上的分層，有人會挑戰(zhàn)，HRVP層次與CHO層次真的可以區(qū)分嗎？我認為這兩個層次是有明顯不同的。CHO必須是向一個獨立公司的CEO匯報的，而HRVP往往是向一個大的分公司總經(jīng)理匯報，比如向一個大公司里面BG Head或者是500強外企中國區(qū)的總裁匯報。這兩種場景下的實質(zhì)挑戰(zhàn)是很不一樣的。同理，首席人力資源官CHO與首席組織官COO也是有明顯的不同。簡單來說，只是管理一個已經(jīng)成形的組織（及組織系統(tǒng)），沒有經(jīng)歷過“建立組織”、“建立組織系統(tǒng)”階段的CHO很難成為首席組織官COO。 有些人還會問，在這種“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”里面，是不是必須在上一層次做好才能到下一個層次？不是的，這就是系統(tǒng)的奇妙之處，這個“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”的有很強的自適應能力。在任何一個層次上的有質(zhì)量的工作都可能促進相鄰層次的進化。比如如果在第四層次的“人才標準”這個部件要素上做得比較好，不僅第三層次的“人才選育用留系統(tǒng)”會更有機會做好，第三層次中與“人才選育用留系統(tǒng)”并列的其它系統(tǒng)如“文化管理系統(tǒng)”、“戰(zhàn)略協(xié)同及績效管理系統(tǒng)”都可能被帶動起來，最后導致所有組織系統(tǒng)都加強。而第三層次“組織系統(tǒng)”的整體加強又會向上影響到第二層次，促進與“組織系統(tǒng)”并列的“組織策略”的進化。如此種種，有很多可能，難以完全預測和控制。 這種組織方法論的分層及“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”可以解釋很多問題。比如，它就可以解釋為什么創(chuàng)始人兼CEO與HRVP很難同頻對話的現(xiàn)象。 想象以下的場景：一個具備一級問題視角及一級方法論的創(chuàng)始人兼CEO，與一個只具備四級問題視角及四級方法論的HRVP，在組織這個問題上，他們怎么才能進行建設(shè)性的討論和共創(chuàng)？能同頻對話才怪。 我觀察到的現(xiàn)象是大部分創(chuàng)始人兼CEO以及資深的HRVP都會結(jié)構(gòu)性地忽略二級、三級視角及方法論。這樣，他們就直接從一級視角及方法論直接到了第四、第五級視角及方法論。很多HRVP都試圖以第四、第五級方法論解決二級問題。這種嚴重的缺層會導致“組織算法”上的粗糙和低效，難以同頻對話。 怎么辦？我們可以想到的解決方案是：創(chuàng)始人兼CEO必須下探1-2個層次，掌握二級問題視角及方法論（COO/首席組織官層次），并對三級問題視角及方法論有所理解（CHO層次）。HRVP必須要上探1-2個層次，掌握三級問題視角及方法論（CHO層次），并對二級問題視角及方法論（COO/首席組織官層次）有充分理解。與此同時，還要對其他業(yè)務(wù)高管進行培訓，讓他們對二級問題視角及方法論（COO/首席組織官層次）有所理解。 理解了有什么用？理解了不一定會做對，但會減少無知無畏的做錯，以及互相的甩鍋。這樣，創(chuàng)始人兼CEO下探，HRVP上探，其他業(yè)務(wù)高管伸手相助，大家共同實現(xiàn)首席組織官COO功能的幾率就大大提高了。 還有另外一個關(guān)鍵問題：除了錯層、缺層外，在同一層次的問題視角及方法論中，會不會也容易產(chǎn)生很多矛盾？是的，這也是非?？赡艿?。 舉個例子，有人會挑戰(zhàn)說，在第一層次的方法論中，你的“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，使命/愿景，技術(shù)，組織，資本，X）”太復雜了。我的“企業(yè)=f（產(chǎn)品/服務(wù)，人才，資本，X）”更好更簡單。我不需要你說的“組織”、“技術(shù)”、“使命/愿景”。 你這么想，很可能是受本公司發(fā)展階段的影響。比如，如果你是處于探索業(yè)務(wù)模式的階段，所以容易將“組織”簡化為“人才”。但是，你遲早會意識到，你需要的是“組織”，“人才”只是“組織”的一部分。 還有可能是，你受到了以前的組織經(jīng)歷的影響。比如，如果你一直在一個投行工作，你肯定會非常理解“人才”的重要性，而“組織”對一個大型企業(yè)的重要性，你可能沒有直觀理解?；蛘?，你以前是在一個偏資源型的房地產(chǎn)公司工作，你可能就會對“技術(shù)”對企業(yè)成功的重要性沒有深刻認識?；蛘撸愕闹饕M織經(jīng)驗在經(jīng)濟企業(yè)，如果你曾在非營利組織或社會企業(yè)工作過，你就會更容易理解“使命/愿景”對一個企業(yè)/機構(gòu)的重要性。如此等等。 ? 總結(jié)一下，無論是方法論缺層、錯層，還是同一層次方法論的互不兼容，都會產(chǎn)生很多組織上的矛盾及低效。實際上，這種現(xiàn)象在任何事情上都可能發(fā)生，只是在“組織”這種相對最沒有明確的“對錯”的事情上，更容易發(fā)生。在遇到這種事情的時候，建議當事人著重厘清及反省彼此在方法論層面的不同及能力缺失，而不是一味地相互指責及甩鍋。 最后，我們順便還可以討論另一個問題：是不是必須先成為HRVP才能成為CHO及COO？我認為是不一定。有志于成為首席組織官COO的HRD，也可以去做一個獨立的小公司的HR Head。在這種崗位上的歷練會更快地幫助你獲得三級及二級問題視角，并倒逼你學習三級及二級方法論。當然，絕對不能忽視HRVP層面的能力訓練。不然即使有了CHO、COO視角，也不容易實現(xiàn)其所應有的功能。 對于處于創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)始人兼CEO來說，這一點意味著在尋找組織方面的幫手時，不必老想著從大公司尋找那種“資深人員”。盡管“資深人員”在經(jīng)驗的數(shù)量上更接近首席人力資源官CHO以及首席組織官COO，但他們在問題視角及方法論上也不一定能更快跨越四級HRVP視角。另外，也可以考慮將建立組織方面的職責交給非HR人員。如果HR人員不能有二級、三級視角，讓在業(yè)務(wù)領(lǐng)域體現(xiàn)出了二級、三級視角的業(yè)務(wù)高管轉(zhuǎn)做組織工作也是個不錯的選擇。在問題視角及方法論上達不到二、三層次的HR，在四、五級層面做得非常專業(yè)也只能事倍功半。 魅力型領(lǐng)導的B面：評《封神》中的商紂王

文章摘要

1. 2023年暑假，《封神》電影中的商紂王角色引發(fā)了廣泛討論。

2. 電影中的紂王形象打破了過去對他的刻板印象，展現(xiàn)了一個具有魅力和攻心能力的領(lǐng)導者形象。

3. 魅力型領(lǐng)導者具有天然的吸引力和影響力，能夠激發(fā)追隨者的認同感和動力。

4. 但是，不道德的魅力型領(lǐng)導者可能濫用權(quán)力，利用魅力來達到個人目的。

5. 我們需要審視領(lǐng)導者的行為、影響和真實意圖，不盲目追隨，保持理性和獨立思考的能力。

電影《封神》中令我印象深刻的一幕發(fā)生在開篇。殷壽（后來的紂王）帶領(lǐng)質(zhì)子旅征討伐地方勢力蘇護。殷壽先讓蘇護之前送來的質(zhì)子蘇全孝跪在城外，勸降父親，但未果。按照規(guī)定，蘇全孝需要替父自盡。蘇全孝猶豫之際，殷壽下馬，抱著他深情地說“你是我的兒子，你要做我最勇敢的兒子”，讓本沒有勇氣的小伙子堅決地為了“父”的榮譽而自殺。隨后殷壽上馬，大聲問其他質(zhì)子數(shù)次：“是誰殺了他？”大家激憤地高呼“反賊蘇護”，氣氛炒到高點之后，殷壽揮手攻城并獲勝。

一、什么是魅力型領(lǐng)導？

藝術(shù)源于生活。殷壽不是在玩魔術(shù)或者妖術(shù)，這是一種獨特的領(lǐng)導風格——

魅力型領(lǐng)導。

他們的一個眼神便能讓人相信，一個神情足以讓人著迷，一個動作一呼百應，一句話可讓人將死生棄之不顧。

德國社會學大師馬克斯·韋伯率先對 “魅力”（Chrisma）這一概念進行了定義：魅力指領(lǐng)導者對下屬的一種天然的吸引力、感染力和影響力。他將這種魅力進而解釋為“存在于個體身上的一種品質(zhì)，超出了普通人的品質(zhì)標準，因而會被認為是超自然所賜、超凡的力量，或者至少是一種與眾不同的力量與品質(zhì)”。這些品質(zhì)普通人難以企及，往往被視為超越常人的神圣和具有模范性質(zhì)，并吸引人自發(fā)地進行追隨。

幾乎每個時代都會有魅力型領(lǐng)導者的身影，如曹操、林肯、丘吉爾、喬布斯等，無疑是深深地刻畫在人類集體記憶中的人物。當這樣的領(lǐng)袖浮現(xiàn)時，人們常常被其感召而忘卻了困境，勇往直前。更有甚者，有時會為了追隨所謂的“信仰”，拋卻自我，超越法律的束縛，“自愿”奉獻生命。

然而，

準確識別和全面理解領(lǐng)導者的“魅力”顯得尤為重要。對于這些領(lǐng)袖的評價，不能僅僅停留在表面的光芒，還需審視他們的行為、影響和真實意圖。

有些魅力型領(lǐng)導被后人樹碑立傳，另外一些則已經(jīng)為歷史所唾棄。如果下屬不加判斷地盲目追隨，極有可能會在魅力加持的光環(huán)效應下迷失自我。

二、我們?yōu)槭裁聪矚g魅力型領(lǐng)導？

為何魅力型領(lǐng)導的話能讓人赴湯蹈火、甘之如飴？美國管理學者羅伯特·豪斯（Robert House）于1977年指出，魅力型領(lǐng)導者有三種個人特征，即高度自信、支配他人的傾向和對自己的信念堅定不移。這三種特征相互交織，讓下屬心甘情愿地追隨。

首先，

魅力型領(lǐng)導者是“堅定的清醒者”。

他們永遠自信，甚至到自戀的程度，沒有任何聲音能夠讓他們動搖。他們的自信來自深刻的自我認知，對自己能力的肯定，以及對未來前景的積極預見。這種自信會體現(xiàn)在他們的言行中，從而贏得追隨者的尊敬。

其次，

魅力型領(lǐng)導者不僅能設(shè)定戰(zhàn)略和目標，更能設(shè)計美好的愿景，并通過精湛的口才和溝通能力傳遞自己的愿景。

他們善于運用感性的詞語、引人入勝的故事，將自己的理想和宏大目標娓娓道來。這樣的表達方式不僅能讓聽眾感受到領(lǐng)導者內(nèi)心的激情，也為他們建構(gòu)了一個積極且充滿希望的前景。這種感染力激發(fā)了人們的認同感和動力，促使追隨者們投入最大的努力并為之奮斗。丘吉爾在二戰(zhàn)最艱難的時候，堅持對全國廣播講話，他的信念隨著電波傳入千家萬戶，激勵大家堅守陣地。

最后，

他們總是有著一顆想要改變的強大內(nèi)心，能夠克服一切困難。

他們敢于在有爭議的意見中表達自己的觀點，時常展現(xiàn)過去的成就。他們多非循規(guī)蹈矩之人，在實現(xiàn)路徑上獨辟蹊徑，讓人感到眼前一亮。電影《封神》里，當因戰(zhàn)馬怕火而導致攻城受挫的時候，很多人都覺得無計可施，可是殷壽蒙住戰(zhàn)馬的眼睛，告訴大家：“馬看到什么，是取決于你能讓它看到什么?！比缓螅麕е|(zhì)子旅沖進火海。這種勇氣和創(chuàng)造力能極大鼓勵追隨者。

這樣極具特色的個人通常會讓追隨者臣服于其強大的“光環(huán)”之下，在領(lǐng)導者渲染的未來愿景中，追隨者不自覺地放大了預期行為、放大了價值觀和身份以及他們對光明未來的聯(lián)系?。領(lǐng)導者通過闡明意識形態(tài)和愿景能招募到一批擁有共同價值觀的追隨者，魅力型領(lǐng)導者作為群體核心，能為追隨者提供集體歸屬感、榮譽感和自信心。

人是不完美的，大多數(shù)人知道自己不完美而且渴望通過接近更完美的人來獲得成長。對于追隨者而言，魅力型領(lǐng)導在某種程度上就是他們心中具有完美優(yōu)秀特質(zhì)的集合的個體，他們不自覺地將自己對這些特質(zhì)的期待“投射”到了領(lǐng)導者身上，相信他，認可他，期望著加入他，而且期待得到他的肯定和贊揚。

三、不道德但有魅力的領(lǐng)導怎么給人洗腦？

然而，具備這樣魅力的人一定是值得追隨的嗎？追隨他真的能夠達到理想的目標嗎？他所描繪的愿景，畫的“餅”，真的有那么香嗎？

魅力是一把劍，是善是惡，全憑執(zhí)劍之人。

不道德的魅力型領(lǐng)導同樣深諳領(lǐng)導之道。

沒有道德的魅力型領(lǐng)導者可能會把魅力作為達到目的手段，他們會鼓勵、游說下屬“獨辟蹊徑”——違反道德甚至法律，以達到他們的個人目的。喪失道德的魅力型領(lǐng)導極易滑落為馬基雅維利主義（Machiavellianism）的泥淖。馬基雅維利主義允許并倡導為了實現(xiàn)自己的目的而采取不道德的行為和具有欺騙性的人際策略。

沒有道德的魅力型領(lǐng)導者要突破追隨者的道德防線，需要深諳人性的弱點。人容易嫉妒、自私、懶惰、怯懦，如果能用話術(shù)激活人的這些弱點，人就會被操控。

例如，《封神》后面還有一幕，紂王抓住四位密謀反叛的侯伯，鼓動四名質(zhì)子弒父。一方面，他煽動嫉妒和仇恨：“你們的父親，把最喜歡的兒子留在身邊，而把你們送來千里之外的朝歌做人質(zhì)！” 另一方面，他丑化他們的父親，稱之為“背叛殷商的罪人”。最后，善于攻心的他用利益誘惑質(zhì)子：“現(xiàn)在殺了你們的父親，你們就能取而代之！”在他的慫恿下，有的質(zhì)子幾乎沒有猶豫地殺掉了自己的親父親。這里的紂王使用振奮的辭藻和精致的修飾為自己想要“鏟除異己”的權(quán)力野心裹上了正義的外殼，讓沒有判斷力的質(zhì)子成了盲目忠誠的奴隸。

魅力能夠吸引追隨者，但是單憑魅力卻無法做一個足夠好的領(lǐng)導者。

Bin Ma在2018年對于一家中國公司的領(lǐng)導員工二人組進行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，魅力同自戀具有高度相關(guān)性。也就是說，具有魅力的人極有可能也是一個自戀的人。二者的關(guān)系不難解釋，因為兩者都包含對于自己的高度欣賞和自信的特性，認為自己是絕對正確的，如同凌駕于規(guī)范之上。當與這樣的領(lǐng)導相處時，因為缺乏對規(guī)則的審視和對權(quán)力的監(jiān)督，極有可能導致權(quán)力濫用。有研究發(fā)現(xiàn)，有魅力的領(lǐng)導者更有可能采取專制的管理模式。這在組織中將會形成惡性循環(huán)，“獨夫之心，日益驕固”。如果魅力型領(lǐng)導過度利用魅力來強調(diào)自己的個人能力，此時領(lǐng)導會掉入自我陶醉的陷阱，失去籠子制約的權(quán)力極有可能被隨意使用，這將極大地危害組織的長期發(fā)展。

如果魅力型領(lǐng)導在不受道德約束的情況下肆意“散發(fā)魅力”，讓下屬把達到他的個人目的與實現(xiàn)組織愿景畫等號，把他的個人目標逐漸演變成為下屬實現(xiàn)自我價值的一部分，讓集體身份認同感取代追隨者的自我概念，那么

他們就會站在所謂“大局”的制高點實施生理和精神的雙重壓制，職場PUA也就出現(xiàn)了。

喪失道德的魅力型領(lǐng)導往往伴隨著命令式的語氣和權(quán)力上的碾壓，通過恐嚇和脅迫，剝奪員工的個人意志，讓員工無條件地服從。久而久之，個體的利益和思想可能會被無限壓縮，甚至消失。

四、我們應該怎么應對？

法國作家讓-保羅·薩特在其著名戲劇《緊閉》中有一句名言：“如果過度依賴他人的判斷，那么他人即地獄。”作為個體而言，沒有選擇和辨別地放棄自我選擇，去追隨非道德的魅力型領(lǐng)導者顯然是錯誤的。當面對魅力型領(lǐng)導者時，需要用理性、冷靜來對抗感性和狂熱，具體來說：

第一，用理性而非感性思考，換言之就是要“祛魅”。

當我們被其華麗的言辭和令人激動的愿景吸引時，我們需要暫時抑制沖動，讓頭腦冷靜下來。這種時候，我們應該追問自己，剝離狂熱的外殼，打破精致的修辭，這些所宣揚的觀點是否與我們的價值觀相契合，是否真正符合我們的期待。讓自己在冷靜的狀態(tài)下去審視和思考，用大腦而非激素進行判斷，再選擇是否追隨。

第二，敢于發(fā)聲，不做沉默的羔羊。

不要讓自我意識淹沒在宏大敘事中，當發(fā)現(xiàn)不合理的情況或被要求違背自己的本心時，要勇敢站出來說“不”。具有道德意識的魅力型領(lǐng)導者會欣賞這種坦率和勇氣，因為他們知道這些聲音是對組織發(fā)展的有益補充，而不是對其權(quán)力王座的挑戰(zhàn)。不道德的魅力型領(lǐng)導者會鎮(zhèn)壓反對者，但只要有人起頭發(fā)聲，其他人就有勇氣跟隨反對，新的領(lǐng)導和追隨者小團體才能形成?！斗馍瘛分械馁|(zhì)子之一姬發(fā)就逐漸覺醒，從行動和語言上質(zhì)疑紂王，變成新的代表正義的領(lǐng)導核心，獲得越來越多有良知的人的認同，進而才能推翻紂王的殘暴統(tǒng)治。

總體而言，魅力型領(lǐng)導者可以像太陽一樣，為組織的繁榮壯大帶來光明和溫暖。然而，如果不受到道德和倫理的限制，這種魅力可能會變得極具毀滅性。在這個充滿變革和不確定性的世界里，我們需要更加強調(diào)個體的獨立思考和判斷能力，理性分析、勇敢發(fā)聲，堅守自己的道德，拒絕“被洗腦”。畢竟，人生的舵應當由自己掌握，不應輕易將其交付他人。