在企業(yè)構建一套適合企業(yè)發(fā)展的績效管理體系是一個持續(xù)的過程，不可能一蹴而已，尤其是剛剛在企業(yè)里推行績效管理，一定要從簡單開始，樹立正確的績效考核觀，分步驟有計劃地夯實各項管理基礎，逐步改善并提高企業(yè)整體運營管理水平，讓員工增收，企業(yè)增效。

近幾年，華為受美國制裁，導致消費者BG的業(yè)務受到極大影響，但，華為持續(xù)積累的管理優(yōu)勢和團隊優(yōu)勢，在美國打壓的節(jié)骨眼上發(fā)揮了巨大的價值。一時間，國內企業(yè)拋起了一波學習華為的小浪潮，尤其是華為的戰(zhàn)略管理、流程管理，甚至有華為從業(yè)背景的人力資源人員在市場上也出現供不應求的怪象。

借鑒學習固然是好事，但，一定要搞清楚咱們公司目前的體量及經營現狀，盲目模仿可能付出只是成本，不會創(chuàng)造與之相應的價值，畢竟華為在戰(zhàn)略和流程管理上投入了數十億美金，這是很多中小企業(yè)根本無法模仿的事實，再加上，華為整體人力資源結構和能力素養(yǎng)比大部分中小企業(yè)強，就拿BLM模型來說吧，其實并沒有那么神奇，無外乎一個戰(zhàn)略規(guī)劃的模型罷了，從本質來講，跟通用的戰(zhàn)略規(guī)劃思路并沒有太大差異，重在培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和固化流程，不能想起來就做一下，忙起來就忘了。

小部分模仿華為的企業(yè)，通過引進華為背景的人力資源管理人員，或參與華為背景組織的課程學習，甚至邀請華為背景的咨詢顧問導入華為管理體系，他們錯誤地認為，高價引進一兩位華為背景的人力資源管理人員，或者邀請華為背景的咨詢顧問，就能將投入數十億美金的華為管理經驗植入自己的企業(yè)，這種追求快速成長的心情可以理解，但畢竟管理升級總是有一個漸進的過程，不要一開始就搞那么復雜。

就拿推行績效管理來說吧，能不能先把基礎工作做扎實了，把計劃管理做到位了，或者先把組織績效做起來，再一步步推向全員績效，不要一上來就搞全員績效，盡管有咨詢顧問協(xié)助，但，企業(yè)各級管理干部的認知和能力不夠時，一上來就搞全員績效，多半是以失敗而收場，做著做著就流于形式了，做著做著，員工開始反感了。

所以，我們建議，做績效管理一定要先從最簡單的動作開始，一步一個腳印來夯實企業(yè)的各項基礎管理。

構建一套適合企業(yè)發(fā)展的績效管理體系需要經歷四個關鍵環(huán)節(jié)：

第一：厘清戰(zhàn)略，在這個環(huán)節(jié)上需要弄清企業(yè)的愿景、使命、價值觀，企業(yè)的商業(yè)模式及戰(zhàn)略目標，這些內容最好組織高層團隊進行研討，達成共識，并形成戰(zhàn)略規(guī)劃的書面文檔；

第二：制定目標，在這個環(huán)節(jié)上主要將戰(zhàn)略目標進行分解，形成年度經營目標，戰(zhàn)略舉措分解成年度重點任務，并進行逐級分解，到部門，到崗位，形成各個層級的關鍵績效指標和重點工作任務，責任到人，責任到崗；

第三：強化執(zhí)行，建立績效考核評價機制，通過周會、月度會及季度經營分析會強化執(zhí)行，對執(zhí)行過程中出現的偏差進行糾正，最大限度地保障經營目標的達成；

第四：系統(tǒng)保障，推行績效管理需要從組織分工上，作業(yè)流程上具有必要的保障，甚至還需要構建與之匹配的激勵方案，對干好干壞一個說法。