在薪酬體系的優(yōu)化過(guò)程中，關(guān)于薪檔的設(shè)計(jì)，也是人力資源管理者需要考慮的問(wèn)題之一。這其中，至少有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得關(guān)注。

是否必須設(shè)置薪檔

在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們需要首先了解設(shè)置薪檔的目的。

通過(guò)設(shè)置薪酬等級(jí)并完成了崗位的歸集工作，就已經(jīng)把企業(yè)所有涉及到的崗位均歸類到了不同的薪級(jí)中。因此可以說(shuō)，在同一薪級(jí)中，歸集了崗位相對(duì)價(jià)值大致一致的不同崗位。

但我們很容易注意到另一個(gè)客觀事實(shí)：即便是同一個(gè)崗位的員工，他們的基礎(chǔ)條件、工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力不可能是完全相同的。

那么，如何在同一崗位中實(shí)現(xiàn)有效的區(qū)分并進(jìn)而反映到薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異上呢？

這就回到了薪檔設(shè)計(jì)的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：是否必須設(shè)置薪檔？如果我們從體現(xiàn)不同基礎(chǔ)條件、工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力的員工的薪酬的角度來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，答案顯然是否定的。

總的來(lái)說(shuō)，解決員工薪酬的差異化問(wèn)題，總的來(lái)說(shuō)有兩類方法：一是劃分薪檔，二是設(shè)置單獨(dú)的薪酬元素。

例如，某企業(yè)的“機(jī)械維修工”這一崗位，并未通過(guò)設(shè)置“一級(jí)維修工”、“二級(jí)維修工”和“三級(jí)維修工”的方式區(qū)分不同員工的能力水平，而是籠統(tǒng)地將從事機(jī)械維修的員工統(tǒng)一稱為“機(jī)械維修工”，且處于第8薪級(jí)。那么，這就要求在同一薪級(jí)中對(duì)這些一級(jí)維修工”、“二級(jí)維修工”和“三級(jí)維修工”進(jìn)行薪酬上的區(qū)分。

第一種解決方案是，將公司所有的薪級(jí)均劃分不同的薪檔，也就是在同一個(gè)薪酬等級(jí)中，允許不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)值存在；再通過(guò)設(shè)置入檔的評(píng)估認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，從而將同一崗位的不同員工納入不同的薪檔，從而為員工匹配相對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

第二種解決方案是，公司所有的薪級(jí)均只設(shè)置一個(gè)薪檔，也就是一個(gè)崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但在薪酬結(jié)構(gòu)中可以考慮加入“工齡工資”、“技能工資”等薪酬元素，同時(shí)設(shè)置對(duì)應(yīng)的評(píng)估認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，設(shè)置不同薪檔的解決方案更為普遍一些。

而在一些相對(duì)特殊的情況下，我們?nèi)匀豢梢赃x擇執(zhí)行第二種方案，例如，企業(yè)的絕大部分員工并不理解更不接納所謂的寬帶薪酬模式的情況，就是其中的典型案例。畢竟，人力資源管理者在采用第二種方案的同時(shí)，即使是對(duì)入檔規(guī)則做出輕微的調(diào)整，也會(huì)導(dǎo)致套檔的結(jié)果出現(xiàn)較大的不同；也就是說(shuō)，套檔的結(jié)果，本質(zhì)上是“強(qiáng)制分布”的一種體現(xiàn)，需要讓哪一群體的人處在哪一個(gè)薪檔，可調(diào)整空間較大，存在一定的主觀性。

應(yīng)當(dāng)如何確定薪檔數(shù)

如果企業(yè)的人力資源管理者結(jié)合企業(yè)實(shí)際，最終選擇了設(shè)置不同薪檔的方案，那么緊接著會(huì)面臨第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：如何確定薪檔數(shù)。

而這又將首先延伸出兩個(gè)問(wèn)題——薪檔的奇偶、薪檔的個(gè)數(shù)。但這兩個(gè)問(wèn)題并非可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的回答予以明確，我們只能試圖通過(guò)大量的案例來(lái)講清楚其中的邏輯。

關(guān)于薪檔的奇偶問(wèn)題，從管理咨詢的視角來(lái)總結(jié)，奇數(shù)薪檔的概率會(huì)相對(duì)更高一些。主要的原因在于，大部分的邏輯思維導(dǎo)向了首先通過(guò)確定中位值的方式來(lái)設(shè)置薪酬標(biāo)準(zhǔn)；也就是說(shuō)，一般會(huì)將同一薪級(jí)的中間薪檔作為中位值，從而和市場(chǎng)化薪酬進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

例如，人力資源管理者可以通過(guò)對(duì)標(biāo)和內(nèi)部分析，設(shè)置某一薪級(jí)（也就意味著某些崗位）的中位值必須要達(dá)到市場(chǎng)化薪酬的75分位，而另一薪級(jí)（也就意味著另一些崗位）的中位值只需要達(dá)到市場(chǎng)化薪酬的50分位即可。

當(dāng)然，我們顯然還可以把用于市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)或者每一薪級(jí)的基準(zhǔn)值就定在第一檔，從而所謂的薪檔的奇偶問(wèn)題也就不言而喻了。

明確了上述問(wèn)題之后，人力資源管理者仍然需要進(jìn)一步確定薪檔的數(shù)量。嚴(yán)格意義上講，只要確定了多薪檔的方案，那么無(wú)論企業(yè)設(shè)置多少薪檔數(shù)，在理論上都是可行的。

但唯一需要考慮的是薪檔數(shù)（在某種程度上也是薪酬標(biāo)準(zhǔn)）的適配性。這需要從總體上盤點(diǎn)在寬帶薪酬中不同薪檔數(shù)員工的分布情況。

應(yīng)當(dāng)如何合理應(yīng)用薪檔

解決了“是否必須設(shè)置薪檔”和“應(yīng)當(dāng)如何確定薪檔數(shù)”的問(wèn)題之后，關(guān)于薪檔，人力資源管理者就剩下最后一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)了，也是相對(duì)棘手的問(wèn)題——應(yīng)當(dāng)如何合理應(yīng)用薪檔？

我們?cè)诖擞懻摰摹昂侠響?yīng)用”，其實(shí)聚焦的是如何通過(guò)設(shè)置相對(duì)合理的統(tǒng)一的入檔標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)所有員工進(jìn)入薪檔的最終結(jié)果是企業(yè)管理者和員工的普遍認(rèn)同。

正如我們?cè)诘谝粋€(gè)問(wèn)題中談到的，入檔標(biāo)準(zhǔn)的制定和調(diào)節(jié)，是具有主觀性的。那么我們?cè)谶@一步驟中的核心目的就是盡量地降低這種主觀性帶來(lái)的廣泛?jiǎn)栴}。

一般而言，建議人力資源管理者建立一套“入檔的指標(biāo)評(píng)估體系”。在這個(gè)體系中，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置學(xué)歷、司齡、職稱等一些便于量化衡量的指標(biāo)，同時(shí)設(shè)置不同的權(quán)重和分值，最終通過(guò)總體評(píng)估得出結(jié)論。