【藍科技綜述】11月11日 ，每日優(yōu)鮮公布了2021年三季度財報。報告顯示，2021年第三季度，每日優(yōu)鮮營業(yè)收入同比上升47.2%至14.41億元，增速超公司此前預(yù)估上限，普通股東應(yīng)占凈虧損9.74億元，與去年同期相比有所擴大（2020年同期：6.16億元），環(huán)比收窄（2021年第二季度：14.33億元）。

在燒錢不止的生鮮電商賽道，虧損收窄是否意味著每日優(yōu)鮮將領(lǐng)先一眾競爭對手，率先實現(xiàn)盈利呢？和其他生鮮電商又有什么不同？

一、前置倉是生鮮電商的“雙刃劍”

生鮮產(chǎn)品，不同于其他消費品，對配送的及時性有較高要求。消費者可以接受一本書、一張桌子、一件衣服運輸周期多幾天，但他們無法容忍生鮮食材運輸周期過長。

一方面，生鮮產(chǎn)品本身儲存周期較短，另一方面，生鮮產(chǎn)品的保鮮條件更苛刻，長周期的運輸無法保證產(chǎn)品質(zhì)量，顯然會影響食材的口感甚至因天氣原因而變質(zhì)。

因此，生鮮電商都會采用前置倉模式。在前置倉模式下，生鮮電商的每個門店都是一個倉儲配送中心。這些門店通常占地200-300平米，覆蓋2000多生鮮SKU。在生鮮產(chǎn)品的運輸過程中，中央倉只需向門店配送貨品，再由門店按附近消費者的訂單一一送貨上門。

通常，生鮮電商的門店都會設(shè)置在距離消費者較近的地方，以保證1-2小時內(nèi)完成配送，從而解決生鮮配送的及時性問題，也降低了精細配送階段的成本。

目前，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮采取的都是前置倉模式，前置倉模式也為它們帶來了驚人的營收規(guī)模和增速。根據(jù)每日優(yōu)鮮和叮咚買菜此前公布的《招股書》，2018-2020年，每日優(yōu)鮮營業(yè)收入分別為35.47億元、60.01億元和61.3億元，三年內(nèi)營收近乎翻番；2019-2020年，叮咚買菜營業(yè)收入分別為38.8億元和113.36億元，年內(nèi)增速達192.16%。

但前置倉模式，在傳統(tǒng)零售業(yè)內(nèi)卻是一個矛盾的存在。

想想我們身邊的傳統(tǒng)超市，不難發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)零售業(yè)中存在的，要么是上萬平的綜合倉儲型超市，可以以較實惠的價格一次性滿足消費者多樣需求。要么就是街邊幾十平的便利店，主要用于日常生活應(yīng)急。夾在中間的前置倉模式，既受店內(nèi)面積限制，無法像倉儲型超市那樣規(guī)模通吃，又由于開店成本較高，無法像便利店那樣開遍大街小巷，以應(yīng)急特質(zhì)換取高毛利。

利潤空間有限，但維護成本極高，前置倉模式這一與生俱來的“尷尬”，也明明白白地寫在了各大生鮮電商的財務(wù)報表里。根據(jù)每日優(yōu)鮮和叮咚買菜此前公布的《招股書》，2018-2020年，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元；2019-2020年，叮咚買菜凈虧損分別為18.71億元和31.77億元。

二、從跑馬圈地到精細化管理

前置倉模式勢在必行，而虧損連年高居不下，每日優(yōu)鮮將目光投向用戶端。不再像創(chuàng)立之初大筆投入建設(shè)前置倉，以門店配送范圍跑馬圈“客”式的粗放增長。每日優(yōu)鮮進入了客戶端精細化運營管理階段，試圖從現(xiàn)有的客戶基礎(chǔ)上挖掘出更多需求，將前置倉的價值最大化。

在三季度分析師電話會議上，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、董事長兼CEO徐正也強調(diào)了“高價值用戶”這一概念。他表示未來每日優(yōu)鮮將持續(xù)聚焦高價值用戶，提高客戶滿意度和忠誠度，從而實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的增長。

每日優(yōu)鮮會員卡分為月卡、季卡和年卡三種，價格依次是9.9元、25元和88元，首月、連續(xù)包季均有費用優(yōu)惠，年卡則提供加送時長優(yōu)惠。在會員開通頁面，每日優(yōu)鮮注明一年預(yù)計可省1143元，較低的會費門檻與可能的省錢金額相比，更能激勵用戶開通會員，從而與平臺深度綁定。每日優(yōu)鮮還與有著相似用戶群體的微博合作推出了聯(lián)名會員卡，通過異業(yè)宣傳，增厚會員基礎(chǔ)。

今年三季度，每日優(yōu)鮮升級了原有的會員體系，給予了付費會員這一身份更多的附加價值。每日優(yōu)鮮的會員體系由會員商品、會員價格、會員服務(wù)三大板塊組成。

就產(chǎn)品端而言，每日優(yōu)鮮為1000多款商品設(shè)置了會員專享價，每周向會員發(fā)放不同品類、不同使用門檻的優(yōu)惠券。就配送端而言，每日優(yōu)鮮為會員提供基礎(chǔ)配送費抵扣券，同時又通過消費滿39元/99元/139元可免費領(lǐng)取菜品的形式提升客單價。

此外，每日優(yōu)鮮還深耕私域用戶運營，以微信群形式直接觸達用戶。每日優(yōu)鮮在APP、微信小程序、微信公眾號中均設(shè)置了個人號添加通道，以添加領(lǐng)券的方式，引導(dǎo)用戶主動加客服的企業(yè)微信。此后，客服會進一步引導(dǎo)用戶加入所在區(qū)域的福利群，通過微信群實現(xiàn)用戶之間的話題互動，定期推送優(yōu)惠、菜譜、社區(qū)活動等信息。

三、生鮮電商中會出現(xiàn)中國的線上Costco嗎

基于會員體系零售運營其實早有先例，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco是案例之一。

Costco成立于1976年，是會員制倉儲批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始者。Costco向會員收取年費，以覆蓋部分運營及管理成本，同時致力于以盡可能低的價格向會員提供高品質(zhì)的品牌商品。目前，Costco已在八個國家建立了超過500個賣場，會員數(shù)超6000萬，全年銷售收入近800億美元。

雖然Costco專注線下，每日優(yōu)鮮以線上起家，但兩者以會員體系為中心的零售思路卻是一樣的。那么，對比Costco，每日優(yōu)鮮還需要走多遠呢？

首先，我們需要拆解Costco模式背后的支撐點。會員費不高，產(chǎn)品價格低，Costco是怎么賺錢的呢？答案就在Costco的會員規(guī)模上。當(dāng)向上游供應(yīng)鏈采購時，會員規(guī)模帶來的龐大采購量賦予了Costco較高的議價權(quán)，擁有了更大的價格空間。

在這一模式下，與其說Costco在賺下游用戶的錢，不如說它在和上游供應(yīng)鏈共享產(chǎn)品利潤。同時，有競爭力的對外售價又為Costco吸引來更多的用戶，從而形成良性循環(huán)。

由此可見，Costco模式依賴于自有客戶基礎(chǔ)和高復(fù)購帶來的訂單規(guī)模，這也是每日優(yōu)鮮專注于做精細化運營的原因。

另一方面，供應(yīng)鏈資源對于Costco模式而言也是至關(guān)重要的。只有覆蓋足夠豐富多樣的品類，并保持迭代更新，才能實現(xiàn)用戶端的復(fù)購。對此，每日優(yōu)鮮已經(jīng)有所布局。

每日優(yōu)鮮采用直采供應(yīng)模式，擁有近200個“優(yōu)鮮農(nóng)場”直采基地，包括水果、蔬菜、水產(chǎn)、鮮花等多個品類。在肉蛋、快消品類方面，每日優(yōu)鮮通過350個“優(yōu)鮮工廠”與供應(yīng)商直接合作。同時，每日優(yōu)鮮還針對肉蛋、蔬菜、烘焙等品類推出自有品牌“享安心”，設(shè)有超200個SKU，今年第三季度，“享安心”板塊銷售額同比上升250%。

不過，現(xiàn)階段而言，無論是在會員積累還是在品類覆蓋上面，每日優(yōu)鮮相較Costco而言都相較甚遠。

無論是盒馬生鮮、叮咚買菜等新一代零售商，還是大潤發(fā)優(yōu)鮮、永輝超市等布局線上的線下商超，都在試圖從線上生鮮零售中分一杯羹，這亦是每日優(yōu)鮮強大的對手之一。

對每日優(yōu)鮮而言，想要憑借客戶黏性突圍，依然是長路漫漫。

（圖片來源：大作）

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