1，每個(gè)崗位都有OKR嗎？

我們大量的咨詢服務(wù)過程中，遇到很多客戶提出各種OKR應(yīng)用問題，問答多樣性的背后，代表著后工業(yè)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切性，和個(gè)體的茫然與不適，我們經(jīng)常說OKR是后工業(yè)化時(shí)代與數(shù)字化時(shí)代轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)設(shè)施，在這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，我們所采取的工具和思維，與傳統(tǒng)組織之間，有一些沖擊，這個(gè)沖擊在不同的組織中表現(xiàn)出巨大的差異。

我們經(jīng)常被客戶問到的問題：

我領(lǐng)導(dǎo)的OKR是什么，我的OKR應(yīng)該怎么寫？

我是中后臺(tái)員工，我需要OKR嗎？

我的工作內(nèi)容就是什么什么，很簡(jiǎn)單的，我需要OKR嗎？

我為什么寫不出來OKR？

我的OKR，怎么樣？錯(cuò)了嗎？

公司用了OKR，對(duì)我有什么影響嗎？

………

這類問題都由兩個(gè)因素而產(chǎn)生：第一個(gè)因素，就是傳統(tǒng)工業(yè)化科層制的分工思維，在很多企業(yè)和個(gè)體心中根深蒂固，長(zhǎng)期路徑依賴；第二就是對(duì)OKR理念認(rèn)知淺薄，對(duì)組織不夠信任，也談不上認(rèn)可，更不要說主動(dòng)性和參與感。

2，傳統(tǒng)組織定義出的崗位

傳統(tǒng)組織人為定義分工和分權(quán)，進(jìn)行橫向和縱向的設(shè)計(jì)，用來解決決策和權(quán)力的分配，然后再基于工作測(cè)算和流程，設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)或任務(wù)管理，再演化出所謂的崗位，并出現(xiàn)崗位的說明書和對(duì)應(yīng)的勝任力模型，并根據(jù)業(yè)務(wù)要素對(duì)崗位進(jìn)行考核，這一模式是典型的控制性思維，是工業(yè)化效率驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)物，數(shù)字化時(shí)代的個(gè)體，涌現(xiàn)出更多的是創(chuàng)造和自我價(jià)值。

3，OKR提倡角色

OKR場(chǎng)景下提供的是角色化的團(tuán)隊(duì)成員，OKR正在創(chuàng)造角色，“消滅”崗位。角色是以產(chǎn)出為導(dǎo)向，以客戶價(jià)值為結(jié)果，傳統(tǒng)的崗位更多是勝任和完成，角色使OKR協(xié)同成為可能，崗位使自上而下的執(zhí)行更高效，OKR場(chǎng)景下的角色，并沒有清晰的邊界感，會(huì)出現(xiàn)因需而隨時(shí)重組，是以團(tuán)隊(duì)共同價(jià)值的達(dá)成為目標(biāo)。而這對(duì)于傳統(tǒng)組織來說，是很難接受的，傳統(tǒng)組織具有清晰的邊界感，明確的分工和責(zé)任，但是很多組織當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候，卻無人問責(zé)。

4，OKR的崗位設(shè)計(jì)原則

OKR是一群志同道合之人，為了共同目標(biāo)而自由連接，利用科學(xué)方法持續(xù)試錯(cuò)，創(chuàng)造新價(jià)值的過程管理，是一次自組織，是一次次的自我問責(zé)，是精英主義的經(jīng)營(yíng)者思維。OKR在角色劃分上基于以下幾個(gè)原則：

第一：OKR成員可以接受崗位角色的動(dòng)態(tài)化；

第二：OKR成員可以接受業(yè)務(wù)伙伴協(xié)同的動(dòng)態(tài)化；

第三：OKR成員可以接受目標(biāo)的動(dòng)態(tài)化；

第四；OKR成員可以接受績(jī)效管理維度的動(dòng)態(tài)化；

第五：OKR成員可以接受多技能端到端工作；

第六：OKR成員可以接受從設(shè)計(jì)到實(shí)施的閉環(huán)操作。

5，寫在最后的話

OKR工具將組織與個(gè)體，真正的融為一體，與傳統(tǒng)組織形成巨大反差，OKR強(qiáng)調(diào)聚焦在組織的目標(biāo)上，旨在確保全員緊密協(xié)作，形成可量化的貢獻(xiàn)，OKR推崇強(qiáng)個(gè)體，重視團(tuán)隊(duì)利益高于一切，OKR角色化推動(dòng)個(gè)體可持續(xù)成長(zhǎng)。