企業(yè)找到整合活動的機(jī)會，爭論就會轉(zhuǎn)向提供服務(wù)的最佳地點(diǎn)以及服務(wù)是否應(yīng)當(dāng)外包上來。這種新的選擇可以提高效率，并為許多公司提供了很難在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的持續(xù)性成本降低措施。此外，外包服務(wù)的規(guī)模越大，管理層對內(nèi)部提供服務(wù)的成本認(rèn)識得越清楚，對公司在談判中的地位就越有利?；顒舆€有進(jìn)一步改進(jìn)空間。以前的問題定義了“誰”和“在哪里”提供這些職能服務(wù)。當(dāng)這些基本參數(shù)得到確定以后，焦點(diǎn)就轉(zhuǎn)移到了優(yōu)化每一項(xiàng)活動的執(zhí)行上來——“怎么做”。在這一階段就要用到分析技術(shù)(如活動價(jià)值分析和流程重新設(shè)計(jì))，以便找到妨礙業(yè)績提高的根本原因。盡管傳統(tǒng)上很多人從這里入手來降低成本，并期望很快能從流程改進(jìn)中獲益，但忽視最初的步驟會使計(jì)劃的長期可持續(xù)性大打折扣。

此時(shí)的一個重要目標(biāo)是引入一種大家都接受的成本降低方式。要建立一個擁有共同語言、分析工具、支持量度以及維持變革所需的快速決策權(quán)的環(huán)境，這一切都需要努力設(shè)計(jì)與開發(fā)相應(yīng)技術(shù)和做法。多數(shù)間接成本降低計(jì)劃都包括減少職員人數(shù)或重新分配人力資源。已經(jīng)完成的精確的前導(dǎo)性職能分析指出了盡量多保留人才和重新調(diào)配人才的機(jī)會，從而保存了能體現(xiàn)企業(yè)的機(jī)構(gòu)知識的技能和經(jīng)驗(yàn)。只有在這些機(jī)會都得到充分利用后，才應(yīng)采用勞動力重組工具。

成本削減計(jì)劃的可持續(xù)性最終取決于高級管理層的決心。管理人員必須在經(jīng)濟(jì)情況改善時(shí)仍然對此工作常抓不懈，不惜繼續(xù)投入大量時(shí)間和精力。方法一致也極其重要。高級主管可以使用營運(yùn)計(jì)劃和預(yù)算來保持壓力，要求管理人員提交的預(yù)算不能有資金上的增加，新的投資必須經(jīng)過削減成本來平衡。還可以通過使用“零和”預(yù)算法將“協(xié)作沖突”引入成本降低過程中：如果一個職能部門不能完成其高指標(biāo)，就必須說服另一部門來分?jǐn)傌?fù)擔(dān)，以此削減成本。

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