中國的餐飲市場要大洗牌了！海底撈一年巨虧42億，虧光前三年利潤總和，300家店說倒就倒，市值直接蒸發(fā)4000億。創(chuàng)始人張勇不僅丟掉了新加坡首富，還卸任了CEO，他公開懺悔時說啊：我對形勢的判斷錯了，確實是我太盲目自信了，苦果也只能自己一口一口咽下去。值得所有老板引以為鑒，避免重蹈覆轍！

海底撈所采用的，是重資產(chǎn)的直營模式，每開一家店、員工工資、房租水電、全都由總部負責(zé)，本身就擴張速度很慢、風(fēng)險大。結(jié)果在疫情期間，各大餐企都在縮減開支、關(guān)門歇業(yè)時，海底撈卻反其道而行，開始大范圍抄底，迅速搶占市場。

他本想著疫情最多持續(xù)半年，市場一恢復(fù)，就能搶占先機，穩(wěn)固霸主地位，再加上疫情期間，擴店成本也比較低。

所以光2020年，一年就開了650多家門店，平均2天開一家店，還被外界戲稱為“擴店狂魔”。你要知道，它過去足足用了20年，總共才開了700家店。

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但他萬萬沒想到，疫情反反復(fù)復(fù)，持續(xù)了三年。過度的擴張，不僅導(dǎo)致門店裝修、租金、人力等成本大幅增加，而且還加重了同一個地區(qū)門店的競爭，翻臺率、單店營收急速下降。門店的生意，覆蓋不了成本的投入，最終實在扛不住了，只好接連關(guān)店止損。

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所以，重資產(chǎn)的直營模式，早已面臨瓶頸，就連海底撈這樣的龍頭，都被壓的喘不過氣來，更何況我們傳統(tǒng)的中小型企業(yè)呢？這時，大家可能就會問了，那未來到底采用什么模式，才能實現(xiàn)低風(fēng)險、快速擴張裂變呢？

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其實你完全可以參考華萊士的模式，它只用了一套合伙制，就在全國瘋狂裂變2萬家門店，老板自己硬是一分錢沒掏，全靠員工、供應(yīng)商、房東，爭著送錢幫它開店，一年營收35億，它具體咋做的呢？

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首先是跟員工合伙，從雇傭制轉(zhuǎn)成合伙制：

每開一家新店，負責(zé)開發(fā)選址的投20%，店長、督導(dǎo)還有運營經(jīng)理投30%，區(qū)域管理團隊投30%，總部股東和職能部門投20%，當(dāng)大家把錢都投進來后，自然也會把心都投進來。那你想，總部還用費勁去做管理嗎？大家肯定自動自發(fā)拼命干，專心為同一個目標(biāo)而奮斗。

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但是呢，如果光靠內(nèi)部員工，就想開2萬家店，是很難的，那咋辦呢？華萊士又將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了供應(yīng)商、房東、裝修公司等，一切利益相關(guān)者。

華萊士跟他們說：咱們已經(jīng)合作這么久了，你也能看到我們的生意確實很好，我準(zhǔn)備再開10家店，你們有閑錢的話都投入進來，門店的經(jīng)營管理，你都不用管，年底等分錢就行，肯定比你把錢放在銀行要賺的多。

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就這樣，華萊士不僅籌到了開店的錢，關(guān)鍵是從此以后啊，門店和上下游都成為了一條船上的人，大家利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。萬一真的有風(fēng)險來臨，沒有誰能逃得過，都是要共同承擔(dān)責(zé)任的，那供應(yīng)商自然就會提供品質(zhì)最佳，成本最優(yōu)的食材啊。

所以，小老板投資進，經(jīng)營出：自己投門店、投庫存，搞管理，速度慢、資產(chǎn)重、風(fēng)險還很大；

大老板融資進，融資出：向員工、客戶，一切利益相關(guān)者融資，然后把管理權(quán)下放給店長，生意輕輕松松就搞大了。

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