《管理學原理》題庫（4套版）

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一、客觀題（單選題）

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1、“管理活動的構成要素是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制”，提出這個觀點的代表人物是（A）

A、法約爾???B、西蒙????C、孔茨????D、羅賓斯

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2、管理的歸宿是（D）

A、行使管理職能

B、參與社會實踐

C、合理配置資源?????

D、實現(xiàn)組織目標

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3、根據馬克思主義關于管理問題的基本觀點，管理的二重性是（B）

A、科學性與藝術性

B、自然屬性和社會屬性

C、科學性與技術性

D、技術性和藝術性

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4、在管理的實踐中，強調管理的創(chuàng)造性和權宜應變，這是指管理的（C）

A、科學性???B、技術性???C、藝術性???D、現(xiàn)實性

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5、在一個組織中，為實現(xiàn)組織目標而行使管理職能的人是（C）

A、領導者 ??B、組織者???C、管理者???D、決策者

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6、按環(huán)境的復雜程度和變化程度來劃分，大學組織屬于（B）

A、簡單穩(wěn)定環(huán)境

B、復雜穩(wěn)定環(huán)境

C、簡單動態(tài)環(huán)境

D、復雜動態(tài)環(huán)境

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7、在下列要素中，屬于一般環(huán)境因素的是（A）

A、技術因素???B、競爭者???C、顧客???D、資源供應者

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8、在下列要素中，屬于具體環(huán)境因素的是（C）

A、經濟因素???B、社會因素 ??C、顧客 ??D、技術因素

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9、組織內部環(huán)境的構成要素是（B）

A、物質環(huán)境和政治環(huán)境

B、物質環(huán)境和文化環(huán)境

C、物質環(huán)境和經濟環(huán)境

D、物質環(huán)境和技術環(huán)境

10、組織文化的核心要素是（A）

A、組織價值觀

B、組織宗旨

C、組織精神

D、組織形象

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11、某企業(yè)明確紀律的要求是令行禁止，服從命令。它表明該企業(yè)文化具有（C）

A、凝聚功能

B、導向功能

C、約束功能

D、激勵功能

12、首鋼集團提出了“科技首鋼”、“綠色首鋼”和“人文首鋼”的口號，這指的是（C）

A、企業(yè)價值觀

B、企業(yè)精神

C、企業(yè)形象

D、企業(yè)規(guī)范

13、管理學研究的主要是（D）

A、經濟管理問題

B、企業(yè)管理問題

C、行政管理問題

D、一般管理問題

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14、從管理的學科性質來看，管理學是一門應用學科，它具有很強的（B）

A、綜合性???B、實踐性???C、一般性???D、社會性

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15、在管理思想史上，首先重視“資本所有者與企業(yè)管理分離”的時期是（C）

A、傳統(tǒng)管理思想

B、科學管理思想階段

C、行為科學思想階段

D、現(xiàn)代管理思想階段

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16、科學管理的核心問題是（A）

A、解決分工與協(xié)作的問題

B、處理人際關系

C、作好經營計劃

D、提高勞動生產率

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17、法約爾認為企業(yè)經營活動的類型是（B）

A、技術活動和商業(yè)活動

B、財務活動與安全活動

C、會計活動和管理活動

D、A.B和C

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?18、法約爾提出計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制的五大職能，這是指（D）

A、技術活動 ??B、商業(yè)活動???C、管理活動 ??D、財會活動

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19、韋伯在管理學上的主要貢獻是提出了（D）

A、一般管理理論

B、科學管理理論

C、理想行政組織理論

D、人際關系理論

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20、在韋伯看來，涉及到行政組織基礎的權力是（C）

A、理性的、法定的權力

B、傳統(tǒng)的權力

C、現(xiàn)代的權力

D、超凡的權力

21、梅奧根據霍桑實驗的成果，認為企業(yè)存在著（C）

A、團隊 ??B、群體???C、正式組織???D、非正式組織

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22、第二次世界大戰(zhàn)之后，提出“管理理論叢林”現(xiàn)象的管理學家是（A）

A、巴納德???B、孔茨???C、卡斯特???D、德魯克

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23、西蒙“令人滿意準則”的提出，是基于（D）觀點

A、有限理性???B、絕對理性 ??C、有限感性 ??D、絕對感性

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24、系統(tǒng)管理學派認為組織是一個（B）

A、開放系統(tǒng)???B、封閉系統(tǒng)???C、合作系統(tǒng) ??D、獨立系統(tǒng)

25、學習型組織理論的代表者是（B）

A、彼得·圣吉 ??B、邁克爾·哈默???C、德魯克???D、戴明

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26、五項修煉的核心與基石是（A）

A、系統(tǒng)思考 ??B、自我超越???C、團隊學習???D、改善心智模式???E、建立共同愿景

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27、兩個或兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務，在一定時間內結成的動 態(tài)聯(lián)盟。這指的是（A）

A、虛擬組織???B、再造組織???C、學習型組織???D、核心組織

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28、企業(yè)再造理論的主要代表人物是（A）

A、彼得·圣吉 ??B、邁克爾·哈默???C、德魯克???D、戴明

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29、構成系統(tǒng)的基本成分是（A）

A、要素 ??B、聯(lián)系???C、結構 ??D、功能???E、環(huán)境

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30、系統(tǒng)具有隨環(huán)境的改變而改變其結構和功能的能力。從系統(tǒng)的特征來看，這是指（A）

A、整體性???B、層次性???C、目的性???D、適應性

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31、人本原理講求和解決的核心問題是（B）

A、人的主動性 ??B、人的創(chuàng)造性???C、人的積極性???D、A，B和C

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32、以情感和文化為基礎，運用尊重、激勵、引導和啟迪等方式進行管理，是指（A）

A、動力管理 ??B、人才管理 ??C、能級管理???D、柔性管理

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33、從創(chuàng)新的管理體系來看，組織的生命之源是（D）

A、觀念創(chuàng)新???B、技術創(chuàng)新???C、制度創(chuàng)新???D、管理創(chuàng)新

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34、特定的系統(tǒng)在單位時間內的投入與所取得的效果之間的比率。這是指（D）

A、效益???B、效率 ??C、效果???D、效能

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35、管理者與被管理者必須共同遵循的最高道德準則是維護（D）

A、個人利益 ??B、集體利益???C、國家利益 ??D、顧客利益

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36、企業(yè)應當承擔社會責任，因為負責任的行為才是所要做的正確的事情。這個觀點闡述的 角度是（A）

A、公眾期望???B、長期利潤???C、道德義務???D、股東利益

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37、管理的首要職能是（A）

A、計劃 ??B、組織???C 、領導 ??D、控制

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38、計劃工作的起點是（A）

A、估量機會 ??B、確定目標???C、確定前提條件???D、確定方案

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39、目標責任制的理論就是建立在目標具有（B）這一特點基礎之上的

A、綜合性 ??B、層次性????C、多樣性 ??D、網絡化

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40、目標管理的基本程序是（B）

A、執(zhí)行目標、確定目標、成果評價

B、確定目標、執(zhí)行目標、成果評價

C、成果評價、確定目標、執(zhí)行目標

D、確定目標、成果評價、執(zhí)行目標

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41、組織表示其活動的總計劃是（C）

A、宗旨???B、目標 ??C、戰(zhàn)略 ??D、目的

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42、戰(zhàn)略管理的起點是（A）

A、組織宗旨和目標的確定 ??B、環(huán)境分析???C、戰(zhàn)略制定 ??D、戰(zhàn)略實施

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43、對一定事物的動態(tài)及其發(fā)展趨向進行探索，并事先作出估計和評價。這是指（C）

A、計劃 ??B、目標 ??C、預測????????????????D、決策

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44、預測的結果與將來的實際情況總會存在著或大或小、或多或少、或前或后的偏差，它表 明預測具有（C）特點。

A、不確定性???B、科學性 ??C、近似性 ??D、局限性

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45、一般來說，下列哪項是在非正式組織中不能得到滿足只有在正式組織中才能得到滿足的 （B）

A、情感交流 ??B、晉升需要???C、社會交往需要???D、心理需要

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46、由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結構形式是（C）

A、直線式組織???B、事業(yè)部制 ??C、矩陣式組織???D、職能式組織

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47、下級機構或人員接受每個分擔專業(yè)職能的上級發(fā)出的指令，這是（D）的特點

A、直線式組織 ??B、事業(yè)部制 ??C、矩陣式組織???D、職能式組織

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48、下面哪一種組織形態(tài)是關于知識經濟時代的組織結構形式（B）

A、直線式組織 ?B、團隊組織 ??C、矩陣式組織???D、職能組織

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49、學習型組織的組織結構是（A）

A、扁平式結構???B、高聳式結構 ??C、科層式結構 ??D、網絡式結構

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50、強調團結協(xié)作精神，具有獨立作戰(zhàn)的組織是（A）

A、團隊組織???B、學習型組織 ??C、虛擬組織???D、矩陣式組織

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51、我們把從目標、任務出發(fā)設置機構的程序，叫做（A）

A、因事設職???B、因職配人 ??C、因人設事???D、因人配職

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52、一個組織在正常情況下，一個管理人員能夠直接指揮的人員的數(shù)量叫做（D）

A、指揮權力???B、管理能力???C、管理層次???D、管理幅度

53、在組織規(guī)模一定的情況下，組織層次與管理幅度的關系是（B）

A、成正比 ??B、成反比???C、曲線相關???D、不相關

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54、把決策權集中在組織領導層，下級的一切行動聽從上級指揮，這是（A）

A、集權?????B、分權 ????C、授權?????D、擅權

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55、構成權力性影響力的主要因素是（B）

A、才能?????B、職位?????C、知識?????D、品格

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56、按雙因素理論的觀點，即使?jié)M意了也不能使人產生滿足感的因素屬于（B）

A.激勵因素 ????B、保健因素?????C、輔助因素?????D、外在因素

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57、在組織規(guī)模較大時，相對而言，反應速度快、時滯短的控制方式是（B）

A、集中控制?????B、分散控制 ????C、分層控制?????D、反饋控制

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58、進行控制的首要步驟是（A）

A、確立控制目標

B、衡量實際業(yè)績

C、進行差異分析

D、采取糾偏措施

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59、管理者在管理的過程中對下屬曉之以理，動之以情，說明思想教育手段具有（B）特征

A、目的性 ??B、激發(fā)性???C、長期性???D、靈活性

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60、管理者運用表揚、獎勵、晉升或者是批評、記過、降級、撤職等方法來保證命令的執(zhí)行， 這是指行政手段（B）

A.權威性 ????B、強制性 ????C、垂直性 ????D、穩(wěn)定性

二、簡答題

1、管理的內涵和性質是什么？

管理就是管理主體在一定的環(huán)境下，運用計劃、組織、領導和控制等職能，依靠組織內的全體成員的活動，使有限的資源得到合理的配置，從而有效和高效率地實現(xiàn)組織目標。

管理的性質有：

（1）根據馬克思主義關于管理問題的基本觀點，管理具有二重性。具體具體來講，一方面是指與生產力、社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性；另一方面是指與生產關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。

（2）管理具有科學性、技術性和藝術性。

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2、管理的外部環(huán)境對組織有何影響？

外部環(huán)境是指能夠對組織績效造成潛在影響的各種外部力量，其構成要素是一般環(huán)境和具體環(huán)境。

一般環(huán)境包括經濟因素、政治因素、社會因素和技術因素，它只是以間接作用的方式影響社會某一特定的管理組織，但是這些起間接作用的變量因素將最終決定著組織的長遠發(fā)展。具體環(huán)境由資源供應者、競爭者、服務對象（顧客）、政府管理部門和社會特殊利益代表組織構成。它是對某一組織的目標實現(xiàn)產生直接影響的要素。具體環(huán)境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。它同一般環(huán)境相比，對組織的影響要更為直接和具體些。

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3、梅奧的人際關系學說提出了哪些基本觀點，繼梅奧之后，行為科學理論的發(fā)展主要集中 在哪些領域？

梅奧根據霍桑實驗的成果提出了人際關系學說，其基本觀點是：職工是社會人；企業(yè)中存在著非正式組織；新的管理能力在于提高職工的士氣。繼梅奧之后，行為科學理論的發(fā)展主要集中在四個領域：

（1）有關人的需要、動機和激勵的問題；

（2）同企業(yè)有關的所謂“人性”問題；

（3）企業(yè)中的非正式組織以及人與人的關系問題；

（4）企業(yè)中領導方式的問題。

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?4、決策理論學派的主要觀點有哪些，西蒙提出“令人滿意準則”的依據是什么？

決策理論學派是在社會系統(tǒng)學派的基礎上，吸收行為科學、系統(tǒng)理論、運籌學和計算機程序等學科的內容而發(fā)展起來的。決策理論學派的代表人物是西蒙和馬奇等人，決策理論學派認為：

(1)?管理就是決策。

(2)?決策的過程分為四個階段：情報活動；設計活動；抉擇活動；審查活動。

(3)?提出“令人滿意”的準則。

西蒙提出的“令人滿意”的準則的依據是“有限理性”。

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5、什么是五項修煉，五項修煉的核心是什么？

彼得·圣吉認為，企業(yè)唯一持久的優(yōu)勢源于比競爭對手學得更快更好的能力，未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。要建立成功的學習型組織，必須持之以恒地進行與之緊密相關的五項修煉：

(1)?自我超越；

(2)?改善心智模式 ；

(3)?建立共同愿景；

(4)?團隊學習；

(5)?系統(tǒng)思考。

系統(tǒng)思考是五項修煉的核心與基石，它要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。

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6、組織管理者在實踐中如何貫徹系統(tǒng)原理？

用系統(tǒng)原理指導組織的管理工作，組織管理者必須注意以下三個方面：

（1）樹立組織的整體系統(tǒng)觀。

（2）掌握組織的系統(tǒng)分析方法。對一個組織系統(tǒng)進行系統(tǒng)分析，包括以下幾個方面的內容：了解系統(tǒng)的要素；研究系統(tǒng)的聯(lián)系；把握系統(tǒng)的功能；弄清系統(tǒng)的歷史；研究系統(tǒng)的改進。

（3）貫徹組織的整分合原則，即：整體把握、科學分解和組織綜合。

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7、什么是人本原理，人本原理實現(xiàn)的方式有哪些類型？

人是管理系統(tǒng)中最具有能動性、創(chuàng)造性和最為活躍的因素。作好了人的工作，管理就抓住了根本。從這個意義上講，管理的人本原理，就是指組織的各項管理活動，都應以調動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為根本，追求人的全面發(fā)展的一項管理原理。

人本原理的實現(xiàn)方式主要有三種類型：動力管理；柔性管理；人才管理。

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8、組織為什么要構建創(chuàng)新體系，創(chuàng)新管理體系主要包括哪些方面？

組織的發(fā)展的是一個動態(tài)過程。要使這個過程不斷地持續(xù)下去，組織就不能停止創(chuàng)新。尤其是在知識經濟時代，組織的內外部環(huán)境發(fā)生了重要的變化，組織的發(fā)展與競爭優(yōu)勢更取決于組織的創(chuàng)新能力，可以講不創(chuàng)新，就意味著滅亡，創(chuàng)新已成為組織發(fā)展壯大過程中的關鍵性因素。

實行創(chuàng)新管理是組織競爭的取勝之道。而構建創(chuàng)新管理體系，則是保證創(chuàng)新管理有效進行的前提。創(chuàng)新管理體系主要包括觀念創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

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9、什么是企業(yè)的社會責任，企業(yè)承擔社會責任的具體體現(xiàn)是什么？

企業(yè)的社會責任是認真考慮企業(yè)行為對社會的影響。企業(yè)的社會責任具體體現(xiàn)有：

(1)?公平競爭的責任；

(2)?保護環(huán)境的責任；

(3)?保護員工的責任；

(4)?保護顧客的責任；

(5)?保護投資者的利益；

(6)?保護社區(qū)的責任。

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10、什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的構成要素有哪些，戰(zhàn)略管理的過程又是什么？

戰(zhàn)略是組織表示其活動的總計劃，以及為實現(xiàn)總體目標而作的重點部署和資源安排。其構成要素有：經營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用

戰(zhàn)略管理是一個關于戰(zhàn)略從形成到貫徹的過程。戰(zhàn)略管理過程包括以下幾個方面：

(1)?組織的宗旨和目標的確定；

(2)?環(huán)境分析；

(3)?戰(zhàn)略制定；

(4)?戰(zhàn)略實施。

11、怎樣理解預測和決策的關系？

預測是對一定事物的動態(tài)及其發(fā)展趨向進行探索，并事先作出估計和評價。決策就是為解決面臨的問題或完成某項任務而制定與選擇活動方案的過程。

預測與決策的聯(lián)系：預測對管理決策的直接作用在于它一方面通過揭示事物發(fā)展中的有利因素和不利因素，為創(chuàng)造出實現(xiàn)決策目標所必需的條件作準備；另一方面它可以為決策提供多種方案或方法，擴大可供選擇的范圍，為最后選擇滿意方案作準備。

預測與決策的區(qū)別：一是預測側重于對客觀事物的科學分析，決策側重于對有利時機的科學選擇；二是預測要提供多種可能的方案，決策則主要是從多種可能方案中選擇最佳方案；三是預測是決策科學化的前提，決策是預測的服務對象。

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12、簡述正式組織和非正式組織的關系？

正式組織，是為了達到目標而規(guī)定的人與人之間的關系和職責范圍的組織體系。非正式組織，不是經官方規(guī)定，而是自然而然形成的一種無形組織，是一種非正式的聯(lián)合體。

正式組織與非正式組織有明顯的差別，主要表現(xiàn)兩點：

（1）標準不同。在正式組織中是以效率為重要標準的，在非正式組織中則是以感情為重要標準的。

（2）組織的結構和穩(wěn)定性存在差異。在正式組織中有完備的組織章程和制度，有明確的組織原則，有固定的組織成員，且組織成員有確定的權利和義務，其結構嚴密和穩(wěn)定。而非正式組織由于具有很大的自發(fā)性，非正式組織的內聚力主要依賴于情趣相投和心理相容，一旦成員間發(fā)生興趣變化、觀念相異、意見相左、利益相背或人際關系的不和諧，都能引起非正式組織的聚散或重新組合。因而非正式組織的成員、結構、活動方式以及行為規(guī)范容易受到偶然因素的影響，有很大的變異性和不穩(wěn)定性。

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13、什么是組織設計，影響組織設計的因素有哪些？

組織設計，就是對構成組織的各個要素、各個部門進行總體的規(guī)劃，以保證這些要素和部門所組成的組織是一個有機的整體，能夠協(xié)調地運作。

組織設計是組織實體的建構過程，主要集中在對組織結構的設計、調整和安排上。影響組織設計的因素有：組織環(huán)境；組織戰(zhàn)略；組織規(guī)模；權力體制。

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14、設計組織結構應遵循哪些原則？

組織的管理者必須重視組織設計的工作，根據客觀形勢的變化，及時地對組織進行調整。要對組織進行合理的設計，必須遵循組織設計的原則。組織設計的原則有：

(1)?有效性原則；

(2)?部門化原則；

(3)?管理幅度原則；

(4)?權責對等原則；

(5)?統(tǒng)一指揮原則；

(6)?協(xié)調一致原則。

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15、簡述分權與授權的關系。

所謂制度分權是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。而授權則是擔任一定管理職務的領導者為利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個下屬。

兩者的聯(lián)系是：組織設計中的權力分配（制度分權）與主管人員在工作中的授權都屬于權力的分散化，其結果是使較低層次的管理人員行使較多的決策權。兩者的區(qū)別是：

(1)?制度分權具有一定的必然性，而授權具有很大的隨機性。

(2)?制度分權將權力分配給某一個職位，而授權是將權力委任給某個下屬。

(3)?制度分權具有相對穩(wěn)定性，而授權可以是長期的，也可以是臨時的。

(4)?制度分權是一項組織工作的原則，而授權主要是領導者在管理工作中的藝術。

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16、什么是人員配備，實行人員配備的條件和原則是什么？

人員配備就是把適當?shù)娜藛T安排到適當?shù)奈恢蒙系倪^程。

實行人員配備，需要二個基本的條件：

(1)?有合理的組織結構以及要求明確具體的各種職位。

(2)?有可供選擇的、適應不同職位需要的各類人員。

實行人員配備的原則有：

(1)?因事?lián)袢嗽瓌t。

(2)?選賢任能原則。

(3)?因材使用原則。

(4)?群體相容原則。

(5)?動態(tài)平衡原則。

17、領導與管理的區(qū)別是什么？

領導與管理的區(qū)別主要有：

(1)?領導是管理的一種手段，它的重點則集中在制定大針方針上面，進行戰(zhàn)略指導的綜合性工作；管理是根據確定的目標，進行戰(zhàn)術運行的職能性工作，實施具體的計劃、組織、控制。

(2)?領導對管理有統(tǒng)率性，要為管理指明戰(zhàn)略性的方向、目標和路線；管理對領導具有執(zhí)行性，注重系統(tǒng)內人、財、物的配置，要為領導落實已經提出的戰(zhàn)術性的方式、途徑和措施。

(3)?領導強調總攬全局，協(xié)調整個組織的統(tǒng)一；管理側重于內部秩序的維持和完善。

(4)?領導致力于提高整個組織的效益；管理側重于具體工作的效率和效果。

(5)?領導的實踐活動是科學與藝術的統(tǒng)一；管理的實踐活動是科學與技術的統(tǒng)一。

(6)?領導具有導向性，注重思想、威信、榜樣的力量，主要依靠領導者的影響力、感染力與感召力，使被領導者自愿服從；管理具有強制性，注重權力、法律、制度的力量，主要依靠約束力和人們的被迫服從。

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18、什么是正式溝通，它有哪些方式及形態(tài)？

正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息的傳遞和交流。

按照信息的流向，正式溝通可分為上行溝通、下行溝通、平行溝通與斜向溝通。

正式溝通的形態(tài)有：鏈式溝通、環(huán)式溝通、Y式溝通、輪式溝通和全通道溝通。

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19、什么是領導藝術，它有哪些基本類型？

領導藝術是指領導者根據自己的知識、經驗、智慧和直覺，迅速及時、隨機應變而又準確有效地處理問題的技巧和能力。

領導藝術的類型有：

(1)?多謀善斷的藝術；

(2)?善于用人的藝術；

(3)?人際協(xié)調的藝術；

(4)?解決沖突的藝術。

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20、控制過程包括哪些內容，管理者如何進行有效控制？

過程包括三個方面：確定標準；衡量成效；糾正偏差。管理者要進行有效控制，必須把握住控制過程：

首先，明確標準。標準分為有形標準和無形標準，其中有形標準包括數(shù)量標準、質量標準、成本標準和時間標準。在確定標準時應注意：標準要有合理的穩(wěn)定性；標準要有普遍的適應性；標準要明確和具體。標準要具有可行性。

其次，衡量成效。管理者應搜集反映實際成效的信息；比較實際成效與標準，找出差距。

再次，糾正偏差。管理者一方面要對偏差進行評價，即：分析偏差的原因；查明偏差的結果；弄清偏差的范圍。另一方面要對偏差進行糾正，應注意提高糾偏的效率，加強糾偏的措施。

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21、什么是績效評價，它有哪些種類，績效評價是定期考察和評價組織、管理者、員工等的 行為狀態(tài)和行為結果的活動或過程。

績效評價的種類有：

(1)?以評價的客體為標準可以將績效評價為組織績效評價和個人績效評價。

(2)?以評價主體為標準可以將績效評價分為1度績效評價、90度績效評價、180度績效評價和360度評價。

(3)?以評價目的與內容為標準可以將績效評價分為業(yè)績評價、能力評價、態(tài)度評價、潛力評價和適應性評價等。

(4)?以評價方法為標準可以將績效評價分為主觀評價和客觀評價。

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三、論述題

1、試述管理是科學性、技術性與藝術性的統(tǒng)一

管理的科學性，是指一種系統(tǒng)化的管理知識體系。管理的科學理論對管理人員來講是至關重要的，管理人員只有掌握了這種經過系統(tǒng)化的管理知識體系，才可以避免單純憑經驗、直觀和靠運氣的方法，對管理中存在的問題能夠設想出可行的、正確的解決辦法。管理的科學性表明：管理只要遵循一定的原理和方法，按照科學規(guī)范的要求進行運作，是能夠反映事物的客觀規(guī)律性的。

管理的技術性，是指把系統(tǒng)化的管理知識體系轉化為能夠進行操作的方法和技巧，是管理科學應用于管理實踐的一個必不可少的環(huán)節(jié)。管理技術反映了管理理論，它是從管理經驗和管理技能中提煉發(fā)展而來的。目前，管理的藝術性，是指管理的實踐，是達到某種所需要的具體結果的“訣竅”。它強調管理的創(chuàng)造性和權宜應變。

管理的科學性、技術性和藝術性的統(tǒng)一。管理者在理論的運用中應該注意二點：一是原則性與靈活性的統(tǒng)一。二是既不能生搬硬套地濫用管理理論，又不能隨心所欲地駕馭一切。從科學性來講，不能用一個不適應實情的原理去改善管理者所面對的現(xiàn)實。不論是理論家還是實踐家，試圖把一種理論生硬地搬用于不能由它來闡明的那種情況，那是不適宜的。從技術性來講，管理者應該正確運用管理技術中的預算編制、決策技術、目標管理以及各種控制技術等等，以便有效地開展管理活動。從藝術性來講，管理的藝術性應局限在管理制度失效的領域，也就是說需要靠管理者的人格魅力、靈感與創(chuàng)新，去完善管理制度。但在管理制度規(guī)定到的地方，是不可以假管理藝術之名違反管理制度的。如果管理制度本身不合理，那么就需要修訂管理制度，而不是以管理藝術去代替不合理的管理制度。可以講，建設管理制度，需要把握科學性和技術性；完善管理制度，需要運用藝術性。

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2、試析人本管理在組織文化建設中的重要作用

人是管理系統(tǒng)中最具有能動性、創(chuàng)造性和最為活躍的因素。作好了人的工作，管理就抓住了根本。從這個意義上講，管理的人本原理，就是指組織的各項管理活動，都應以調動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為根本，追求人的全面發(fā)展的一項管理原理。將人本原理運用到實踐中去，管理者就要實行以人為本的管理。

組織文化是在一定社會文化背景下的組織，在長期的實踐活動中逐步形成的并為組織成員所認同的價值觀念、群體意識、道德準則、行為規(guī)范和風俗習慣等方面的內容。從這個定義來看，它包含有三層意思：組織文化的核心要素是價值觀；組織文化的主要內容是組織精神；組織文化的體現(xiàn)是組織形象。

管理者進行組織文化建設，必須有效地發(fā)揮組織文化的功能，而這有賴于人本管理。因為：

以人為本，可以培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的力量，以激發(fā)人們的主觀能動性，為組織的共同目標而努力。從而順利地實現(xiàn)了組織文化的凝聚功能。

以人為本，可以引導企業(yè)成員的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自愿地把企業(yè)目標作為自己的追求目標來實現(xiàn)的，從而有效地發(fā)揮組織文化的導向功能。

以人為本，可以通過信任鼓勵、關心鼓勵、獎勵激勵、宣泄激勵的方式來體現(xiàn)組織文化的激勵功能。

以人為本，實行的是柔性管理，使組織成員能夠更為有效地接受制度文化和道德規(guī)范的影響作用，發(fā)揮出組織文化的約束功能。（學生可以適當?shù)嘏e例加以說明）

3、聯(lián)系實際，談談我國企業(yè)構建創(chuàng)新管理體系的重要性及其對策。

企業(yè)的發(fā)展的是一個動態(tài)過程。要使這個過程不斷地持續(xù)下去，企業(yè)就不能停止創(chuàng)新。尤其是在知識經濟時代，企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了重要的變化，企業(yè)的發(fā)展與競爭優(yōu)勢更取決于企業(yè)的創(chuàng)新能力，可以講不創(chuàng)新，就意味著滅亡，創(chuàng)新已成為企業(yè)發(fā)展壯大過程中的關鍵性因素。

實行創(chuàng)新管理是組織競爭的取勝之道。而構建創(chuàng)新管理體系，則是保證創(chuàng)新管理有效進行的前提。創(chuàng)新管理體系主要包括觀念創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。我國企業(yè)要構建創(chuàng)新管理體系，其對策是：

（1）樹立創(chuàng)新意識，發(fā)揚創(chuàng)新精神。如：海爾企業(yè)追求卓越的創(chuàng)新意識，使其由一個名不見經傳的小廠成為“中國造”的代名詞。其創(chuàng)新意識主要有：一是形成先賣信譽后賣產品的品牌意識；二是樹立有缺陷的產品等于廢品的質量意識；三是強調用戶永遠是對的與星級服務的服務意識等。

（2）強調技術創(chuàng)新，實行人才資源的優(yōu)化組合。無數(shù)實踐證明：“生產一代、試制一代、預研一代、構思一代”的產品創(chuàng)新策略，是許多企業(yè)在競爭中致勝的法寶。一般而言，產品創(chuàng)新的基礎是市場和工藝設備，市場需求是產品創(chuàng)新的起因，產品的生命周期對于產品創(chuàng)新具有較大的刺激作用，而研究開發(fā)，實行技術創(chuàng)新則是產品創(chuàng)新的的關鍵。顯然，企業(yè)要實行技術創(chuàng)新和產品的更新?lián)Q代，就必須依賴一支高素質的員工隊伍。因此，需要實行人才資源的優(yōu)化組合，完善人才的開發(fā)機制。

（3）重視制度創(chuàng)新，推動組織的發(fā)展。創(chuàng)新是制度發(fā)展的本質特性和內在要求，任何一個組織的制度規(guī)定要反映制度對象變化的新內容，隨其變化而得到不斷地更新和發(fā)展。通過隨時跟蹤對象，對那些過時的、不適應對象的制度安排要進行變革和重新設計，而這些需要通過制度創(chuàng)新的方式來完成。就企業(yè)制度創(chuàng)新來講，它包括企業(yè)產權制度創(chuàng)新、企業(yè)領導制度創(chuàng)新和企業(yè)管理制度創(chuàng)新等。制度創(chuàng)新是一個動態(tài)的過程，需要不斷地追尋和探究。

（4）實行管理創(chuàng)新，有效整合組織資源。管理創(chuàng)新是創(chuàng)新活動的綜合體現(xiàn)，無論是技術創(chuàng)新還是制度創(chuàng)新，都取決于管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新要求管理者改變重維持、輕創(chuàng)新的觀念，在管理活動中追求與眾不同，追求制度規(guī)范與現(xiàn)存社會生活的最佳配合。通過組織資源的有效整合，充分調動員工的積極性，形成良好的創(chuàng)新氛圍，促使技術人員不斷地推出新產品、新工藝和新方法。

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4、聯(lián)系實際，談談企業(yè)管理者追求組織長期穩(wěn)定高效益的途徑。

所有的管理都是致力于提高效益，但并不是所有的管理都是有效的。從管理的角度來看效益的提高，涉及的因素是多種多樣的，如管理思想、管理制度、管理方法、管理環(huán)境和管理措施等等，這些因素對管理效益的影響是十分重大的，尤其是像管理者的思想觀念、行為方式，能夠直接影響著管理的決策、組織、領導和控制的一系列活動，并對管理效益產生著直接的作用。因此，管理者要追求組織長期穩(wěn)定高效益的途徑有：

（1）確立可持續(xù)發(fā)展的效益觀。企業(yè)管理者應將可持續(xù)性發(fā)展與效益原理結合起來，就是要兼顧需要與可能，在講究經濟效率的同時，保持與生態(tài)環(huán)境和社會環(huán)境的協(xié)調發(fā)展，正確處理好經濟效益和社會效益、局部效益與全局效益、短期效益和長遠效益、間接效益和直接效益等方面的關系，把過程與結果、動機與效果有機地結合起來。不在生產過程中排放出大量的工業(yè)廢氣，污染周圍環(huán)境。

（2）提高管理工作的有效性。管理的有效性，應是管理的效率、效果和效益的統(tǒng)一。其實現(xiàn)的重要途徑是要確立有效管理的評價體系。一是在評價標準上要注意直接的成果和價值的實現(xiàn)。二是在評價內容上應以工作績效為主，以貢獻為主，并分清主客觀條件對工作績效的影響。

（3）不斷追求組織長期穩(wěn)定的高效益。管理者要追求組織長期穩(wěn)定的高效益，一方面，不僅要“正確地做事”，更為重要的是要“做正確的事”。這是因為效益與組織的目標方向緊密相聯(lián)：如果目標方向正確，工作效率越高，獲得的效益越大；如果目標方向完全錯誤，工作效益越高，反而效益會出現(xiàn)負值。因此，管理者在管理工作中，首要的問題是確定正確的目標方向，搞好組織的戰(zhàn)略管理，并在此前提下講究工作的高效率。只有這樣，才能獲得較高的經濟效益和社會效益。另一方面，組織管理者必須具有創(chuàng)新精神。如企業(yè)管理者不能只滿足眼前的經濟效益水平，而應該居安思危，不斷地推行新產品，以高質量、低成本的優(yōu)勢去迎接市場的挑戰(zhàn)。只有不斷地積極進行企業(yè)的技術改造、技術開發(fā)、產品開發(fā)和人才開發(fā)，才能保證企業(yè)有長期穩(wěn)定的較高的經濟效益。

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5、運用系統(tǒng)原理，談談組織管理者如何提高決策的科學性

決策就是為解決面臨的問題或完成某項任務而制定與選擇活動方案的過程。在管理的一切領域，無論是管理中的計劃制定、組織實施，還是管理中的指揮、協(xié)調和控制都離不開決策，可以講，決策貫穿于管理的全過程。組織管理者要提高決策的科學性，必須運用系統(tǒng)原理，對決策對象進行充分的系統(tǒng)分析，把握住決策對象的每一個要素及要素間的聯(lián)系，進行系統(tǒng)化的管理。具體來講：

一是建立決策體制。決策體制是科學決策的組織保障和運行機制。它是決策系統(tǒng)的組織結構和制度的總和。管理者必須明確決策體制的構成要素，即信息系統(tǒng)、智囊系統(tǒng)和決策系統(tǒng)。充分發(fā)揮決策體制構成要素所具有的不同功能，利用其特點，實現(xiàn)決策的科學化。

二是明確決策程序。一般來說，決策程序有：

(1)?發(fā)現(xiàn)問題。決策的一開始就是問題識別、分析。它是對問題作系統(tǒng)診斷，明確問題的性質、范圍和產生問題的關鍵所在。管理者應組織的內外部環(huán)境入手，找出問題。

(2)?明確決策目標。決策目標是決策的出發(fā)點，也是決策的歸宿點。某一決策問題的決策目標確定好了，下面的決策工作內容就有一個可靠、扎實的基礎。

(3)?擬定方案。管理者應注意：根據現(xiàn)有的條件和能力，設計出盡可能多的備選方案，以備決策方案的選擇；所擬定的方案只可相互排斥或相互替代，不可相互包容或相互涵蓋；明確列出各方案的限制因素；方案要有創(chuàng)造性。

(4)?評估方案。管理者應注意考慮兩方面的因素：一方面是客觀環(huán)境的變化。另一方面是確定決策方案的評價標準。

(5)?選擇方案。在方案選擇的過程中，要注意統(tǒng)籌兼顧；要注意不同意見，多角度地考慮問題；要有決斷能力。決策者要在充分聽取各種意見的基礎上，根據自己對組織任務的理解和形勢的判斷，權衡各種方案的利弊，作出決斷。

(6)?執(zhí)行方案。管理者應注意做好方案實施的宣傳工作。通過宣傳，使組織成員都了解決策方案的內容、目的和意義。同時要建立適當?shù)慕M織機構，建立信息反饋和控制系統(tǒng)。

(7)?評價決策效果。對決策執(zhí)行的效果進行評估，就是要對決策方案進行審視，以確認方案實施是否已經解決了問題。

三是正確運用決策的方法。采用定性和定量相結合的方法，以保證決策的科學化。決策的定性方法側重于對于決策行動進行分析和規(guī)范，主要有頭腦風暴法、德爾菲法等。決策的定量方法大多用數(shù)學模擬分析，以求作出數(shù)量化決策。比較常用的有決策樹、非確定性決策法等。組織管理者應靈活運用不同的決策方法，加強決策的科學性。

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6、根據激勵理論，歸納在現(xiàn)實工作中激發(fā)和鼓勵員工積極性的基本方法。

在行為科學研究領域，人們在應用心理學和社會學方面的知識去探討如何激發(fā)人的動機、滿足人的需要、調動人的需要、調動人的積極性方面，做了大量的工作，提出了許多有關激勵方面的理論。激勵理論主要有：馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素論、激勵需要理論、期望理論、公平理論、強化理論和波特，勞勒模式等。

根據這些理論，可以歸納出激發(fā)和鼓勵員工積極性的方法：

（1）層次激勵法。這是根據馬斯洛的需要層次理論而進行的激勵方法。馬斯洛認為當?shù)鸵患壭枰獫M足之后，就不再成為激勵人們行動的動力了。此時，只有滿足高一級需要，才能進一步提高人的積極性。領導者的任務就在于幫助下屬達到需求水平，只有滿足這種需求，就能調動人的積極性。層次激勵法是根據人的需求層次而有針對性地激勵人的方法，我們可以把它看成是加強激勵有效性的一個重要舉措。

（2）關懷式激勵法。這種激勵法就是要求領導者時刻把握職工的情緒，使職工體會到組織的關懷與溫暖。這種方法一方面要求領導者在情感方面與職工進行融通，具體的途徑可以運用思想政治教育的方法。另一方面就是信息方面的溝通。因為領導只有體察到下屬的所做所想、才華和能力，才會知人善任；領導只有體察到民情，才會有針對性地進行關懷。而下屬只有得到領導的關心，才能忘我地工作。

（3）強化式激勵法。強化是心理學術語。人們對某種行為給予肯定和獎賞使這個行為得到鞏固和保持，就叫做“正強化”；而對某種行為給予否定或懲罰，使之逐漸減弱、消退，叫做“負強化”。管理者應注意處理批評和表揚的關系，實行以表揚為主，批評為輔的策略。領導者在使用這一方法時，態(tài)度要真誠，做法要及時，內容要具體，方式要多樣。

（4）榜樣式激勵法。一方面是領導者通過樹立鮮明、生動、具體、形象的學習榜樣，來激發(fā)下屬的上進心和榮譽感；另一方面是以領導者自身的模范作用來激發(fā)下屬積極性。（學生可列舉其它的方法）

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7、試述領導者的影響力

領導者的影響力有兩類：

（1）權力性的影響力

權力性的影響力是由合法權力帶來的，它的特點是對別人的影響帶有強迫性和不可抗拒性。構成權力性影響力的因素有以下幾點：

傳統(tǒng)因素。這是指人們對領導者的一種傳統(tǒng)觀念，總認為領導者有權、有才干，比普通人更強些，這些觀念逐漸形成某種形式的社會規(guī)定，產生了對領導者的服從感。

職位因素。這是指個人在組織中的職務和職位會使其下級產生畏懼感。領導者職位越高，權力越大，下級對他的畏懼感就越強。領導者的影響力與本人素質無關，純粹是社會組織賦予的力量。

資歷因素。領導者的資格和經歷也是領導影響力的構成因素。資歷是歷史性的，它反映了一個人的過去的情況。人們對于資深的領導者是較敬重的。

（2）非權力性影響力

非權力性影響力既沒有正式的規(guī)定，也沒有上下授予形式，更多的表現(xiàn)為下屬對上級的順從和依賴關系。構成非權力性影響力的因素有以下幾種：

品格因素。領導者的品格主要包括道德、品行、人格和作風等，它反映在領導者的言行之中。領導者具有優(yōu)秀的品格，可以使人產生敬愛感，并給領導者帶來巨大的影響力。

才能因素。領導者的才能不僅能反映自身能否勝任工作，而且更為重要的是反映了工作的結果是否成功。具有才能的領導者，能夠實行有效地管理，給組織帶來發(fā)展和成功，這會使人們產生敬佩感，由此產生較強的吸引力。

知識因素。知識就是力量。領導者擁有本行業(yè)的知識技術及專業(yè)知識，這就意味著其獲有專長權力。職位權力加上專長權力使其具備了更加的領導條件。

感情因素。感情是人們對客觀事物好惡傾向的內在反映。一個領導者能夠體貼關懷下級，與職工關系融洽，就能產生親切感，加大其影響力。反之，就會造成人員關系緊張，產生排斥力。領導者要將決策變成下屬的自覺行動，不僅要利用其合法權力和專長權力，而且還要發(fā)揮感情的權力，以最大限度地發(fā)揮領導的作用。 8（聯(lián)系企業(yè)管理實際，談談全面質量管理的重要性。

全面質量管理，就是組織以提高質量為目的，以組織中的全體員工為主體，綜合運用現(xiàn)代科學和管理技術成果，建立一套完整、嚴密、高效的質量保證體系，控制整個運營過程中所有影響質量的因素，以確保用最有效的手段向用戶提供滿意的產品和服務的工作過程。它是一種全過程、多方法、全員性的質量控制。

（1）實行全面質量管理，有助于企業(yè)了解客戶的需求。因為全面質量管理的首要工作環(huán)節(jié)就是市場調查和產品設計。通過市場調查就可以了解客戶對產品質量的具體要求，對企業(yè)現(xiàn)有產品質量的意見和反映，為進一步的工作指明方向。而產品設計是產品質量形成的起點，必須反映顧客對產品質量的要求和反映。根據市場調查結果指定產品的生產技術標準。

（2）實行全面質量管理，有助于企業(yè)選擇優(yōu)質供應單位。因為原材料、外購標準件的質量對產品質量的影響十分顯著。全面質量管理是一種全過程的質量控制。它要求在選擇供應單位時，一定要考察供應單位的產品質量、價格、履行合約的能力等方面是否符合企業(yè)質量管理工作的要求。在條件允許時，應盡量與優(yōu)質供應商建立穩(wěn)定協(xié)作關系，將質量管理延伸到供應商的產品設計和生產階段。

（3）實行全面質量管理，有助于企業(yè)把握產品的制造過程和檢驗手段。制造過程是產品實體形成過程。制造過程的質量管理主要是控制影響產品質量的主要因素，例如操作者的技術水平、設備、原材料、操作方法、生產環(huán)境、檢驗手段等。實行全面質量管理，不僅可以管好產品的質量，而且還可以管好產品質量賴以形成的工作質量，并針對不同情況和影響因素，采取多種多樣的管理技術和方法。

（4）實行全面質量管理，有助于企業(yè)做好銷售與服務工作。銷售是產品質量實現(xiàn)的重要階段，銷售過程中客戶對企業(yè)產品的意見和看法可以及時反饋到質量管理部門。而服務質量是產品質量的重要組成部分，企業(yè)通過全面的質量管理，可以抓好對用戶的服務工作。如對服務人員提供技術培訓、編制易學易懂的產品說明書、開展咨詢活動、及時解決用戶的疑難問題、及時妥善地處理質量事故等。（學生可舉例加以證明。）

四、案例分析題

1、海爾文化

案例解析：

海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態(tài)。具體來講，海爾文化就是一種理念，一種精神，一種目標。

海爾理念就是經營企業(yè)的總的指導思想，是比較抽象的。如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應，馬上行動，海爾管理模式：日事日畢、日清日高等。這種理念體現(xiàn)在海爾員工身上就是一種創(chuàng)新的思維行為，體現(xiàn)著海爾企業(yè)不斷的創(chuàng)新，突出了海爾企業(yè)文化的創(chuàng)新性特點。從海爾二十多年的實踐來看，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導，以市場創(chuàng)新為目標，以技術創(chuàng)新為手段，以組織創(chuàng)新為保障。在這一過程中，員工普遍認同海爾的創(chuàng)新文化，積極主動參與創(chuàng)新活動，使海爾從無到有、從小到大、由大到強、從中國走向世界。

企業(yè)精神首先是企業(yè)家的精神，以及在企業(yè)家精神的感召下，全員一種良好的精神狀態(tài)。創(chuàng)新加上企業(yè)精神對企業(yè)來說就意味著成功（創(chuàng)新，精神=成功）。

海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。

當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，躋身于世界500強，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

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2、?聯(lián)想集團的學習型組織

案例分析：

聯(lián)想集團是我國最早引進并積極踐行學習型組織的企業(yè)之一，聯(lián)想集團的壯大發(fā)展過程，印證并發(fā)展了許多學習型組織的管理思想。通過多年實踐，聯(lián)想集團已形成具有自身特色的“組織學習魚”創(chuàng)建模式。

（一）“組織學習魚”模式

（1）“魚頭”――觀念。以觀念為首，聯(lián)想最早在國內提出“向競爭對手學習”、“向客戶學習”、“向自己的經驗學習”?等先進的學習理念，逐步構建起內源和外源兩大學習系統(tǒng)。這是聯(lián)想成為學習型組織的第一步，也是最為重要的一步。它是全體成員達成學習的共識并樹立矢志成為學習型組織的堅定信念。

（2）“魚身”――組織學習機制。它是聯(lián)想學習型組織的核心組成部件，是“組織學習魚”的“軀干”。它不僅包括個體學習、團隊學習與整個組織學習，而且包括適用于組織學習各個層次的理論、方法與技術。

（3）“魚鰭魚鱗”――組織學習促進與保障機制。組織結構、戰(zhàn)略、制度、知識管理、人員和技術是組織學習的輔助系統(tǒng)，它們的恰當配置可以極大地促進與保障組織學習的順利運行。聯(lián)想的學習促進與保障機制是建立學習型組織的驅動機制。

（4）“魚尾”――行動起來。建立學習型組織必須有堅定的意志、得力的措施、恰當?shù)那腥朦c和強有力的組織實施。建立學習型組織的重要一環(huán)就是“行動起來”。

（5）“水”――組織的外部環(huán)境。正像魚兒離不開水一樣，組織學習也離不開組織面臨的大環(huán)境。聯(lián)想學習的導入與推進離不開一般環(huán)境和具體環(huán)境的配合。

（二）“組織學習魚”模式的特點

（1）敢于認識自我，超越自我?！跋蚋偁帉κ謱W習”、“向客戶學習”、“向自己的經驗學習”，就是為了克服自己的不足，來不斷地充實自己、發(fā)展自己。

（2）改善心智模式。聯(lián)想人所具有的海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學的態(tài)度，有助于改善心智模式，使聯(lián)想能夠始終置于商戰(zhàn)的潮頭。

（3）具有共同的愿景。 “要把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高技術企業(yè)”，到2010年力爭進入世界500強。這一共同的愿景，得到了廣大員工的一致認同。

（4）團隊學習。聯(lián)想所創(chuàng)造的入模子培訓以及各種類型的會議，有助于營造一個團體學習的氛圍，提高領導的科學決策能力和員工的基本素質。

（5）系統(tǒng)思考。組織成員跨越縱向和橫向邊界進行著坦率真誠的溝通，共享相關的信息和知識，形成一個諧和的整體。聯(lián)想在組織結構、制度安排等方面都開展了系統(tǒng)思考，以提高整體集團的效益。

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3、惠普公司的人本管理

案例分析：

人是管理系統(tǒng)中最具有能動性、創(chuàng)造性和最為活躍的因素。管理主要是人的管理和對人的管理。管理活動必須以人以及人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為核心來展開，管理工作的中心任務就在于調動人的積極性，發(fā)揮人的主動性，激發(fā)人的創(chuàng)造性?；萜展镜某砷L和發(fā)展，離不開惠普創(chuàng)始人比爾和戴維創(chuàng)造的以人為本的管理理念和經營之道。正是惠普公司所獨有的人本理念和方式，使其形成了獨樹一幟的惠普風范?；萜展救吮竟芾硭哂械奶卣饔幸韵聨讉€方面：

尊重人。惠普公司認為，員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。這充分體現(xiàn)了惠普公司“以人為本”的企業(yè)精神。在惠普，無論是開放式管理，還是彈性工時制，以及利益分享制度都是建立在對人的充分尊重和信任的基礎之上的

理解人。惠普公司認為，只要給予員工適合的環(huán)境和工具，員工就會努力做好自己的本職工作。在惠普，管理者實行走動管理，能夠及時地了解到員工對公司的看法和希望，便于及時地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。走動管理的目的就是更好地理解員工，為員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，盡可能地發(fā)揮員工的潛能。

服務人。惠普公司認為，應鼓勵員工自主創(chuàng)新，提倡員工不斷思考，產生新的想法。在惠普，經理們的一個重要任務就是要保持創(chuàng)新者的創(chuàng)造熱情，鼓勵他們不斷大膽產生新思想，保證惠普公司研發(fā)出來的產品能在利潤期內獲得最大利潤。在這里，領導就是服務，比爾身先士卒傳為佳話。

為了人?；萜展菊J為，員工通過股票購買計劃分享公司所有權，分享利潤，分享個人與專業(yè)發(fā)展的機會，甚至分擔因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。這種利益分享是惠普人事政策的主要原則和做法。在惠普，相當重視對員工的聘雇保障問題?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工。在堅持高福利和高薪金制度的同時，采取現(xiàn)金分紅制度和股票購買制度。這種把關心員工利益的問題落實到實處的做法，能夠有效地使員工和管理者一起分擔制定和到達目標的責任，在最大的限度內達到激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的目的。

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4、神舟號飛船工程與系統(tǒng)管理

案例分析：

縱觀神舟號飛船的研制過程，神舟飛船隊伍在組織管理上主要采取的是項目管理的方式，而項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法。

所謂項目管理，就是通過一個臨時性的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。

項目管理的日?；顒油ǔＪ菄@項目計劃、項目組織、質量管理、費用控制、進度控制等五項基本任務來展開的。中國航天科技集團公司在整個神舟號飛船的研制過程中，首先制定飛船研制計劃，細化技術流程和計劃流程，以加強計劃管理；其次，明確研制目標，落實責任人。在每一條研制和試驗線上都設立了相應的主管副總師和主管調度，負責本條線上研制任務的進展和人員、物資的調配，以此搞好項目組織管理工作。再次，狠抓質量控制，做好安全策劃工作。飛船質量管理與技術安全管理人員在飛船設計、研制、試驗中的每一階段都制定了階段的質量、安全控制點，形成了一套嚴格的質量監(jiān)督體系和技術、質量、安全管理標準，工作項目程序化、制度化率基本上達到了100%。這種 “零缺陷，零故障，零疑點”的質量意識，有效地保證了研制計劃的順利進行。

正是由于項目管理能夠很好地體現(xiàn)系統(tǒng)管理的思想，才使得神舟號飛船這一系統(tǒng)復雜、協(xié)作面廣的宏偉工程能夠有序地展開。因為實施項目管理，使管理者能夠有效地把握住系統(tǒng)要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互作用關系。盡管神舟號飛船系統(tǒng)涉及到全國多種行業(yè)、數(shù)百家單位，技術要求高、難度大，人員復雜、工作千頭萬緒，但實行項目管理，管理者可以對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，鍛造出一支真正的隊伍，一個工作配合默契、具有積極性和責任心的高效率群體，以保證神舟號飛船的成功發(fā)射和順利回收。

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5、金華火腿事件

案例分析：

效益最大化是任何企業(yè)必須追求的原則。管理道德與管理效益并不是絕對對立的，它們之間有著不可分割的聯(lián)系。因為管理道德問題與對管理中的各種倫理關系的處理、企業(yè)道德形象和社會信譽相聯(lián)，因而管理道德與管理效益之間存在著某種必然的聯(lián)系?！敖鹑A火腿事件”的出現(xiàn)說明了以下幾個問題：

（1）企業(yè)不僅僅是一個經濟實體，而且也應當是一個道德實體。我國正處在經濟體制和運行機制的轉換時期，社會結構與經濟理念、價值觀念正在發(fā)生巨大的變革。在變革時期，容易出現(xiàn)行為失范和價值失衡等問題?！敖鹑A火腿事件”是一起典型的不擇手段的逐利行為。它表明了個別企業(yè)的管理者在追求利潤最大化的過程中，放棄了道德對經濟活動的引導與制約。市場經濟既是法制經濟，也應當是道德經濟，道德約束是對法制規(guī)范的必要補充。要避免類似“金華火腿事件”的發(fā)生，管理者應把企業(yè)道德與與企業(yè)的社會責任作為管理的重要內容。

（2）企業(yè)應注意利潤與道德并重。企業(yè)在遵守法律和倫理規(guī)范的前提下努力提高利潤。企業(yè)倫理不僅不排斥正當?shù)睦麧?，相反卻認為，不努力提高利潤是不道德的。利潤與道德并重，意味著兩者應互相促進，相得益彰。倫理優(yōu)勢可以轉化為競爭優(yōu)勢，良好的經濟效益又可提升企業(yè)道德水準，為社會作出更大的貢獻。“金華火腿事件”當事者不擇手段的逐利行為，既損害了消費者的利益，同時也使眾多金華火腿生產的企業(yè)受到了誅連?！敖鹑A火腿事件”說明不道德的經營行為一經發(fā)現(xiàn)，必將付出慘重的經濟代價。

（3）企業(yè)應加強聲譽管理。聲譽是指一個企業(yè)獲得社會公眾信任和贊美的程度，聲譽的核心就是信任，聲譽管理的核心就是要在公眾和企業(yè)之間建立起相互信任的關系。企業(yè)加強聲譽管理，可以使企業(yè)在市場交往中準確運用符合規(guī)范的行為與科學合理的技巧，使企業(yè)及其產品獲得社會公眾的稱譽。金華火腿是金華打造的千年城市名片，凝結在金華火腿上的“無形資產”都是前人“有形注入”的結果，這種有形的注入既是嚴格的質量管理，又是看得見的物力成本。“金華火腿事件”說明不加強有形注入，透支千年積攢下來的無形資產，必將威脅著中華老字號的聲譽。金華火腿聲譽回歸的唯一出路，就是企業(yè)要加強與公眾的溝通，切實地履行企業(yè)的社會責任，包括道德責任。

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6、“巨人”為何會倒下，

案例分析：

史玉柱和巨人集團的崛起是個神話。他一年成為百萬富翁，兩年成為千萬富翁，三年成為億萬富翁。他率領的巨人集團創(chuàng)造了年增長300，的經濟奇跡，資產一度達10億元。但這種好景不長，巨人很快就倒下了。從巨人集團失敗的直接誘因來看，資金枯竭引起了財務危機，而財務危機又導致了債務危機。而之所以出現(xiàn)這種情況，是因為：

（1）決策缺乏科學的依據，決策者風險意識淡薄。

巨人大廈設計方案變更，表明投資方向的改變，即由自用房改為房地產開發(fā)。這需要進行科學決策，進行戰(zhàn)略分析。然而，從巨人大廈設計方案的數(shù)次更改之中，可以看出影響決策的一些非科學性因素起著作用，如：上級領導人的建議和慫恿、蓋標志性大廈的想法、全國房地產熱的氛圍等。決策者在預測前景分析中對組織外部環(huán)境的考慮不周，幾乎沒有考慮到整個國民經濟的發(fā)展對組織發(fā)展的影響作用。在決策時風險意識薄弱，過于樂觀，對資金籌措的預測，僅僅是按正常發(fā)展的狀況進行估算。

（2）攤子鋪得太大，未能突出主業(yè)。

多元化經營是一把雙刃劍。當企業(yè)有了一定的發(fā)展之后開展多元化經營，可以降低風險，在短期內擴大企業(yè)規(guī)模。如果涉足的是自己完全不熟悉的行業(yè)，基本上沒有經驗、人才和社會關系，只擁有一定的資金。一旦把資金投入到一個未知的黑洞，最直接的后果便是帶來財務危機?？扛呖萍计鸺业氖酚裰瑳]有抓住主業(yè)，攤子鋪得太大，丟了自己的看家本領。

（3）缺乏資本運作經驗，不能有效利用財務工作。

巨人大廈在建設的過程中，未向銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持。到資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，再加上國家宏觀調控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。史玉柱只好作出了抽調生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設資金的決定，把生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結果生物工程一度停產。從資金動作角度，史玉柱犯了大忌。

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7、東航10位機長集體辭職

案例分析：

從不同的說法中可以歸納出兩個問題：一是飛行安全問題；二是待遇不高的問題。無論是存在哪一個問題，都會對東航公司的發(fā)展造成威脅。因為飛行安全問題是航空公司最為基礎的管理，對飛行安全管理應該常抓不懈，這是航空公司各層管理者應盡的責任，它需要警鐘長鳴，把影響飛行安全的各種隱患消滅在萌芽狀態(tài)之中。而待遇不高所造成的直接問題是：人員崗位價值沒有得到真實體現(xiàn)，人員的服務價格與崗位價值不相符。在各大航空公司快速發(fā)展，飛行員供不應求的情況下，這一問題必然會帶來飛行員的流失。

而相關資料的鏈接則證實，飛行員的流失并非是一個個別現(xiàn)象。它表明航空公司之間的人才爭奪戰(zhàn)已拉開了序幕。在這種情況下，東航航空公司的管理人員應該快速反應，積極尋求管理的良策，防范飛行員的流失。然而，東航江蘇公司的管理人員對飛行員的集體流失現(xiàn)象并未介意，而是采取單一的處罰措施，它顯示出東航江蘇公司在人員管理的觀念和機制上較陳舊，還未適應市場化的要求。

東航江蘇公司要解決人員流失的當務之急就是：一方面，要抓好基礎性管理，穩(wěn)定飛行人員的人心。另一方面，實行以人為本的管理，根據崗位價值，合理計算薪酬，滿足飛行員的需求。