- 編者按 -

- 為什么說“小企業(yè)死于常識(shí)，大企業(yè)死于趨勢(shì)”？

- 中國(guó)企業(yè)最容易犯的管理常識(shí)性錯(cuò)誤有哪些？

- 為什么說組織績(jī)效管理的本質(zhì)，是通過提升人才密度，增加管理效率？

- 面對(duì)AI的挑戰(zhàn)和未來，為什么說個(gè)人和組織都需要敏感度？

本期，我們匯編了泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力張國(guó)維教練，在第119期直播《激活組織，打造敏捷團(tuán)隊(duì)的四個(gè)篇章》精華內(nèi)容，為您剖析民企常犯的五類常識(shí)性管理錯(cuò)誤，幫助企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者少“踩坑”，在全面競(jìng)爭(zhēng)的紅海市場(chǎng)中，借管理的成熟度，脫穎而出。

文章內(nèi)容硬核，強(qiáng)烈建議收藏，敬請(qǐng)enjoy。

| 全文共計(jì)4918字，預(yù)計(jì)6分鐘 |

中歐教授許小年，曾將中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革40年企業(yè)的發(fā)展情況，總結(jié)為大河養(yǎng)大魚。

什么意思呢？

環(huán)境和機(jī)會(huì)太好了，隨便往河里扔一個(gè)魚苗，就會(huì)長(zhǎng)成一群大魚。因此，企業(yè)不需要有任何的常識(shí)認(rèn)知，也能發(fā)展很好。

正是由于這樣的環(huán)境，企業(yè)通常對(duì)常識(shí)并不重視，認(rèn)為其不重要。

來自《中國(guó)中小企業(yè)管理白皮書》的數(shù)據(jù)，中國(guó)民企平均壽命是2.9年，甚至不到3年。這是一個(gè)非常殘酷的數(shù)據(jù)。

與之形成鮮明對(duì)比的，是西方有大批百年歷史企業(yè)。而西方管理理論，已經(jīng)發(fā)展了240多年，期間不斷演化迭代。

中國(guó)企業(yè)，對(duì)現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，起步較晚。

因此，中國(guó)企業(yè)更容易犯下常識(shí)性錯(cuò)誤。下面，我們重點(diǎn)剖析最常見的五類常識(shí)陷阱：

01 第一類陷阱——使命愿景混淆

寧高寧的“企業(yè)管理十步法”，是從企業(yè)使命開始，而非企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略。

企業(yè)員工的使命感、價(jià)值觀、企業(yè)文化，以及對(duì)企業(yè)本身戰(zhàn)略的認(rèn)可度，奠定了企業(yè)管理、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)。

寧高寧“企業(yè)管理十步法”：

理想信念、企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、資源配置、組織架構(gòu)、管理方法、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

使命與愿景的關(guān)系，即具有使命感的領(lǐng)導(dǎo)者，是能夠感召他人，采用一套系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)的人。

因此，我們需要先明確使命，再通過感召他人，采取一套能夠適應(yīng)環(huán)境的體系，來實(shí)現(xiàn)不同階段的目標(biāo)，即愿景。

02 第二類陷阱——文化神秘化：說不清道不明

企業(yè)文化具有粘合劑的作用。

“企業(yè)文化理論之父”埃德加·沙因，將企業(yè)文化定義為：

一個(gè)群體在解決其外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題過程中，一系列共享深層預(yù)設(shè)的集合。他們?cè)谌后w中運(yùn)行良好有效，因此被群體傳授給他們的新成員，并作為其解決類似問題時(shí)感知、思考和情感體驗(yàn)的正確方式。

1. 企業(yè)文化的睡蓮模型

沙因用睡蓮模型，來展現(xiàn)企業(yè)文化的三大部分。

第一部分是作為展示物的花。

它包含企業(yè)的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)、語(yǔ)言、儀式與典禮、故事和傳說。

第二部分是作為明規(guī)則的梗。

它是由共同的核心價(jià)值觀形成的有意識(shí)的信仰，也是企業(yè)內(nèi)部用來判斷好壞、對(duì)錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)。

第三部分是作為潛規(guī)則的根。

它代表一種基本假設(shè)，由共同假設(shè)、無意識(shí)想當(dāng)然的信仰、內(nèi)隱的心理模式、理想的行為范式構(gòu)成。

2. 企業(yè)在文化建設(shè)中的四類常見問題

基于睡蓮模型，通過對(duì)大量企業(yè)做文化診斷和梳理的實(shí)踐，企業(yè)在文化建設(shè)中的常見問題，可被歸納為四類：

第一類問題：

轟轟烈烈“文化”上墻，停留在“花朵”層面

很多企業(yè)，根本就沒有梳理過價(jià)值觀。在企業(yè)文化領(lǐng)域，也沒有投入基本預(yù)算，僅僅是找了一些非常漂亮的詞，通過廣告公司設(shè)計(jì)成漂亮的畫，貼在公司墻上，這類企業(yè)的文化只有“花”。

杰克·韋爾奇曾說：

很多企業(yè)文化建設(shè)所花的錢，還不值打印文化的那張A4紙。

這是在諷刺這部分企業(yè)，只是轟轟烈烈搞了一場(chǎng)活動(dòng)。事實(shí)上，它們的企業(yè)文化既沒有價(jià)值觀，也沒有基本假設(shè)。

第二類問題：

價(jià)值觀與行為脫節(jié)，抽象難以落地

比如，在一些宣稱人人平等的企業(yè)中，員工可以績(jī)效不佳。但在老板視察時(shí)必須接站，老板下車時(shí)必須開門拎包。這些行為所表現(xiàn)的，就是一種不平等，也代表了企業(yè)的價(jià)值觀和行為的脫節(jié)。

第三類問題：

文化無“根”，文化如“插花”，非“種花”

“城頭變幻大王旗”。企業(yè)文化，隨著每一任企業(yè)CEO的變化而變化，換了一任領(lǐng)導(dǎo)，所插的“花”就不同，企業(yè)文化是無根的。

這類問題，在企業(yè)中較多發(fā)生且較難解決。

第四類問題：

文化陳舊，與戰(zhàn)略及商業(yè)模式不匹配

企業(yè)文化最核心的點(diǎn)，是需要適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

戰(zhàn)略和商業(yè)模式隨著外部環(huán)境的變化調(diào)整迅速，與之相比，企業(yè)文化有時(shí)就顯得有些陳舊了，它不能支撐、適應(yīng)和匹配外部變化帶來的戰(zhàn)略和商業(yè)模式的變化。

3. 文化建設(shè)的難點(diǎn)：沒有對(duì)“基本預(yù)設(shè)”達(dá)成共識(shí)

這其中最難的，是很多企業(yè)在文化建設(shè)過程中，沒有“根”的問題。

“根”，指的是對(duì)一些核心問題、基本預(yù)設(shè)，必須達(dá)成共識(shí)。包括這6個(gè)最根本的問題：

- 如何互動(dòng)

- 如何決策

- 在企業(yè)里最反感什么

- 最珍惜什么

- 如何確保創(chuàng)新

- 如何晉升人才

很多人才，進(jìn)入新公司時(shí)，明明面試很優(yōu)秀，為何入職后反而畏手畏腳？因?yàn)椴恢篮螘r(shí)會(huì)碰到高壓線，會(huì)碰到潛規(guī)則，所謂“死都不知道如何死的”。

分享一個(gè)真實(shí)的案例：

一位優(yōu)秀的人力資源專家，入職某大型企業(yè)的HRVP。但不到三個(gè)月，就離職了。

起因是他在一次重要會(huì)議上的發(fā)言：“我們企業(yè)的文化要改，原來是無論什么原因，只要離開公司，就不允許再回來；但如果我們要確保人才的加入，就要允許離職員工回來，只要他離開的原因是正常的。否則我們這個(gè)文化，就太陳舊、太封閉了…”

但他不知道的是，就在他發(fā)言的前一周，公司創(chuàng)始人老大，在一次會(huì)上拍桌強(qiáng)調(diào)過一次，“在這個(gè)公司里，只要你想出去，我不管你是誰，就甭想回來?！?/p>

這位HRVP，就是因?yàn)?strong>不知道企業(yè)文化的潛規(guī)則，所以踩到了高壓線。

所以，要避免企業(yè)文化的虛無化，最核心的一點(diǎn)，要明確上述6個(gè)問題的基本預(yù)設(shè)。這是企業(yè)文化的建設(shè)之根，長(zhǎng)生之本。

03 第三類陷阱——人才巨嬰化：先進(jìn)方法無法實(shí)施落地的原因

在做企業(yè)發(fā)展、組織變革的項(xiàng)目中，經(jīng)常面臨的狀況是：

帶著企業(yè)的管理層或者人力資源，經(jīng)歷了千辛萬苦做診斷，又出方案。在某個(gè)部門，還做了實(shí)驗(yàn)，被證明是有效的。

然而，當(dāng)向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)時(shí)，得到的答復(fù)是：

“我們很認(rèn)可這套方法的科學(xué)性、體系性。但是，在我們的企業(yè)不適用，因?yàn)槲覀兊膯T工不成熟，一用肯定錯(cuò)。在這套體系中，上級(jí)可以決定下級(jí)的績(jī)效和工資獎(jiǎng)金，但是在我們公司不行，他們一定會(huì)胡來?！?/p>

事實(shí)上，先進(jìn)方案在組織中能否落地，往往取決于組織的成熟度與管理方式選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者如何對(duì)待你的員工？通常有以下三種方式：

01. 成人對(duì)孩子

第一種方式把員工當(dāng)孩子。心態(tài)想法是，少數(shù)強(qiáng)者保護(hù)和指令多數(shù)弱者。弱者服從于強(qiáng)者，希望強(qiáng)者照顧自己。領(lǐng)導(dǎo)方式上，采用告知-命令-服從的方式。政策上，按照老板的決定做，沒有規(guī)則，組織架構(gòu)上剛性控制，報(bào)酬僅限于工資。

02. 成人對(duì)青少年

第二種方式把員工當(dāng)青少年。心態(tài)想法是有些孩子能成長(zhǎng)的強(qiáng)壯，有些孩子不能，可以激勵(lì)和以物質(zhì)刺激培養(yǎng)孩子們成為同盟，有一些可以培養(yǎng)為成年人的孩子們應(yīng)該提拔他們?nèi)フ疹檮e人，領(lǐng)導(dǎo)方式上采用傳達(dá)-激勵(lì)-培養(yǎng)的方式。政策上遵守合約，組織結(jié)構(gòu)上以科層制為基礎(chǔ)，報(bào)酬包含工資、物質(zhì)激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。

03. 成人對(duì)成人

第三種方式把員工當(dāng)成年人。心態(tài)想法是大家都是成熟、平等、富有潛能的貢獻(xiàn)者，應(yīng)該對(duì)自己的決定負(fù)責(zé)，我們謙恭的陪伴和支持彼此的進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)方式上采用共創(chuàng)-行動(dòng)-貢獻(xiàn)的方式。組織架構(gòu)上以合伙人制為代表，報(bào)酬與價(jià)值創(chuàng)造相連。

有太多企業(yè)，尤其是家族企業(yè)和大型民企，領(lǐng)導(dǎo)者的初心是不希望下屬去再犯自己年輕時(shí)，曾犯的錯(cuò)誤。但他們恰恰忘了，年輕人就是靠犯錯(cuò)誤才能成長(zhǎng)。

先進(jìn)方案在組織中落地與實(shí)施的關(guān)鍵——不把員工當(dāng)作巨嬰，而是將他們當(dāng)作成年人對(duì)待，并給予員工成長(zhǎng)和犯錯(cuò)誤、交學(xué)費(fèi)的空間。

04 第四類陷阱——績(jī)效管理體系碎片化/錯(cuò)位

為什么企業(yè)績(jī)效管理，成為雞肋、效果差強(qiáng)人意呢？

一是因?yàn)榭?jī)效管理碎片化，沒有體系；二是部分企業(yè)有體系，但運(yùn)用錯(cuò)位，體系本身是混搭的、錯(cuò)亂的。

一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，首先需要明確目標(biāo)，通過激活每個(gè)個(gè)體，達(dá)成組織績(jī)效的提升。

完整的績(jī)效管理體系，有四個(gè)部分：

最下面一層是崗位評(píng)估，確定每個(gè)崗位的價(jià)值和級(jí)別，以此確定工資；

中間包含人才盤點(diǎn)和能力評(píng)估兩部分，通過培訓(xùn)項(xiàng)目、梯隊(duì)計(jì)劃、崗位輪訓(xùn)的方法，聚焦于職業(yè)設(shè)計(jì)和發(fā)展規(guī)劃；

最上面一層是目標(biāo)對(duì)話，根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃的實(shí)施情況確定激勵(lì)獎(jiǎng)金。

這四個(gè)部分不能混搭，必須梳理清晰，完整使用。

組織的績(jī)效管理體系的本質(zhì)，是通過提升人才密度，增加管理效率。

05 第五類陷阱——

人才激勵(lì)均碼化：Y世代和Z世代的員工，正在拒絕均碼

什么是均碼？以實(shí)際生活中舉例：

在商場(chǎng)購(gòu)物，看到一雙非常漂亮的高跟鞋。但被服務(wù)員告知，沒有你穿的碼，只有均碼。那么這雙鞋，即使再喜歡，你也不會(huì)夠買。

我們?cè)谏钪袩o法接受均碼，那么在企業(yè)管理中呢？

無論我們將目前所面臨的時(shí)代，稱之為VUCA時(shí)代，還是BANI時(shí)代。我們所面臨的Y世代和Z世代的員工，正在拒絕均碼。

這就是為什么在人才管理中，企業(yè)的錢沒少花，該做的也都做了，但員工還是躺平or內(nèi)卷，沒有提升效率的根本原因。

以下數(shù)據(jù)是關(guān)于X（藍(lán)色）、Y（綠色）、Z（黃色）世代的八大個(gè)性需求及驅(qū)動(dòng)力分析：

X世代，出生于1965-1980年，經(jīng)歷改革開放和社會(huì)轉(zhuǎn)型，是情懷、學(xué)習(xí)、冒險(xiǎn)、未知、奮斗的一代人。他們的主要需求和驅(qū)動(dòng)力，是金錢和成就。

Y世代，出生于1980-1995年，經(jīng)歷電腦和互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及，是自信、樂觀、坦率、有主見、見識(shí)廣的一代。主要需求和驅(qū)動(dòng)力，是競(jìng)爭(zhēng)和節(jié)奏。

而最新的Z世代，出生于1995-2010年，數(shù)字技術(shù)的原住民，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)碼產(chǎn)品是他們與生俱來生活的一部分，是同時(shí)生活在現(xiàn)實(shí)與虛擬元宇宙平行世界一代。主要需求和驅(qū)動(dòng)力，是自主和認(rèn)可。

事實(shí)上，不同世代對(duì)于八個(gè)需求的驅(qū)動(dòng)力，包含的金錢、競(jìng)爭(zhēng)、成就、節(jié)奏、社交、成長(zhǎng)和自主，就相當(dāng)于生活中不同的鞋碼、衣服的號(hào)碼。

如果我們的管理還在用均碼，顯然是無法跟上新時(shí)代要求的。

如何跟上時(shí)代發(fā)展，個(gè)人和組織都需要敏感度！這也是人類面對(duì)AI的最大優(yōu)勢(shì)

培根有句名言：知識(shí)就是力量。事實(shí)上，知識(shí)在不同的時(shí)代，具有不同的定義。

最早期，知識(shí)=經(jīng)文+故事，誰能用故事解釋人類不懂的事，誰就是這個(gè)時(shí)代最有知識(shí)的人。

當(dāng)科技發(fā)展后，知識(shí)=數(shù)學(xué)+邏輯。

但是，當(dāng)ChatGPT為代表的AI橫空出世，也預(yù)示著人類即將進(jìn)入智能時(shí)代。知識(shí)的含義，遠(yuǎn)不止數(shù)學(xué)和邏輯。在這一層面，人工智能可以秒殺人類。

所以，智能時(shí)代的知識(shí)=感知+敏感度，這是人類面對(duì)AI獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)所在。

對(duì)企業(yè)和組織的發(fā)展來說，同樣如此！作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，你是否對(duì)外部趨勢(shì)敏感？領(lǐng)導(dǎo)者又該如何提升敏感度？在明晰企業(yè)發(fā)展的常識(shí)性錯(cuò)誤后，領(lǐng)導(dǎo)者又該如何真正激活組織？打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷型團(tuán)隊(duì)？

以上內(nèi)容，我們將在下篇作詳細(xì)分解。敬請(qǐng)期待！

嘉賓簡(jiǎn)介：張國(guó)維

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)合伙人

北京大學(xué)光華管理學(xué)院兼職副教授

北京盈余云朵管理咨詢創(chuàng)始人

曾任多家世界500強(qiáng)公司執(zhí)行副總裁

有著25年跨國(guó)公司人力資源管理及8年企業(yè)咨詢服務(wù)經(jīng)歷，近期服務(wù)的客戶包括：寧德時(shí)代、海信電子、三迭紀(jì)等處于初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、高速發(fā)展及轉(zhuǎn)型期的不同時(shí)期企業(yè)；擅長(zhǎng)企業(yè)頂層設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略制定及落地、商業(yè)模式創(chuàng)新、組織人才發(fā)展等。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。