從超市、賣場中分離出來的母嬰行業(yè)經(jīng)歷了消費(fèi)升級以及二胎生育等紅利，現(xiàn)已進(jìn)入新一輪的變革期，不僅面臨著傳統(tǒng)電商和新型電商的分食，新生兒數(shù)量逐年減少導(dǎo)致蛋糕份額進(jìn)一步縮小。為在減量市場里保持增長，母嬰行業(yè)從品牌到渠道到終端內(nèi)卷不斷層，降價(jià)已是常態(tài)化，過分依賴賒銷使現(xiàn)金流陷入持續(xù)緊張的局面。

先賒再掙的門店搶客大戰(zhàn)

在當(dāng)前極不景氣的市場環(huán)境下，門店的生存狀態(tài)呈現(xiàn)了兩極分化現(xiàn)象。佛系門店面對各品牌頻繁的開客活動已經(jīng)感到疲軟，索性選擇躺平聽任天命。而積極分子不僅與品牌高度配合，甚至已經(jīng)不滿足于品牌的促銷政策了，為在數(shù)據(jù)上多賣貨，賒賬給顧客也不足為奇，只要一家開了這個(gè)端，但凡想要存活的門店也會被迫走上先賒再掙之路。

這種現(xiàn)象在下級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場尤為普遍，由于成交關(guān)系鏈大多為熟人消費(fèi)+信任消費(fèi)，加上留守孩子較多，一般都是老人到門店購買，到年底由外出的父母回來統(tǒng)一與門店結(jié)賬。

渠道上下為難

下游門店要么躺平賣多少算多少，要么貨款不能及時(shí)收回，作為供貨端的經(jīng)銷商自然也不會好過。經(jīng)銷商是品牌和門店的中間人，既要承擔(dān)品牌壓貨的壓力，又要對門店給予幫助，所以傳統(tǒng)經(jīng)銷商一般都是走薄利多銷模式，低庫存、高周轉(zhuǎn)才能保證利潤，而躺平的門店顯然不能滿足這兩點(diǎn)，積極賣貨的門店出貨量大但由于依賴賒賬自身現(xiàn)金流吃緊，沒辦法做到對經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨。

對此，經(jīng)銷商表示無奈，比起讓貨躺在倉庫徒增管理費(fèi)用，及時(shí)賒銷給門店至少還能看到可觀的銷售數(shù)據(jù)。但若不及時(shí)跟進(jìn)應(yīng)收賬款，最后很有可能導(dǎo)致周轉(zhuǎn)資金斷裂使自己陷入窘境。

飛鶴、完達(dá)山、首冠高骼/高躰等品牌經(jīng)銷商長沙皇茵商貿(mào)董事長李衛(wèi)民對此認(rèn)為，在疫情之后，母嬰行業(yè)的互害模式尤為加劇，一波一波的惡性循環(huán)后將使大量的門店閉店、渠道甩貨、品牌消失，這非常不利于行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。競爭本是好事，多一分就成了內(nèi)卷，少一分則是躺平，不論作為行業(yè)的哪一端，都要把控好這個(gè)度，共同守護(hù)大家的生態(tài)食物鏈。

倒逼品牌過度讓利

門店與渠道行路皆難，品牌作為理論上的甲方是否只要坐等數(shù)錢就行？甲方從來都是更不易。面對追求精致又越來越理性的消費(fèi)者，不僅要想盡辦法輸出能被認(rèn)同的情緒價(jià)值，創(chuàng)造更好的消費(fèi)體驗(yàn)過程，還要壓縮本就透明化的利潤空間拿出最實(shí)在的低價(jià)。

冠冕堂皇的各種優(yōu)惠算法已經(jīng)行不通了，新一代消費(fèi)者懶得去算，奶粉有買五贈五、就有買三贈三，更有甚至還有買一贈一喝完再買單，還能領(lǐng)一堆禮品帶回家，這樣自殘式的廝殺在品牌之間早已開始，短期內(nèi)最大的獲利者自然是消費(fèi)者，從長期來看低價(jià)競爭不論是品牌自身或是對行業(yè)、對消費(fèi)者都是極為不利的。