原文發(fā)表于《企業(yè)家》雜志2023年04期

文/記者 韋敏

他曾經(jīng)管理世界 500 強日本理光集團在全球范圍內(nèi)規(guī)模最大的工廠，并使它比日本本土工廠更有效率，這為他日后做精益管理咨詢帶來了先天優(yōu)勢。他就是深圳合眾資源·3A 顧問公司（以下簡稱3A顧問）董事長劉承元。與本刊記者說起精益管理，劉承元兩眼放光，侃侃而談，采訪結(jié)束時，雙方余興未了。

?

01

精益管理的“12字方針”

《企業(yè)家》：您為眾多制造業(yè)企業(yè)做過精益管理咨詢，對它們有深入了解。在您看來，中國制造業(yè)企業(yè)在管理上主要存在哪些問題？

劉承元：做咨詢 20 多年來，3A 顧問服務(wù)過的企業(yè)已有數(shù)千家，對中國制造業(yè)企業(yè)存在的問題感同身受。這些問題既有客觀原因造成的，也有主觀原因造成的。從主觀上講，它們有幾個層面的問題。

一是重硬件投入，輕管理創(chuàng)新。改革開放以來，中國企業(yè)舍得花錢進行技術(shù)改造，裝備升級節(jié)奏很快。我到法國、德國、日本考察發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)擁有世界上最精良的裝備和最氣派的廠房，但它的產(chǎn)出質(zhì)量和產(chǎn)出效率并不是最高的，原因在于這些企業(yè)對管理創(chuàng)新、管理智慧這些軟性內(nèi)容不是很重視，不愿意為此付出對等的代價。

再如，現(xiàn)在企業(yè)都在工廠數(shù)字化、智能化升級方面躍躍欲試，不少企業(yè)斥巨資追求高大上的“黑燈工廠”，但這些投入并沒有取得應(yīng)有的成效，有些完全成為擺設(shè)，為什么？我經(jīng)常講，精益化是數(shù)字化、智能化的基礎(chǔ)，沒有精益思想的引領(lǐng)，沒有精益實踐智慧的加持，數(shù)字化、智能化就如建在沙土之上的空中樓閣。

還有，許多企業(yè)錯以為，數(shù)字化建設(shè)就是請軟件公司導(dǎo)入MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)），安裝高大上的液晶顯示屏，對生產(chǎn)過程中的各種數(shù)據(jù)進行采集、存儲和展示。這樣做，除了直播數(shù)據(jù)，讓外行感覺高大上之外，對提升企業(yè)管理并沒有多少幫助。原因在于，沒有精益思維的引領(lǐng)，企業(yè)就沒人知道，也就沒有人認(rèn)真研究，哪些數(shù)據(jù)是必要的，獲取這些數(shù)據(jù)的時間間隔多少才合適，數(shù)據(jù)保存期限是多長，然后數(shù)據(jù)該按照怎樣的算法進行加工，最后需要輸出哪些結(jié)果或指令。

也就是說，許多企業(yè)花重金開發(fā)的MES，既不能與企業(yè)經(jīng)營關(guān)聯(lián)，又不能驅(qū)動員工（創(chuàng)新）行動，這種掐頭去尾的數(shù)字化，效率低、浪費嚴(yán)重。其結(jié)果是，存儲在云空間的數(shù)據(jù)越來越多，需要支付越來越高的云空間使用費，而企業(yè)卻不能因此提高經(jīng)營管理水平。

二是不少企業(yè)過分熱衷于對“模式”的研究，如賺錢的模式、套牢客戶的模式、業(yè)績倍增的模式等，這個大家都喜歡聽、喜歡學(xué)、喜歡做，但對技術(shù)、產(chǎn)品的研發(fā)投入嚴(yán)重不足。

三是許多企業(yè)有精英主義傾向，重管理層培訓(xùn)，輕班組長和一線員工培養(yǎng)。其實，這是一個嚴(yán)重的認(rèn)知誤區(qū)，特別是對制造業(yè)企業(yè)來說，基層特別重要，因為產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、訂單交付和安全管理等，終究都是由班組長和一線員工決定的。

還有重管理培訓(xùn)，輕能力訓(xùn)練 ；重績效考核， 輕過程改良等許多問題。

《企業(yè)家》：您提到了班組長和一線員工的重要性，現(xiàn)場管理是各項專業(yè)（質(zhì)量、設(shè)備、安全、 定置、工藝、成本、生產(chǎn)等）管理的交叉點和落 腳點，而班組長是最重要的現(xiàn)場管理責(zé)任人，所 以企業(yè)要充分發(fā)揮他們的作用。在做咨詢過程中，企業(yè)的最大訴求是什么？

劉承元：企業(yè)在接受咨詢的時候，往往都比較急功近利、急于求成。其實，企業(yè)家以結(jié)果為導(dǎo)向并沒有錯。但是，我們在長期精益咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營就像種果樹，如果我們顧問只是幫助或指導(dǎo)客戶干一件摘果子的事，那我們的工作就是不完整的，價值也不是最大的。后來，我們告訴企業(yè)，摘果子固然重要，但在摘果子的同時，更重要的是研究如何讓企業(yè)這棵果樹生長得根系發(fā)達、樹干粗壯、枝繁葉茂。這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

我們認(rèn)為，做精益管理咨詢，一定要幫助客戶做好“激活組織、造物育人、創(chuàng)造利潤”這三件事。我把它稱之為精益“12字方針”，它是3A顧問幫助客戶成長、追求客戶價值最大化的一根準(zhǔn)繩。

激活組織，指的是營造氛圍、激發(fā)活力、欣賞激勵和凈化組織等，就好比改良土壤、澆水施肥和中耕除草，工作的重點是在果樹的根部下功夫 ；造物育人，指的是造物系統(tǒng)和育人機制建設(shè)，好比修枝剪葉，力爭樹干粗壯、枝繁葉茂；締造利潤，指的是經(jīng)營有成果，好比種果樹收獲累累碩果。只要企業(yè)管理者能夠深刻領(lǐng)會這“12字方針”，從利潤規(guī)劃出發(fā)，激活組織、造物育人， 創(chuàng)造利潤就是水到渠成的事情。

有人或許會說，利潤可以衡量，激活組織、造物育人卻沒法衡量，其實不然。比如衡量組織是否被激活的最重要指標(biāo)是，人的積極性是否提高了。

人的積極性又如何衡量？我把員工積極性分為兩類，一類是勞動積極性，即員工主動付出勞動的意愿和行動 ；另一類是工作積極性，即員工主動付出智慧的意愿和行動。也就是說，主動發(fā)現(xiàn)問題并想辦法解決問題的員工，就是有工作積極性的員工。我們可以用員工精益改善的數(shù)量、發(fā)明創(chuàng)造的數(shù)量來衡量員工的工作積極性，用改善參與率來衡量一個團隊的工作積極性和組織激活的程度。

《企業(yè)家》：精益造物育人機制理論是您的首 創(chuàng)，它的主要內(nèi)容是什么？

劉承元：精益造物育人機制理論是一項源于實踐、高于實踐，又可以用來指導(dǎo)實踐的思想理論體系。它通過把企業(yè)經(jīng)營架構(gòu)分為“造物系統(tǒng)”和“育人機制”兩個板塊，并結(jié)構(gòu)化地描述了兩個板塊之間相互生發(fā)、動態(tài)提升的關(guān)系，闡釋了造物先育人的精益理念。

其中，育人機制包括七個方面的內(nèi)容 ：

一是素養(yǎng)提升機制，旨在革新員工意識，培養(yǎng)員工養(yǎng)成良好習(xí)慣 ；

二是員工成長機制，旨在建設(shè)學(xué)習(xí)軟硬環(huán)境，引導(dǎo)和激發(fā)員工自主學(xué)習(xí) ；

三是氛圍營造機制，為員工提供展示 舞臺，促進形成比學(xué)趕幫超的良好局面；

四是現(xiàn)場上臺階機制，推動以班組為主體的持續(xù)改善活動；

五是個人微創(chuàng)新機制，激發(fā)員工善意，促進全員參與改善 ；

六是績效大課題機制，組織骨干員工，推進旨在提升企業(yè)經(jīng)營效益的課題管理活動；

七是利潤經(jīng)營機制，旨在幫助企業(yè)進行盈利分析，制訂并實施戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃等。

而精益造物育人機制理論中的造物系統(tǒng)，內(nèi)容涵蓋研發(fā)管理系統(tǒng)、制造管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)，以及采購、人資、財務(wù)等其他輔助職能系統(tǒng)。

造物系統(tǒng)和育人機制到底有怎樣的關(guān)系？可以借用一個比喻：造物系統(tǒng)是船，育人機制是水， 水漲就能船高。只要持續(xù)運營和優(yōu)化育人機制， 造物系統(tǒng)的管理水平就能夠得到不斷提升。

3A顧問的“精益造物育人機制理論”其實也適合各行各業(yè)，包括政府部門和社會組織。因為這個理論重點講的是育人，也就是說在組織運營中，如何培養(yǎng)人，它有一套標(biāo)準(zhǔn)化、機制化運營的方法。比如說培養(yǎng)人，首先要提高人的素養(yǎng)，不論政府官員，還是工廠員工，都需要提高素養(yǎng)。

另外，各行各業(yè)都要打通干部員工職業(yè)發(fā)展通道。 企業(yè)員工可以從一線崗位做到做班組長，再到主 管、經(jīng)理，最后做到總經(jīng)理，這些培養(yǎng)人的工作， 我們都有標(biāo)準(zhǔn)化方法，并主張進行機制化運營。

02

推進精益，組織保障很重要

《企業(yè)家》：精益管理是比較復(fù)雜的綜合性管理工作，企業(yè)如何從組織上保證這一工作得以有效開展，并保持團隊參與改善創(chuàng)新的熱情？

劉承元：很多精益管理課題涉及跨部門、跨職能的問題，它是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，沒有組織推動通常是做不好的。另外，人有惰性，組織也有惰性，挑戰(zhàn)自我、自我革新是反人性的。

所以，為了促進組織協(xié)同、打破組織惰性、保持員工參與熱情，企業(yè)必須成立一個專職精益推進部門，為精益管理工作的有效開展提供組織保障。這個精益推進部門也可以稱作經(jīng)營革新部，其成員是專職的，規(guī)模小一點的企業(yè)2～3人，規(guī)模較大的可以是 4～5人或者更多。

有的企業(yè)把精益推進辦公室定義為臨時性組織，或者掛靠在某職能部門之下，我不太贊成這種做法。因為這樣一來，精益推進的職責(zé)和力量會被弱化，不利于活動的推進。所以我們建議客戶，要成立專門的精益推進辦公室，或者直接升級為經(jīng)營革新部，有了這一定位，部門職責(zé)才能明確，且沒有退路，必須全力以赴。

除了成立推進部門，我們還要求企業(yè)各部門推薦若干名兼職精益推進先鋒，他們是對改善、革新特別投入的一群人，可以成為精益改善的標(biāo)桿和樣板。

《企業(yè)家》：您怎么看行業(yè)經(jīng)驗在精益管理咨詢中的作用？

劉承元：經(jīng)常有客戶問我，有沒有某某行業(yè)的 行業(yè)經(jīng)驗？如果沒有，他就會有所顧慮，甚至懷疑， 外行怎么能夠指導(dǎo)內(nèi)行呢？其實，這種擔(dān)心是不必要的，因為不管哪個行業(yè)，管理是相通的。當(dāng)然，懂行和不懂行之間有一個小小的區(qū)別，懂行的話， 發(fā)現(xiàn)問題和找到對策的速度會快一些。

但是，即便我們沒有行業(yè)經(jīng)驗，憑著顧問老師在長期咨詢實踐中練就的洞察力和掌握的方法論，了解并熟悉一個行業(yè)的流程特點易如反掌。從這個意義上講，行業(yè)經(jīng)驗并不重要，但有一樣?xùn)|西很重要，就是顧問老師有沒有在優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)中歷練過。我經(jīng)常說，?管理需要審美，而管理審美能力需要見識、歷練的日積月累，如果沒有，很難幫助企業(yè)解決實際問題并成為合格的精益顧問。

《企業(yè)家》：企業(yè)推行精益管理，需要企業(yè)家把方向、做系統(tǒng)、建機制。在這方面，您對企業(yè)家有什么建議？

劉承元：我們有一個價值主張叫作“精益即經(jīng)營”，這個主張需要我們慢慢去宣導(dǎo)。之所以倡導(dǎo)這個理念，原因在于，一方面，國內(nèi)許多企業(yè)錯以為績效考核就是績效管理，而在自上而下的績效經(jīng)營和自下而上的績效改善兩個重要方面都有研究不足或用力不夠的傾向。

另一方面，我們倡導(dǎo)的精益管理，能夠覆蓋企業(yè)經(jīng)營的方方面面，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地和持續(xù)改善等多方面的內(nèi)容。所以我們認(rèn)為，只要能夠按照3A顧問的方法去做好精益管理，企業(yè)就可以將精益和經(jīng)營合二為一，實現(xiàn)激活組織、造物育人和創(chuàng)造利潤的目標(biāo)。

在做精益的過程中，企業(yè)家應(yīng)如何把方向、做系統(tǒng)、建機制呢？我的理解是，企業(yè)家在把方向之前，要有主動革新的堅定意志。當(dāng)然，找顧問做咨詢，是企業(yè)家主動革新的重要標(biāo)志。首鋼股份、中糧集團與 3A 顧問合作十年以上，水晶光電、佳聯(lián)印染和凱信重機等上市公司或優(yōu)秀民營企業(yè)與 3A 顧問也合作多年，所以這些企業(yè)基本上是視精益為經(jīng)營的標(biāo)桿和樣板。

把方向，就是讓精益改善的方向指向企業(yè)經(jīng)營的重點，甚至涵蓋企業(yè)經(jīng)營的全部。剛才講精益即經(jīng)營，就是說產(chǎn)品研發(fā)要精益、市場營銷要精益、生產(chǎn)過程要精益，設(shè)備、人資、財務(wù)、行政管理等也要精益。

做系統(tǒng)，就是通過精益改善，不斷建立、健全和完善造物系統(tǒng)，包括研發(fā)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)等，以持續(xù)提升這些系統(tǒng)的能力水平。

建機制，主要包括三個方面?：一是導(dǎo)入精益改善機制，包括利潤經(jīng)營機制、員工微創(chuàng)新提案機制、現(xiàn)場上臺階改善機制和績效大課題管理機 制。

二是建立激勵機制，包括對利潤經(jīng)營、員工創(chuàng)新、現(xiàn)場改善、績效提升等活動和成果進行評價獎勵，并研究與人資政策聯(lián)動，與員工工資、晉級掛鉤的策略和方法等。

三是建立氛圍營造機制，通過實施多種形式的活性化方法和手段，促進員工參與創(chuàng)新改善。可見，建機制的內(nèi)容相當(dāng)豐富，而3A顧問在這方面擁有大量成功經(jīng)驗。

03

進取的精益中庸之道

《企業(yè)家》：一提精益管理，有些人會將其與工廠現(xiàn)場的各種改善、消除浪費等聯(lián)系在一起，認(rèn)為它只跟生產(chǎn)有關(guān)，這是一種刻板印象。其實豐田公司在產(chǎn)品研發(fā)階段就開始推行精益管理了，在設(shè)計階段就考慮產(chǎn)品的可制造性、可維修性、可檢驗性等。這對中國企業(yè)有什么啟示？

劉承元：絕大多數(shù)人一提到精益管理，都把它與工廠改善、節(jié)流降本聯(lián)系起來，很少涉及研發(fā)怎么做精益管理，營銷怎么做精益管理。

精益管理需要遵循兩個重要原則：第一是“自働化”，這個“働”字意指擁有人的智慧。它是從研發(fā)、工藝、供應(yīng)、物流、檢查、生產(chǎn)和交付整個流程中，尋找防呆糾錯的機制和方法，追求產(chǎn)品的零缺陷。

而且，越是在源頭找到自働化方法，后續(xù)流程的犯錯風(fēng)險越小、管理成本越低。在整個流程源頭的研發(fā)階段，進行自働化設(shè)計，從產(chǎn)品全生命周期成本最低以及環(huán)境友好的角度出發(fā)，進行可制造性、可檢驗性、可維修性和可回收性設(shè)計，這就是精益研發(fā)的精髓。

可制造性設(shè)計，是指設(shè)計階段就要考慮加工裝配作業(yè)簡單、高效和質(zhì)量易保障。同樣，可檢驗性、可維修性和可回收性，是指在研發(fā)階段就要對產(chǎn)品檢驗、維修保養(yǎng)以及拆解回收的便利性和可靠性進行保障。

第二是準(zhǔn)時化。就是要通過全流程改善，持續(xù)提升設(shè)備、流程、工藝、質(zhì)量的可靠性，縮短作業(yè)周期，追求信息流、實物流無停滯快速流轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)最高效率、最低成本、最好效益。精益思維告訴我們，流動創(chuàng)造價值。

04

做精益需要辯證思維

《企業(yè)家》：您講的源頭管理，與古人講的 “上醫(yī)治未病”有異曲同工之處。這是一種辯證思維，做精益管理需要有辨證思維。

劉承元：是的，精益管理處處需要辯證思維。我倡導(dǎo)的三大精益戰(zhàn)略思維就是一個例證。我認(rèn) 為，精益中既要關(guān)注節(jié)流降本，又要關(guān)注開源增效 ；既要關(guān)注變動成本，又要關(guān)注固定成本和隱

性成本；既要關(guān)注資源價格，又要關(guān)注資源效率。

?我們還提出了一個新詞，叫作“進取的精益中庸之道”，隱含維持和改善的辯證思維。比如， 庫存和訂單交付是一對矛盾，通常都處在一個相對合理的水平上。

我曾跟一位企業(yè)家說，你現(xiàn)在的庫存是 30 天，訂單交付達成率是 80%，庫存能否減少？他說減不了，如果減了，訂單交付會更糟糕。我說可以減，條件是你的團隊要跟著顧問老師做精益改善，把各部門作業(yè)周期縮短，就可以做到既降低庫存數(shù)量，又提高訂單交付達成率。

果然，這家企業(yè)通過半年的改善，庫存降到了 20天，訂單交付達成率提高到90%的水平。同樣的改善再循環(huán)一次，庫存降到了15天，訂單交付達成率提高到95%的水平。

在精益實踐中，我們主張不能放任問題的存在，也不能放任矛盾體的低水平平衡，而要通過持續(xù)不斷的精益改善，主動打破低水平的舊平衡，追求高水平的新平衡， 這就是進取的精益中庸之道。

在現(xiàn)實中，這樣的矛盾體還有許多。比如，質(zhì)量和成本；提高員工待遇和降低運營成本；提高產(chǎn)能和減少人工。這些矛盾體的要素之間，都維持著一定的平衡。如果對這些看似平衡的矛盾體放任不管，企業(yè)競爭力水平就無法得到提高，企業(yè)的生存和發(fā)展就會面臨挑戰(zhàn)。

怎么辦？優(yōu)秀團隊都在學(xué)精益、做精益，并能秉持進取的精益中庸之道，直面問題，積極改善， 打破低水平的舊平衡，追求高水平的新平衡，不 斷提升企業(yè)競爭力水平。如此，中國制造業(yè)企業(yè) 定能越做越好，“中國制造”定能越做越強。