先歡樂(lè)一下時(shí)隔半個(gè)月，我終于又繼續(xù)了起明課程學(xué)習(xí)了。。。

本堂課價(jià)值：有機(jī)會(huì)回到過(guò)去，修正職場(chǎng)路徑

職場(chǎng)路徑，很多人求快，但后勁不足，但關(guān)鍵不是快，而是要地基勞，能走遠(yuǎn)

上篇：個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)Q策

現(xiàn)在到未來(lái)要去的最遠(yuǎn)的地方，整個(gè)空間該如何打開(kāi)

在路口：升職、加薪、跳槽，如何做出相對(duì)比較好的決策

首先，職業(yè)發(fā)展路徑，其實(shí)不是修路，而是蓋房子，很多人以為是路徑，以為能夠重來(lái)的

但是其實(shí)是蓋房子，能支撐6層的地基和100層地基是不同的，開(kāi)始沒(méi)走好，后面還是得回來(lái)重新打地基蓋

經(jīng)營(yíng)者職場(chǎng)能力路徑的建議順序——職場(chǎng)七色板

第一板塊：專業(yè)能力1，初入職場(chǎng)，學(xué)習(xí)解決某小領(lǐng)域問(wèn)題

第二三板塊：升為leader，初階管理能力，計(jì)劃/進(jìn)度/協(xié)調(diào)，初階管理能力沒(méi)有門檻，幾個(gè)月也就可以掌握

第二三板塊：專業(yè)能力2，輪崗去另一個(gè)部門學(xué)習(xí)解決小領(lǐng)域問(wèn)題

第四板塊：中階管理能力，向上管理匯報(bào)高管，要求主動(dòng)爭(zhēng)取資源，與初階被動(dòng)等資源分配不同，要根據(jù)高層目標(biāo)拆子目標(biāo)，能否設(shè)定正確目標(biāo)決定了部門有沒(méi)有成果，還要設(shè)計(jì)策略，做人才配置，手下的leader是什么人，員工是什么人，要做資源協(xié)調(diào)

專業(yè)背景越多就越好把握，這里涉及到跨部門協(xié)作，部門墻，了解專業(yè)多，就能考慮周全溝通良好，或者當(dāng)對(duì)方拖進(jìn)度延時(shí)間的時(shí)候，你是有判斷力的，有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

第五六板塊：高階管理能力

還原組織三浪：能還原老板的戰(zhàn)略愿景，變成戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)足夠好的實(shí)現(xiàn)策略，識(shí)別并用正確的人，底下什么總監(jiān)是一流的——積累的專業(yè)+中階管理根基扎實(shí)越能識(shí)別人才，用對(duì)人省一堆事情，

頂層制度設(shè)計(jì)，最少的設(shè)計(jì)流程完成最復(fù)雜的設(shè)計(jì)，比如劉邦的約法三章等，驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織的價(jià)值行為導(dǎo)向

資源配置，老板的目標(biāo)一定是砍掉了99個(gè)留下一個(gè)集公司所有資源能完成的目標(biāo)，那么我為了達(dá)成目標(biāo)需要哪些資源，公司內(nèi)部的資源如資金和人才，公司外部的資源如合作伙伴、渠道、投資方等

企業(yè)文化，預(yù)算，甚至公關(guān)

第五六板塊：專業(yè)能力1高level，專業(yè)的本質(zhì)與規(guī)律，解決專業(yè)各領(lǐng)域問(wèn)題

專業(yè)高level能力+高階管理能力，發(fā)育經(jīng)營(yíng)能力

第七版塊：經(jīng)營(yíng)能力，管理和經(jīng)營(yíng)是兩回事，管理是解決把事情做對(duì)，預(yù)防出錯(cuò)

經(jīng)營(yíng)是讓企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)，包括為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，和為員工創(chuàng)造的價(jià)值

管理是傳統(tǒng)企業(yè)的“監(jiān)工”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理是到每個(gè)員工頭上？——應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的用戶反饋時(shí)時(shí)調(diào)整，用快速數(shù)據(jù)反饋來(lái)定什么是對(duì)吧。。。計(jì)劃跟進(jìn)結(jié)果審核不需要？全部是用戶導(dǎo)向——是的，個(gè)人覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)是“用戶管理”

經(jīng)營(yíng)能力：行業(yè)理解能力，含商業(yè)模式的戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)能十倍百倍增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)模式，能支撐業(yè)務(wù)不同階段增長(zhǎng)的組織架構(gòu)，實(shí)例中很多業(yè)務(wù)增長(zhǎng)過(guò)快導(dǎo)致公司崩盤的比比皆是

度量，用一兩個(gè)比較簡(jiǎn)單的指標(biāo)——不是KPI，KPI是復(fù)雜到不可操作的體系——它假設(shè)每一級(jí)都知道什么是正確，但事實(shí)上，只有高管知道什么是正確，普通員工是沒(méi)有判斷力的，設(shè)計(jì)就不對(duì)，度量不一樣，可以公司共用，高管到員工為同一個(gè)度量而努力

文化內(nèi)核，企業(yè)文化

職場(chǎng)能力七色板邊界清晰，是有邏輯順序的，無(wú)法替換的

職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力由相對(duì)長(zhǎng)板決定，而職場(chǎng)空間，是由絕對(duì)短板決定的

七色板中跳了的板塊，該板塊能力就是絕對(duì)短板，決定了職場(chǎng)成就的最高點(diǎn)

如果絕對(duì)短板相同，哪怕相對(duì)長(zhǎng)板較長(zhǎng)開(kāi)始跑的快一點(diǎn)，但是也領(lǐng)先不了多久，因?yàn)槁殘?chǎng)空間有限，很快就懟到頂了，別人短一點(diǎn)，也慢慢的就趕上來(lái)，大家都停在空間頂部

案例分析A：

1，高校副主任，項(xiàng)目管理8個(gè)，3個(gè)產(chǎn)業(yè)化，3年

2，到科技公司，做戰(zhàn)略分析，協(xié)助CEO分析，戰(zhàn)略支持

^_^，現(xiàn)在的確自己就能看出來(lái)，直接從板塊二跳到了板塊七。。。這短板太短了

真正的戰(zhàn)略，對(duì)行業(yè)有非常好的理解，在行業(yè)中找到相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把優(yōu)勢(shì)變成公司業(yè)務(wù)模式中可實(shí)現(xiàn)的體系，打造競(jìng)爭(zhēng)力，適合業(yè)務(wù)模式的最佳的組織架構(gòu)和生產(chǎn)方式

沒(méi)有中間板塊，戰(zhàn)略就是YY自嗨，就只能搜集信息給老板做決策，做不到戰(zhàn)略落地獨(dú)當(dāng)一面

A君去補(bǔ)下專業(yè)能力1/2，打磨下中階管理能力，再專業(yè)能力1高level解決n多問(wèn)題，再高階管理能力

下到部門經(jīng)理，正確的理解戰(zhàn)略做目標(biāo)減法，跨部門協(xié)作上阻力小，補(bǔ)專業(yè)能力和中階管理，會(huì)升的非?？欤俚娇偙O(jiān)往上

案例B

1，研發(fā)工程師，1年

2，高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，5年

3，總裁助理，創(chuàng)業(yè)合伙人，4年

4，市場(chǎng)總監(jiān)，4年

^_^，缺少市場(chǎng)專業(yè)能力1，在此基礎(chǔ)上才能市場(chǎng)專業(yè)能力1高階，但這個(gè)補(bǔ)起來(lái)很容易了

憑著管理能力，人脈資源和工作經(jīng)驗(yàn)，但是不專業(yè)，無(wú)法指導(dǎo)下屬

決策優(yōu)勢(shì)：知道哪條路不能走，走會(huì)si掉——這就是掉過(guò)的坑積累的經(jīng)驗(yàn)QAQ

案例C

1， 招聘專員，2年

2， 招聘經(jīng)理，1年半

3， HRBP，7個(gè)月

4，人力資源經(jīng)理

缺一個(gè)專業(yè)能力2，和業(yè)務(wù)理解力，現(xiàn)在在中階管理第四板塊，問(wèn)題是職能部門

晉升需要專業(yè)能力1高階，高級(jí)管理能力——深度業(yè)務(wù)理解能力，一般是研發(fā)或者銷售老大上的

建議穩(wěn)定幾年，補(bǔ)專業(yè)能力2，再到事業(yè)部總助，提升業(yè)務(wù)理解力，找部門老大，搞清楚專業(yè)模塊價(jià)值，業(yè)務(wù)流如何設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流創(chuàng)造價(jià)值的原因，需要怎樣的人才，在什么領(lǐng)域找人，也觀察事業(yè)部目標(biāo)落地——高階管理能力，為什么某個(gè)部門能達(dá)成業(yè)績(jī)or績(jī)效，其他部門不能，

再打高階管理——事業(yè)部副總，再HRVP

專業(yè)路徑職場(chǎng)能力七色板

第一板塊：專業(yè)能力1，用已知方法解決已知問(wèn)題，舉一反三

第二板塊：專業(yè)能力1，創(chuàng)新解決問(wèn)題，舉一反十

第三板塊：專業(yè)能力1，運(yùn)用本質(zhì)與規(guī)律，原來(lái)的條框都忘光，用自己的打法

第四板塊~第六版塊：專業(yè)能力2，從已知方法，到創(chuàng)新方法，到本質(zhì)與規(guī)律，最好與專業(yè)能力1跨界，相關(guān)度小

第七版塊：專業(yè)能力元思維，各行的高手，最終都成為哲學(xué)家

錯(cuò)誤思維1：專業(yè)能力不精深，溝通能力還行，就想走管理線，實(shí)際上最后會(huì)死在專業(yè)能力1高階，卡在中間，成為被消滅的純管理者

錯(cuò)誤思維2：不擅長(zhǎng)跟人打交道，只好走專業(yè)路線，這也上不了高階——能走完七色板的，都是沒(méi)有絕對(duì)短板的

不會(huì)說(shuō)不會(huì)待人接物或者專業(yè)不行而回避另選，就還能在那里大殺四方——這又不是小說(shuō)世界，也太不尊重在那條路上的奮斗者了

對(duì)于80%的職場(chǎng)人，什么路徑都沒(méi)有用。。。沒(méi)有路。。。絕對(duì)短板無(wú)法突破，就會(huì)卡在那個(gè)高不高低不低的位置

案例D

1， 培訓(xùn)師，4年

2， 行政管理，培訓(xùn)管理，3年半

3， 經(jīng)濟(jì)管理講師，2年

4， 獨(dú)立人力資源講師

走專業(yè)路線，專業(yè)能力2積累不夠，打到創(chuàng)新解決問(wèn)題都勉強(qiáng)，上不去了

建議，就一個(gè)領(lǐng)域和各公司合作，搞通專業(yè)本質(zhì)，到?jīng)]有套路的時(shí)候——或者，面對(duì)一個(gè)問(wèn)題就能發(fā)明出一個(gè)套路的時(shí)候——傳說(shuō)中的方法比問(wèn)題多的狀態(tài)

然后打第二個(gè)專業(yè)本質(zhì)，然后嘗試突破元思維，這時(shí)候就是絕對(duì)長(zhǎng)板——是人頭堆不出來(lái)的

一級(jí)市場(chǎng)投資者職場(chǎng)路徑七色板

第一板塊：金融專業(yè)能力

第二板塊：業(yè)務(wù)專業(yè)能力，對(duì)具體行業(yè)要有認(rèn)知能力

第三板塊：行業(yè)理解能力

第四板塊：看人的能力

第五板塊~第七版塊：業(yè)務(wù)2專業(yè)能力、行業(yè)理解力，看人能力

為什么業(yè)務(wù)專業(yè)決定行業(yè)理解，又決定看人能力？以小米為例，小米不是手機(jī)行業(yè)，小米網(wǎng)的本質(zhì)是中國(guó)第三大電商，流量?jī)H次于淘寶和京東，想做的是類似Costa超市——精品超市，京東代表自營(yíng)體系，淘寶代表平臺(tái)，小米想做精品電商，所以估值要用電商去估值

如果劃到手機(jī)領(lǐng)域，競(jìng)對(duì)搞成華為、vivo，就。。。

那小米想走的精品電商硬傷是什么，電商是平臺(tái)型的，沒(méi)有任何品類在平臺(tái)上占據(jù)超過(guò)3%的流量，所以新品類上線帶給平臺(tái)流量，也分享其他品類的流量，觸發(fā)核爆

但小米網(wǎng)是手機(jī)帶流量導(dǎo)流給其他品類，行業(yè)理解這業(yè)務(wù)模式是不行的，歷史上出過(guò)3個(gè)統(tǒng)治級(jí)智能硬件，電視機(jī)、電腦、手機(jī)，在電視機(jī)之前，沒(méi)有任何一個(gè)智能硬件背后能衍生出生態(tài)，電視開(kāi)始背后有生態(tài)了，電視臺(tái)、電影行業(yè)、廣告行業(yè)，統(tǒng)治級(jí)智能硬件時(shí)代下，其他硬件都是比較弱勢(shì)的

所以當(dāng)之前小米手機(jī)市場(chǎng)份額被稀釋的時(shí)候，小米網(wǎng)流量也就不行了，還投嗎？小米開(kāi)始做米家了，流量不僅是手機(jī)了，而是小米的創(chuàng)新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，解救了精品電商之路，十倍發(fā)展空間

中場(chǎng)~