為什么OKR越來(lái)越火，我們看一下OKR在英特爾的誕生過(guò)程：

上世紀(jì)70年代，英特爾面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力，亟需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也就是下圖所示，需要從第一曲線，探索出第二曲線。眾所周知，大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型異常艱難，失敗率非常高，成功概率總體不到兩三成。在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間企業(yè)一把手往往會(huì)惶恐、不安、興奮、焦慮各種感覺(jué)糾結(jié)在一起，但僅有感受遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，具體如何做才能管理企業(yè)的轉(zhuǎn)型？

英特爾CEO格魯夫思考的核心是：

**我如何才能把公司所有人的注意力、所有的資源都放在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上？**

格魯夫借鑒了1954年彼得·德魯克《管理的實(shí)踐》中的MBO目標(biāo)管理，發(fā)明出iMBO即英特爾的目標(biāo)管理法，后來(lái)改名為OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，帶領(lǐng)英特爾的團(tuán)隊(duì)完成從第一曲線向第二曲線的轉(zhuǎn)型。



> 格魯夫?qū)KR有兩大期望：
1. 用OKR將目標(biāo)定義的更清楚（KPI是用一句話來(lái)定義，OKR是用一句話+3至5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)共同把目標(biāo)定義清楚）
2. 用OKR做目標(biāo)對(duì)齊：上下同欲、左右同源，將所有人的注意力始終拉向一處



從結(jié)果來(lái)看，格魯夫帶領(lǐng)下的英特爾轉(zhuǎn)型是成功的。

德魯克在《管理的實(shí)踐》中為什么推出目標(biāo)管理、自我管理？因?yàn)榈卖斂祟A(yù)測(cè)未來(lái)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)員工不再是體力勞動(dòng)者，而是知識(shí)勞動(dòng)者。

> 體力勞動(dòng)者：生產(chǎn)線的一份子，配合生產(chǎn)線從事生產(chǎn)活動(dòng)，用KPI來(lái)管基本問(wèn)題不大
知識(shí)工作者：面對(duì)的是摸不著、看不到的創(chuàng)意、想法、思路。比如你問(wèn)工位上的員工：“你在做什么？”員工回答：“我在思考”或者“我在思考，但是還沒(méi)有結(jié)果”。知識(shí)工作者的勞動(dòng)過(guò)程與成果不再像體力勞動(dòng)者那樣顯而易見(jiàn)，能夠監(jiān)督、能夠輕松地進(jìn)行評(píng)價(jià)。



很顯然，從60、70年代以來(lái)到現(xiàn)在，我們?cè)絹?lái)越印證了這樣的預(yù)測(cè)。

中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，從南方開(kāi)始，那時(shí)候往往都帶工廠，那時(shí)工人就是機(jī)器的一部分，KPI是奏效的。但是2000年以后進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、進(jìn)入科技公司時(shí)代，辦公大樓里每個(gè)員工對(duì)著電腦，你要怎么管理他？如果他不能夠自我管理，不能夠進(jìn)行目標(biāo)管理，企業(yè)很難管理他們。

> 什么是目標(biāo)管理：
定目標(biāo)——抓過(guò)程——復(fù)結(jié)果

這也就是OKR為什么能夠應(yīng)用而生，這些年在國(guó)內(nèi)能夠迅速推廣的原因。