假期在家，讀到一篇講“創(chuàng)業(yè)失敗”的論文——賓夕法尼亞大學(xué)法學(xué)院教授Elizabeth Pollman的

Startup Failure

，近期將發(fā)表在

Duke Law Journal

上。從事VC工作的這幾年，大大小小的“創(chuàng)業(yè)失敗”案例也經(jīng)手了不少，除了感嘆創(chuàng)業(yè)投資領(lǐng)域的“Power Law”之外，也真實(shí)地參與過一些“失敗項(xiàng)目”的處置，本文既是對這篇論文的閱讀筆記，也是對過去一些工作經(jīng)歷的復(fù)盤，閱讀過程中不時會與過往的案例產(chǎn)生回響。

一、為什么創(chuàng)業(yè)公司失敗后不“破產(chǎn)”？

雖然美國可能75%的創(chuàng)業(yè)公司最后都?xì)w于失敗，但是VC支持的創(chuàng)業(yè)企業(yè)（VC backed-startups）很少訴諸破產(chǎn)法，這是為什么？

從資本結(jié)構(gòu)看，創(chuàng)業(yè)公司的資金很少來自商業(yè)貸款，而更多是VC及其他機(jī)構(gòu)投資人的股權(quán)投資或“夾層投資”。

實(shí)際上，傳統(tǒng)借貸機(jī)構(gòu)很少向創(chuàng)業(yè)公司提供貸款。 在VC投資下，投資者通過現(xiàn)金流權(quán)和控制權(quán)的交換——隨著企業(yè)的成功逐步釋放控制權(quán)給創(chuàng)業(yè)者，從而控制風(fēng)險(xiǎn)，而不是通過傳統(tǒng)的抵押貸款模式。即便有些創(chuàng)業(yè)公司也做了類似“創(chuàng)業(yè)貸款”之類的債權(quán)融資，但往往比例不大，投資者（比如硅谷銀行）也很擅長通過清算公司知識產(chǎn)權(quán)來受償，而不是訴諸公司破產(chǎn)。 其次，

從創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)模式看，大部分公司都是依賴創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)以及他們的idea和知識產(chǎn)權(quán)等“輕資產(chǎn)”

，一旦公司發(fā)展失利，公司將如“冰山融化”一般潰散——員工離職（加州甚至沒有競業(yè)禁止）、期權(quán)也歸零，可用于破產(chǎn)清算的資產(chǎn)寥寥無幾。而且，知識產(chǎn)權(quán)這些資產(chǎn)也非常難以估價。 第三，從文化因素看，創(chuàng)業(yè)者和VC的圈子也很小，

VC也不想落下一個“壓榨創(chuàng)業(yè)者”的壞名聲影響其后續(xù)投資。

最后，

VC是通過一系列的投資組合來實(shí)現(xiàn)“power law”

，即通過那一兩個血賺的項(xiàng)目彌補(bǔ)不賺錢的項(xiàng)目，一旦VC判斷某個項(xiàng)目失利，更好的選擇可能是關(guān)掉這個項(xiàng)目，而不是在這上面牽扯過多精力（去破產(chǎn)）。 因此，從創(chuàng)業(yè)公司的資本結(jié)構(gòu)、法律制度及文化等因素出發(fā)，破產(chǎn)法在VC支持的創(chuàng)業(yè)公司里，都不是十分適用。 那么，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司失敗時，還有哪些退出渠道？

二、破產(chǎn)之外的其他路徑

1. 并購

這是最皆大歡喜的方式，不僅投資者、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以收回一些投資，也證明創(chuàng)業(yè)公司仍存在價值。

2. “購聘”（Acqui-hire）

與股權(quán)并購或者資產(chǎn)收購不同，這種“收購”是指將創(chuàng)業(yè)公司的員工承接過來，畢竟對很多公司來說，最“值錢”的就是它的團(tuán)隊(duì)，而其債務(wù)的主要構(gòu)成也可能是員工薪酬獎金福利，當(dāng)然，也能省下來一大筆遣散費(fèi)。 對于買方來說，收過來一批員工是次要的，更重要的是這些人可能具備完整的產(chǎn)品和研發(fā)經(jīng)驗(yàn)（相當(dāng)于買過來一個產(chǎn)品），也經(jīng)過磨合，可以很好地開展工作。 具體方式上，Acqui-hire小到可以僅是員工切換到買方，且賣方不起訴買方，買方給予員工一定激勵并向賣方支付一定對價；大到近乎是一個完整的并購交易，包含知識產(chǎn)權(quán)等的交割。當(dāng)然，有時候買方也可能只要部分員工。

3. 簡易破產(chǎn)程序（An assignment for the benefit of creditors “ABC”）

如果并購和Acqui-hire的方案都沒有，但公司仍有一定資產(chǎn)的，可以適用一些州法上的“建議破產(chǎn)程序”——An assignment for the benefit of creditors：將公司資產(chǎn)交給債權(quán)人處置，但這種方式比聯(lián)邦破產(chǎn)法更快，更簡便，也是非公開的方式，對公司管理層和董事的負(fù)擔(dān)更輕。

4. “關(guān)?！保╳ind down）

如果公司實(shí)在是沒有可用于清償?shù)馁Y產(chǎn)了，可以在賣掉僅存的任何資產(chǎn)后選擇自主清算。

5. “轉(zhuǎn)向”（turnaround）

保留公司殼，進(jìn)行資本重組，比如有些投資者會在收購多數(shù)股權(quán)后進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。另外，最近還興起通過SPAC的方式被借殼上市。

三、如何創(chuàng)造“容忍失敗”的創(chuàng)業(yè)文化？

上面講了這么多關(guān)于如何在傳統(tǒng)破產(chǎn)制度之外的退出方式，作者更想表達(dá)的是：當(dāng)我們說創(chuàng)造一個“容忍失敗”的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，究竟在說什么？ 在作者看來就是，

當(dāng)創(chuàng)業(yè)者失敗時，可以快速、體面、低成本地退出，從而進(jìn)入下一段創(chuàng)業(yè)或“進(jìn)廠上班”。

而聯(lián)邦破產(chǎn)法則讓破產(chǎn)的過程變得更加漫長、復(fù)雜且公開化，使得創(chuàng)業(yè)者可能無法盡快結(jié)束上一段失敗的業(yè)務(wù)，訴訟的公開化也使得其帶上“污點(diǎn)”，從而無法“輕裝上陣”。 為了更好地支持創(chuàng)業(yè)者在公司陷入“失敗”境地（Insolvency）時“體面地退出”，尋求對各方更有利的解決方案，作者就公司法、破產(chǎn)法及反壟斷法的諸多制度改革提出了建議： 公司法層面，重新審視公司資不抵債情形下的董事信義義務(wù)，劃清董事信義義務(wù)的界限，降低董事在做出公司處置決策時的風(fēng)險(xiǎn)。另外，在公司并購交易中，Trados案確立的“普通股股東最大化”原則可能有也需要充分考慮創(chuàng)業(yè)者的諸多公司處置選項(xiàng)，有些選擇可能看起來并不能使得股東利益最大化，但實(shí)為當(dāng)時情況下最佳的方案了。

破產(chǎn)法層面，聯(lián)邦破產(chǎn)法第7章的改革，應(yīng)進(jìn)一步借鑒州法的ABC制度，比如允許創(chuàng)業(yè)者在破產(chǎn)時自主選擇破產(chǎn)管理人，更多采取不公開的方式進(jìn)行破產(chǎn)清算。

反壟斷法方面，站在支持并購?fù)顺龅慕嵌?，?yīng)允許大型“壟斷”公司對中小企業(yè)的并購，而不是以反壟斷為由一概加以限制。

四、結(jié)語

前些年有些地方政府為了支持創(chuàng)業(yè)、“容忍失敗”，曾提出一些類似“創(chuàng)業(yè)補(bǔ)貼”“政府兜底”的政策，但這種拿著財(cái)政資金、“納稅人的錢”補(bǔ)貼一部分創(chuàng)業(yè)者的政策，本身就是值得商榷的，而創(chuàng)業(yè)失敗的“窟窿”，可大可小，是補(bǔ)貼不盡的。 這篇論文給與中國的啟示可能就在于，與其單純補(bǔ)貼創(chuàng)業(yè)者，倒不如從法律和制度層面支持創(chuàng)業(yè)者在失敗時“輕裝上陣”，而不至于陷在過去的失敗項(xiàng)目中無法自拔。

統(tǒng)一的目標(biāo)，共同的利益才能根本上解決部門的協(xié)作

很多公司都有不同部門和崗位之間協(xié)作配合的問題，甚至有“部門墻”嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展的情況出現(xiàn)，公司產(chǎn)生這些狀況是有很多因素造成的，比如公司內(nèi)部還未形成較為統(tǒng)一的核心價值觀，關(guān)鍵信息沒有實(shí)現(xiàn)跨部門和跨崗位的互通和共享，人員責(zé)任心和敬業(yè)精神欠佳等，但是筆者認(rèn)為，最核心的問題還是出在各個體系缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，內(nèi)部價值分配不公平而導(dǎo)致的。

如果一個公司有高度的企業(yè)文化共識，靠著統(tǒng)一的價值觀是可以避免公司不同體系的爭議和沖突的，但是這種氛圍的形成可不是一朝一夕之功，是需要累計(jì)小勝到大勝，在持續(xù)勝利的情況下才可能出現(xiàn)的土壤，屬于中醫(yī)療法，需要過程的積累，是長期建設(shè)事項(xiàng)，別指望一個發(fā)展中的公司立刻就會有這種氛圍。還有很多公司希望通過信息共享互通，大家彼此開放各自工作狀態(tài)的方式來解決這個問題，但是信息后續(xù)雖然實(shí)現(xiàn)了共享，但是因?yàn)闆]有利益的牽引和約束，單憑人的自覺性是很難做到“事情到我這里截止”的狀態(tài)的，更不用說還有處理信息的權(quán)責(zé)以及內(nèi)部流程的限制，這種做法的效果也不盡如人意，怎么較快的解決這個問題呢，對于發(fā)展中的企業(yè)而言，我個人認(rèn)為還是要在目標(biāo)制定和獎懲配套上好好的下功夫。

為了避免部門之間的目標(biāo)不一致，獎罰不對等，臨近年底做規(guī)劃的時候，我們需要注意以下問題

一、公司目標(biāo)體系要有層次，各個層次之間要有銜接點(diǎn)，特別注意的是不要讓“戰(zhàn)略目標(biāo)”最后成了“年度目標(biāo)”，“年度目標(biāo)”成了“季度目標(biāo)”

戰(zhàn)略目標(biāo)是公司愿景、使命和核心價值觀實(shí)現(xiàn)的載體，愿景和使命可以高度很高，設(shè)計(jì)很理想，但戰(zhàn)略必須要能承接它們的具體落地，如果戰(zhàn)略也是在空中飄，這說明一個公司是沒有明確發(fā)展策略的，只能說明公司的核心經(jīng)營層還沒有想清楚，這對統(tǒng)一公司的管理是沒有益處的，所以戰(zhàn)略不能務(wù)虛，它就是定位與格局，作為公司核心經(jīng)營層必須要想清楚怎么在行業(yè)里面進(jìn)行運(yùn)作。目標(biāo)體系我們可以分成三個層面：戰(zhàn)略目標(biāo)+市場目標(biāo)+年度目標(biāo)，都是由關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)加重點(diǎn)事項(xiàng)構(gòu)成的。

1、戰(zhàn)略可以從三個方面去設(shè)計(jì)（我們希望得到的結(jié)果）

對未來3~5年市場格局有重大影響，具有標(biāo)志性、示范性效應(yīng)，得到產(chǎn)業(yè)和客戶認(rèn)可的經(jīng)營指標(biāo)和對品牌、產(chǎn)品有著重大階段性影響力的事件；

商業(yè)模式的持久性可以經(jīng)受外部不確定性的考驗(yàn)，公司的核心競爭力不斷得到強(qiáng)化以及驗(yàn)證，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得到重大提升，逐步拉開與競爭對手的差異；

公司的管理效率得到持續(xù)性的改進(jìn)和提升；

2、戰(zhàn)略不是空洞的理想，而是挑戰(zhàn)的目標(biāo)加務(wù)實(shí)的策略構(gòu)成的，戰(zhàn)略輸出可以參考以下的綱要：

所在行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的價值鏈轉(zhuǎn)移趨勢，這是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，涉及到了公司的投資優(yōu)先排序、 戰(zhàn)略關(guān)鍵問題、目標(biāo)假定及需破題深入研究的理念等的初步優(yōu)先排序；

公司目前的競爭地位，客戶眼中的公司價值是什么，能否持久，以及公司相對競爭對手的差距和追趕目標(biāo)；

回答公司的新的機(jī)會和增長點(diǎn)在哪里，銷售端和產(chǎn)研端必須思考如何破局，并進(jìn)行相關(guān)路徑設(shè)計(jì)，明確資源需求與配置，設(shè)定好關(guān)鍵任務(wù) ，職能部門在此基礎(chǔ)設(shè)計(jì)支撐策略；

根據(jù)以上環(huán)節(jié)中設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)點(diǎn)啟動公司內(nèi)部業(yè)務(wù)變革和組織管理變革；

財(cái)務(wù)以及非財(cái)務(wù)的預(yù)測；

3、戰(zhàn)略實(shí)施效果的評估可以從業(yè)務(wù)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、能力指標(biāo)三個維度去衡量評估。企業(yè)容易忽視能力指標(biāo)這個維度，比如組織架構(gòu)調(diào)整的有效性，專業(yè)人才的專業(yè)支撐度，跟戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)的IT系統(tǒng)和流程的順暢性等，短期我們要審視關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成情況，評估戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的差距，識別執(zhí)行中的關(guān)鍵問題、障礙與風(fēng)險(xiǎn)，提出建議措施，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略規(guī)劃輸入；長期要看戰(zhàn)略的健康度，審視戰(zhàn)略是否帶來預(yù)期結(jié)果，識別行業(yè)/競爭/市場需求變化帶來的機(jī)會或威脅、對現(xiàn)有戰(zhàn)略的影響，識別更新或調(diào)整現(xiàn)有戰(zhàn)略的問題、 戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)與環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，審視結(jié)果作為下一輪戰(zhàn)略指引輸入。

4、與戰(zhàn)略目標(biāo)一脈相承的就是市場目標(biāo)，也可以稱之為山頭頭目標(biāo)，這個層面涉及到了公司對于核心客戶的規(guī)劃和公關(guān)，核心產(chǎn)品的研發(fā)和迭代、核心區(qū)域的突破和加深。市場目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)落在3~5年內(nèi)具體的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，它從客戶、產(chǎn)品、區(qū)域三個維度可以進(jìn)行縱向組合，又可以在突破、做寬、做深三個橫向維度做拉伸，比如價值產(chǎn)品在價值客戶和價值區(qū)域首次突破，價值客戶和價值區(qū)域的多產(chǎn)品覆蓋，價值區(qū)域或者價值客戶的價值產(chǎn)品份額提升。

市場目標(biāo)充分體現(xiàn)了銷售端與產(chǎn)研端的統(tǒng)一和拉通。也體現(xiàn)了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的分步路徑。

5、有了以上的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場目標(biāo)，才到設(shè)定我們的年度目標(biāo)，涉及到了業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力規(guī)劃等具體在年度要聚焦的任務(wù)和目標(biāo)。

年度目標(biāo)包含以下內(nèi)容

市場機(jī)會點(diǎn)到形成合同，或者本年度的階段性市場目標(biāo)是哪些

具體的策略和行動計(jì)劃（業(yè)務(wù)層面）

關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)

形成財(cái)務(wù)與人力預(yù)算

形成組織績效和個人績效

二、激勵管理要全域拉通，讓每一個環(huán)節(jié)成為利益鏈條上精密相關(guān)的一個環(huán)節(jié)。

我們經(jīng)常會看到這樣一個現(xiàn)實(shí)情況：銷售人員很起勁，但是其他協(xié)同部門積極性確不高，原因很簡單，大家都認(rèn)為銷售是有提成的，而自己干多和干好都差不多，那為什么拼了命幫別人掙錢呢。不要小看這個問題，自古以來都是“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，所以價值分配的鏈條要考慮到直接和間接接觸客戶的全鏈條，讓所有的人都知道，公司的收入和利潤的增加會帶來個人利益的變化，這樣才能有可能從底層邏輯上保持大家在目標(biāo)一致的情況下，動作也可以一致。

當(dāng)然，我說的全域獎懲拉通不是吃大鍋飯，這里面直接面向客戶創(chuàng)造價值和不直接接觸客戶的支撐體系貢獻(xiàn)是顯著不一樣的。內(nèi)部人員可以用拉車與坐車的進(jìn)行大類區(qū)分，既成本中心與利潤中心，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。獲取分享制是真理，但是需要解決幾個前提問題：和誰比，怎么比；多少人分，怎么分？收入對于員工是一個天大的事情，公司覺得給員工的薪資很合理與員工的自我感覺差異是很大的，我們需要建立“員工能力+公司經(jīng)營水平”與員工薪資收入結(jié)構(gòu)的對應(yīng)基線，目標(biāo)管理就必須要與這個進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)與聯(lián)動。

我們以公司進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)槔?，看如何來進(jìn)行全域激勵的拉通

1、均衡新業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)的獎金平衡

如果讓員工從現(xiàn)金流產(chǎn)品線（成熟業(yè)務(wù)）調(diào)去做多年后才能見成果的產(chǎn)品，會不會損害這些人的正常收益，這些問題是公司需要替員工考慮的，這也是人之常情，我們除了宣傳和教導(dǎo)外，還從激勵機(jī)制上進(jìn)行了設(shè)計(jì)與調(diào)整。

明確新產(chǎn)品為公司戰(zhàn)略投入產(chǎn)品，由公司承擔(dān)戰(zhàn)略投資。如果新產(chǎn)品線的KPI完成很好，人均獎金可以高于公司的平均年終獎，避免因?yàn)樾庐a(chǎn)品收入無法短期規(guī)?；瘞淼膯栴}。同時，考慮到實(shí)際利潤情況，也要規(guī)定新品線的最高獎金不得超過公司目前最佳盈利產(chǎn)品的最高年終獎。如此，既保證了現(xiàn)金流產(chǎn)品線員工的價值體現(xiàn)，也牽引有能力、有志向的員工向新領(lǐng)域前進(jìn)。

2、管理期望，打破大鍋飯。

即使是新業(yè)務(wù)，也要嚴(yán)肅考核，提高考核的精準(zhǔn)性，區(qū)分內(nèi)部的不同的貢獻(xiàn)。員工在新產(chǎn)品、新領(lǐng)域中的表現(xiàn)，也會有參差不齊的狀態(tài)的，因此價值的分配也要體現(xiàn)多貢獻(xiàn)者多得的原則。 管理團(tuán)隊(duì)每年都全員溝通新產(chǎn)品的獎金生成方式，讓員工時刻記住商業(yè)成功是衡量產(chǎn)品成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。同時，我們讓員工知道：獎金是努力工作掙來的，不是必然?？冃ЫY(jié)果不同，獎金也不一樣。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的獎金會有很大差距，保證優(yōu)秀員工得到良好激勵，甚至我們可以采用透支未來的辦法，從另外一個層面告誡員工，不要“小富即安”：現(xiàn)在的獎金是其他產(chǎn)品掙來的，新產(chǎn)品要還清所有“外債”，就要持續(xù)奮斗，爭取早日盈利。

3、新產(chǎn)品要保證獨(dú)立的組織架構(gòu)（準(zhǔn)事業(yè)部性質(zhì)）

新產(chǎn)品投入一定要保證全新的團(tuán)隊(duì)，把之前有經(jīng)驗(yàn)、有干勁的老員工吸引過來，在用好、激活老員工上做了以下嘗試。 新產(chǎn)品線要建立端到端組織獨(dú)立編制，確保重量級骨干到位，而這個獨(dú)立編制不僅是研發(fā)，且將交付、銷售都納入進(jìn)來，端到端打通；對關(guān)鍵崗位的職位稱重進(jìn)行傾斜，吸引猛將墾荒；快速提拔優(yōu)秀骨干，用成長來激勵員工。如此，出現(xiàn)了老員工帶新員工，新員工激發(fā)老員工的斗志，萬馬奔騰，共同前進(jìn)的局面。

4、利益分享，實(shí)現(xiàn)共贏

一個大的產(chǎn)業(yè)鏈中，不同產(chǎn)品賺錢總有先后。如何推動后發(fā)力的產(chǎn)品線持續(xù)的投入？從宏觀角度出發(fā)，從打造整體良性產(chǎn)業(yè)鏈條出發(fā)來做出規(guī)劃。對于初期比較難贏利的A產(chǎn)品線，其他產(chǎn)品線投入人員開發(fā)，而A產(chǎn)品線負(fù)責(zé)端到端管理，收入也歸A產(chǎn)品線。A產(chǎn)品線與其他關(guān)聯(lián)部門組成聯(lián)合小組，對A產(chǎn)品線的規(guī)劃、立項(xiàng)、投入進(jìn)行快速決策。從而調(diào)動了A產(chǎn)品線投入的積極性，不為眼前利益致使長遠(yuǎn)利益受損。

公司的薪酬激勵包不僅僅是拉開不同貢獻(xiàn)的員工的收入差距，我們也不能忽視那些所謂成本中心或者基礎(chǔ)職能崗位，從事基礎(chǔ)性工作的員工也是公司機(jī)器運(yùn)作的一部分，他們也應(yīng)該有社會可比性的收入待遇，如果一個公司總是不斷拉高業(yè)務(wù)一線的收入水平，這樣就難免會在產(chǎn)生內(nèi)部激發(fā)矛盾，比如客服崗位和銷售崗位，你好不容易銷售出去的產(chǎn)品就因?yàn)榭头碾S意而葬送掉客戶滿意度，應(yīng)該是各個層級都可以享受到公司增長帶來的收益，所有的崗位都是為了滿足客戶需求和提升客戶滿意度而存在的，這樣才能形成組織戰(zhàn)斗力，我們不僅要拔高優(yōu)秀員工，但是拔高優(yōu)秀員工也不意味著靠打壓其他層級的員工來實(shí)現(xiàn)的，優(yōu)秀員工要加大激勵力度，基層普通的員工也要獲得社會可比的薪酬競爭力，這個點(diǎn)又成為倒逼公司經(jīng)營增長的驅(qū)動力。

用RFM方法搭建CRM系統(tǒng)

To C與To B因面向的對象不同，所以CRM系統(tǒng)設(shè)計(jì)的方向也不同。在CRM系統(tǒng)中，RFM模型也是我們可以借鑒的方式。

CRM系統(tǒng)作為客戶管理系統(tǒng)，我們在設(shè)計(jì)前首先需要分清我們的客戶會有多少類型？

RFM模型定義：

最近一次消費(fèi)：（recency）

消費(fèi)頻率：（Frequency)

消費(fèi)金融：（Monetary)

由這個定義我們可以把客戶分類為4種：

重要價值客戶：最近消費(fèi)時間、消費(fèi)頻次和消費(fèi)金額都高

重要保持客戶：最近消費(fèi)時間比較遠(yuǎn)，但消費(fèi)頻次和金額都很高

重要發(fā)展客戶：最近消費(fèi)時間比較近、消費(fèi)金額高、但頻次不高

重要挽留客戶：最近消費(fèi)時間遠(yuǎn)、消費(fèi)頻次不高、但消費(fèi)金額高

CRM系統(tǒng)的搭建就是需要圍繞用戶在 app或產(chǎn)品中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，去觸及上面4類用戶。

CRM系統(tǒng)的框架

To C的CRM系統(tǒng)與To B最大的不同，是不需要線索與商機(jī)管理。針對每個用戶的操作、購買行為、用戶畫像展開客戶銷售工作。

如果你正在從0到1搭建CRM系統(tǒng)，那可以對比上面的5個基本功能，相信一定會是上面的衍生，至少都包含4個模塊。

在CRM系統(tǒng)中，用戶數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)也會按3個層次劃分

▲圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

全面解釋下以上各個單元的功能及其邏輯關(guān)系：

用戶端（landingpage）：

廣義上的所有用戶與平臺系統(tǒng)產(chǎn)品的接觸交互頁面，包括全形態(tài)的用戶端產(chǎn)品（App\H5\微信等），涉及所有業(yè)務(wù)產(chǎn)品（包括商品、服務(wù)、交易、營銷等用戶端）；

DBW：

會員數(shù)據(jù)倉庫，用戶數(shù)據(jù)在landingpage上產(chǎn)生，通過ETL（數(shù)據(jù)清洗與抽?。罱K落位到數(shù)據(jù)倉庫中 ，用于CRM業(yè)務(wù)端調(diào)取使用；

平臺運(yùn)營端：

理論上，平臺運(yùn)營端能夠調(diào)用數(shù)據(jù)倉庫存儲的全量數(shù)據(jù)，跨品牌統(tǒng)計(jì)描述會員屬性，對其進(jìn)行營銷使用；

品牌運(yùn)營端：

品牌能夠?qū)ζ淦放脐P(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)端產(chǎn)生的會員數(shù)據(jù)進(jìn)行管理使用，平臺可以適當(dāng)對品牌適當(dāng)匿名開放宏觀會員的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，便于品牌對同業(yè)態(tài)用戶行為進(jìn)行了解掌握，以便營銷決策；

數(shù)據(jù)營銷產(chǎn)品：

所有的數(shù)據(jù)營銷產(chǎn)品，都是有人（會員數(shù)據(jù)）、渠道（溝通工具）、時段（投放時段）三個維度資源構(gòu)成，具體說就是在什么樣的時段內(nèi)通過什么渠道對什么樣的人進(jìn)行營銷內(nèi)容的投放。

CRM系統(tǒng)的做好三點(diǎn)

CRM系統(tǒng)核心是方便企業(yè)更好開展?fàn)I銷和管理客服信息。

建立、管理并充分利用客戶數(shù)據(jù)

提高客戶滿足度和ROI

分析客戶流失與留存原因

CRM營銷對象不管是B端還是C端，其最終用戶是人。從信息流轉(zhuǎn)與營銷的角度就分：主動觸發(fā)與被動接受。

▲圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

主動推送：

需要根據(jù)用戶畫像、用戶的行為、發(fā)送時機(jī)、發(fā)送內(nèi)容保證。

自動觸發(fā)：

做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的觸發(fā)設(shè)置，比如進(jìn)入下單頁應(yīng)該觸發(fā)優(yōu)惠券或銷售進(jìn)入。

CRM系統(tǒng)這對用戶營銷，是需要不斷增加新的數(shù)據(jù)字段，越來越多的數(shù)據(jù)增補(bǔ)字段導(dǎo)致信息資源并不充分。能夠在業(yè)務(wù)中獲取準(zhǔn)確的用戶信息數(shù)據(jù)，可以幫助營銷效果更好。