導讀：供應鏈管理需要全局觀和戰(zhàn)略視角。在制定供應鏈戰(zhàn)略和架構之前，企業(yè)必須先理解其產品供需特征和戰(zhàn)略定位，特別是不同產品線中的供需特征差異，如此才能對癥下藥。

供應鏈這個詞這幾年很熱，談電商、談O2O、談芯片、談國內經濟，莫不扯到供應鏈環(huán)節(jié)，要么說“競爭的核心在于供應鏈的競爭”，要么說“能成事，在于供應鏈的完整”，要么說“能做到如此低價的，靠的還是全球供應鏈管理做得好”。

然而，做好供應鏈管理并不是一件簡單和短期的事情，世界上供應鏈管理做的好的企業(yè)并不多，即使是那些做的好的企業(yè)，也不是一朝一夕完成的，而且到現(xiàn)在為止也還在不停的優(yōu)化改進中。企業(yè)要想真正地提升供應鏈管理水平和效率，就從做好下面幾件事情開始。

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供應鏈是高效協(xié)同的組織形態(tài)

供應鏈不是單純的生產運營供求鏈條，而是上通產品創(chuàng)新，下接用戶市場變化，前承企業(yè)戰(zhàn)略，后啟可持續(xù)發(fā)展的關鍵能力。

供應鏈管理需要全局觀和戰(zhàn)略視角。在制定供應鏈戰(zhàn)略和架構之前，企業(yè)必須先理解其產品供需特征和戰(zhàn)略定位，特別是不同產品線中的供需特征差異，如此才能對癥下藥。

新競爭常態(tài)下，供應鏈運行規(guī)則正朝著客戶需求而改變，供應鏈從內部生產導向轉向外部客戶需求導向，基于數字化技術支持的協(xié)同開放，以高速、低耗的方式地完成它需要的調整，更加敏捷、柔性地一體化供給滿足客戶。

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找到正確的方法論

在供應鏈領域，我們面臨的都是些老問題，比如高庫存，低周轉；應收賬款難，應付賬款拖；成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。這些老問題根深蒂固、日復一日，供應鏈壓力逐年遞增地困擾著我們，為什么一直努力解決還得不到解決呢？

不是因為我們的能力沒提高，也不是因為我們的努力程度不夠，而是因為我們路徑依賴，解決問題的思路錯了，需要方法論的范式轉移。

供應鏈以客戶為導向，對內跨部門協(xié)同抓核心矛盾、抓有效產出，進行戰(zhàn)略和目標達成共識并聚焦行動，而非面面俱到。

筆者時常和企業(yè)團隊在一起探討“兩點兩問”：公司明年業(yè)績要增長一倍，供應鏈的“協(xié)同點”和“瓶頸點”是什么？什么會成為我們的制約要素？優(yōu)先聚焦攻克哪個點呢？

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供應鏈管理的重要指標

供應鏈管理注重什么指標？供應鏈主要看三個維度：客戶需求——庫存量——供應，在這條“供需平衡鏈”上重點抓好兩對指標的平衡：質量與成本、交期與庫存。這兩對指標不能把它對立化，要同步優(yōu)化。質量最優(yōu)，成本最低。庫存最優(yōu)時，交期要有保證。

VUCA（動蕩、無常、復雜、模糊）時代，需求管理非常重要。需求信息向供應商開放，表面是利他，其實是利己。

關注并提升商品周轉率和動銷率：商品周轉率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產品就越少。一個關注商品價值變化，一個關注存放價值變化。

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信息不對稱，及時溝通

信息不對稱是造成供應鏈不確定的兩大因素之一。供應鏈伙伴不愿共享信息（關系問題），或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息（連接問題），就造成信息不對稱問題。

作為供應鏈管理者，除了低頭拉車，更要學會抬頭看路，至少要拿出20%的時間與資源，主動與客戶連接，主動與客戶溝通，主動與客戶聯(lián)合改善。

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優(yōu)化流程，降本增效

敏捷供應鏈需要建立整條供應鏈條上的成本模型，要做成本節(jié)約最好是一條供應鏈一起走，這條鏈上的相關所有部門，甚至所有企業(yè)協(xié)同降本。除了我們自己內部之外，客戶、供應商都要參與起來，整體成本才能可觀地下來。

對于采購供應鏈人員來說，想要高效地做好工作，一套行之有序工作方法必不可少：

● 將采購部近期所有工作，所花時間全部記錄下來；
●?邀請自己的上級、老總一起來確定各項工作價值的高低；
●?將工作事項分別填入價值高－時間少、價值高－時間多、價值低－時間少、價值低－時間多四個象限；
●?價值高－時間少象限的工作事項，盡量多做；價值高－時間多象限的工作事項，堅持做；價值低－時間少象限的工作事項，少做或授權做；價值低－時間多象限的工作事項，從今天起必須做過決定：不做！

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梳理客戶價值

建立跨部門協(xié)同，除了要以客戶需求為指揮棒，還需要站在客戶的角度重新梳理各部門的客戶價值，即各部門存在，對客戶提供的價值和貢獻到底是什么？

比如質量部門存在，對客戶的價值梳理后發(fā)現(xiàn)，客戶期望質量部成為客戶的代表，傳遞客戶的標準和期望，做好質量策劃，給各個部門提出改進建議，而不是通過檢驗來對生產部門進行管控。

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加強橫向溝通

在各部門梳理客戶價值后，還應加強部門間的橫向溝通。尤其是采購、生產、技術之間定期坐一起交流非常必要。

我們在輔導企業(yè)落地過程中，發(fā)現(xiàn)跨部門降本比各個部門分別降本更有意義、更有成效，全員準確理解客戶需求，部門間相互理解，協(xié)作越來越順，而且還碰撞出幾個比較大的降本項目。

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采購是利潤來源的動力點

很多人認為采購就是拿著錢把東西買回來就行，這個錯誤認知來自于個人采購。也因為個人花錢買東西很容易，所以很多人就認為采購很容易。企業(yè)采購是以各種方法優(yōu)選獲取外部資源，滿足企業(yè)經營與戰(zhàn)略需要的行為。

采購≠供應鏈，但采購在供應鏈中真的很重要！采購，除了購買這一種常見方式外，還包括借用、租賃、聯(lián)營、外包、置換、投資、贊助等多種其他方式。

采購是創(chuàng)造和產生利潤來源的動力點。采購省下的都是凈利潤，采購成本每降低1%，企業(yè)的利潤率將增長5%-10%，而且這個增長通過內部管理提升就可以實現(xiàn)。

企業(yè)老總們要向銷售要收入，更要向采購要利潤，向采購要供應鏈競爭優(yōu)勢。因此，應把采購職能從保證供應升級到成本管控中心，再從成本管控中心升級到利潤中心，采購是一座待挖掘的金礦。

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基于客戶進行供應商選擇

經常被問到如何選擇供應商、評價供應商時，指標與權重如何設定？如果站在供應鏈管理的高度，答案是簡單清晰的，客戶如何選擇我們，客戶如何評價我們，我們就如何選擇、評價我們的供應商。

如果客戶選我們的指標和權重是：質量占50%、成本占30%、交期占20%，那我們選供應商時，也得質量占50%、成本占30%、交期占20%，這樣，我們的供應商才能助力我們的供應鏈，才符合我們的客戶需求。

要重視供應商關系建設，做好供應商協(xié)同，這是企業(yè)競爭力的構成部分。另請記得有個成本最低、效果最明顯的供應商激勵方法：給表現(xiàn)好的供應商發(fā)一封真誠的感謝信吧。

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安全庫存：應對不確定性

安全庫存，是用來應對不確定性的。但庫存就意味著成本，供應商的成本總是會以各種方式轉嫁給客戶，從而造成了生產商總體供應鏈成本的高昂和浪費。

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